管理會計在基建項目財務管理中的應用

涂小燕（高級會計師）

（福建省泉州臺商投資區城市建設發展有限公司福建泉州362000）

一、引言

目前，我國建筑施工企業基建項目財務管理尚不完善，還存在諸多問題，例如招投標采購不合規、合同管理不規范、日常監督管理松懈及賬務處理標準不一致等，對企業財務管理和經營效益的提高造成了較大不利影響。而管理會計可以通過以往決策獲取經驗來預測未來和控制當下，滿足了管理者進行內部決策的數據信息需求，也為業務與企業戰略規劃的協調提供了緩沖和空間。管控機制理論是管理會計的核心，以激勵機制設計、衡量和評價以及積極應對的決策支持是多學科化的充分體現。雖然管理會計的優勢已經得到了一定的驗證，但是傳統財務管理模式較為根深蒂固，而管理會計的應用會受到既定群體的排斥，應用過程及結果也存在一定的不確定性和風險，現階段管理會計在財務管理中的應用偏少。因此，研究管理會計的具體應用案例對于推廣該管理模式具有重要的現實意義。

二、建筑施工企業傳統財務管理模式的不足及管理會計的優勢

（一）傳統財務管理模式的不足。（1）財務的監管方式和手段無法及時跟進新業務及市場環境的變動。當前，市場環境發展轉變速度較快，為應對外部環境和客戶需求的不斷變更，企業內部組織架構和商業模式也處于不斷調整之中，新業務和新業態層出不窮。然而，由于建筑施工企業基建項目分散，存在各自為政的情況，同時，企業財務制度體系也需要時間進行完善，造成企業財務管理的監管方式和手段無法及時跟進新業務及市場環境的變動，企業對于資金、成本的監管和財務管控能力偏弱。而且，國內大型招投標項目大多采用總公司中標委托下屬公司施工管理的模式，更容易造成財務管理標準不統一、信息可用性較差和無法反映財務績效等問題，降低了建筑施工企業的財務管理水平。（2）部分建筑施工企業內部的會計政策及核算方法尚未統一，會計處理不夠規范，整體會計信息質量和透明度不高，可比性和時效性較差，管理層的決策信息不夠充分、準確。大型建筑施工企業一般在全國各地甚至國外都有施工項目，區域集中度較低，各地的交通及信息等資源環境條件不均衡，會計核算單位也呈現出點多線長的狀態，資源共享程度低，部分人員配置、財務結構、辦公設備和場地等存在重復建設情況，增加了建筑施工企業的財務管理成本。（3）隨著建筑施工企業的發展和壯大，市場競爭會愈發激烈，業務也會愈發復雜，而傳統財務管理模式下的企業內部管理流程較為繁雜，管理模式也相對落后，因此自身的內控、稅務、資金及法律風險也相對偏高，企業的管理風險有所增加。（4）隨著企業規模的擴張，工程項目、分子公司和合同額也會增加，企業需要核算的會計主體不斷增多，但是傳統財務管理模式下每個分子公司都需要建立財務組織機構，財務人員的數量無法應對企業的大規模擴張，同時現有財務人員的水平也參差不齊，新入職員工對企業管理的認知與經驗不足，因此財務人員數量及質量難以與企業發展相匹配。

（二）管理會計在建筑施工企業中的應用優勢。建筑施工企業規模的擴大與施工項目的增多給財務管理帶來了較大挑戰，需要企業更為重視戰略調整，制定科學合理的戰略規劃企業未來發展，以提高管理質量和效率，滿足企業的發展需求。管理會計主要通過整合處理財務會計信息來為管理者提供決策支持依據，保障決策符合企業發展狀況。同時，管理會計還能明確企業盈利和償付能力，便于管理者了解和掌握企業具體經營情況，進而不斷優化財務管理水平。項目類型多且施工建設周期長是建筑施工企業的主要特點，管理會計可以實現財務信息產品化，與國家政策發展目標相一致，可顯著提高企業內部管理服務質量。除此之外，企業在不斷適應信息化環境的同時推動自身的全面變革，可以更好地提高生產力水平和財務管理水平。管理會計同樣需要企業在傳統財務基礎上融入大數據技術，利用數據庫和結構化方程模型等方式優化財務處理水平，同時展現一定時期內建筑施工企業的財務發展狀況。管理會計還可以數據化指標來解釋企業的經營發展信息，細化報表內容，全面實現處理流程的信息化建設，還能加強財務信息處理的保密性，推動企業內部管理質量的提升。

三、管理會計在企業基建項目財務管理中的具體應用

（一）A公司基建項目財務管理存在的問題。A公司成立于1994年，擁有市政公用工程施工總承包及施工特級資質、工程設計市政行業及建筑行業甲級資質，可提供政府重大項目投資融資、規劃設計、工程施工和運營維護全生命周期服務。公司擁有標準、專利等自主知識產權和專有技術，具有地上、地面和地下全面的建筑工程施工能力，目前已通過《質量管理體系》《環境管理體系》等多項體系認證。公司以優良的工程質量、領先的技術優勢、優質的服務理念獲得了社會的廣泛認同，并于2006年在深圳證券交易所上市。

公司不斷嘗試新領域并注重發展自身技術，獲得了社會的廣泛認可，所承接的基礎建設工程也在不斷增加，項目投資額隨之不斷增長，為此，公司不得不多渠道進行融資或貸款，項目資金來源多元化不斷凸顯。相應地，款項的債權方為了確保自身資金的收回而加大了對公司的監督力度。在此背景下，公司基建項目財務管理的重要性更為凸顯，但是，公司當前的財務管理水平未能跟進環境變化適應新形勢，從而出現種種問題，如表1所示。

表1 A公司基建項目財務管理問題表

（二）管理會計在A公司基建項目財務管理中的具體應用。A公司的主要經營范圍是市政路橋、軌道交通、地下空間、房屋建筑、生態環保等工程施工以及房地產開發、基礎設施項目投資建設，項目建設周期長且投資規模大，對企業財務管理水平的要求也就更高。現階段，公司規模擴張速度較快，承接的基建項目也越來越多，現有的財務管理體系已無法滿足企業的戰略規劃需求，進而對公司的后續發展帶來一定阻礙。為此，公司將管理會計融入到項目建設全過程，同時結合成本控制、預算管理和平衡計分卡等方法進一步提高公司經濟效益。

1.結合公司戰略制定項目前期管理策略。公司制定了相關規章制度來提高財務人員對基建項目管理的重視并規范管理流程，在具體實踐過程中，財務人員需要在項目籌劃階段了解和掌握項目基本情況，并結合往年類似項目的歷史數據，對各項建設方案進行比較。同時，積極關注市場材料及人工費用等行情的變動，確保項目資金的預算更為準確。財務人員為切實做好項目財務評價，利用本量利、盈虧分析和投資決策分析等方法籌謀項目籌資方式及投資規模，提高項目概算合理性和準確性。除此之外，公司還對企業進行了綜合分析評價，以確定項目整體的年度及季度投資規劃，同時，根據公司融資及自有資金使用情況預測下一會計年度公司需要籌措的資金數量，并交由項目主管部門進行審查，并作出進一步的調整。

2.嚴格把控基建項目招投標的合規性。公司財務部門首先向項目相關部門明確項目設計與預算是否通過了上級部門的審核，是否需要進行部分修改。若審核通過，財務人員還需要對基建項目的招標方式、組織形式進行審查。若審核未通過，財務人員則需要根據批復要求進行修訂，情況嚴重的還可選擇放棄該項目。之后，財務人員還要對設計圖紙和技術資料進行審查，驗證其是否符合基建項目招標方提出的要求，并就不符合要求的部分提出意見，由項目設計方進行改正。同時，財務人員也要仔細審查招標文件，以免文件存在含糊不清或損壞建設方利益的條款，盲目投標反而會對公司造成不利影響。對于條款描述不清的地方，財務人員還要積極與招標方進行溝通交流，明確具體要求，在保障公司利益的同時還會增大基建項目中標的可能性。而且，招標方的付款方式及條件也要滿足公司需求，以使資金可以及時周轉并為下一個基建項目提供助力。除此之外，財務人員還要衡量公司自身其他工程的完成及建設進度情況、銀行資信情況和財務狀況，判定公司能否承擔基建項目的建設工作。在舉行招投標會議時，財務人員還要與其他職能部門共同組建投標小組，參與政府工程的投標工作，并負責向招標方介紹工程建設方案及造價等情況，以使招標方了解公司建造優勢。若公司成功中標，財務部門還要審核雙方合約中各項條款是否與招投標會議達成的結果一致，審核通過即可進行下一輪的會簽，以保障公司利益不受損害。

3.構建項目預算體系，監管項目執行情況。

（1）編制中長期滾動預算。公司通常以五年為基準建立項目規劃和預算，同時以三年為期進行滾動預算，每年末財務人員還需要制定下一會計年度的工程資金預算，上述預算及規劃共同組成了公司基建項目的短期、中期及長期預算整體框架，以保障建設工程中公司資金周轉的順暢，且能供應項目建設的資金需求。與此同時，公司的財務人員還要遵循戰略協同、發展驅動和有效銜接的原則，協調公司戰略規劃與基建項目五年規劃，使兩者在發展與最終結果上步伐統一，共同推動公司的健康有序發展。財務人員綜合公司全部工程項目建設資金使用情況以合理規劃配置和籌集資金，將預算管理的理念貫徹到整個工程日常管理之中。在編制五年規劃的基礎上進一步細化編制三年滾動預算，此后每年度預算的編制是對上述預算的補充和調整，保持與公司戰略規劃的一致性，也可提前配置各項資源，使其更為精細化，預算更加貼合實際。而且，三年滾動預算可以與五年預算目標進行對比，分析差異存在的原因，有針對性地進行基建項目目標的調整，以適應公司所處環境的變動。

（2）細化項目預算管理。公司通常以企業發展規劃作為項目的戰略目標，而上級下發的考核目標則是基建項目的具體指引，兩者結合構建起了公司的預算管理體系，其具體編制流程如圖1所示。公司的項目推進委員會首先下達年度總體計劃。其次，綜合組根據公司現有基建項目建設情況判定當年需要融資的款項及是否還需要承接其他工程，由此制定詳細的項目發展和建設計劃。再次，各項目支出小組依據綜合部門的詳細計劃編制各個基建項目的支出預算報表，提前規劃資金使用情況，防止項目建設中斷；財務部門匯總各項數據信息制定基建項目總預算，保障公司資金正常流轉。最后，根據項目具體情況測算各類考核指標，交由項目推進委員會負責進行年終考核，依結果進行獎懲，提高職工工作積極性。通過預算管理體系的編制，公司可以合理安排項目計劃并將財務數據融合其中。

圖1 A公司基建項目預算編制流程

項目延期是基建技改項目實施過程中最常面臨的難題。由于技術改進的復雜性、施工情況的多變以及需要與前期施工協調配合等因素影響，項目往往不能按照前期批復的竣工周期進行竣工結算，從而出現工期延后問題。一旦出現這一狀況，上級部門下達的財政預算執行效率和投資完成率等考核指標也就難以達成，無疑會降低該基建項目的考核評分，也會影響相關人員的部分薪酬及獎賞發放。為此，項目的預算管理和事前控制是項目預算管理的重要關注點，財務人員需要將所有的項目資金納入預算管理之中，同時，年度預算則是項目資金使用的總綱。其中，項目支出預算表要分類別、分項目進行編制，以便管理層更好地掌控和及時調整資金使用情況，項目支出預算報表要細化到年度、季度和月度。財務人員還需要考驗技改工作推進能力及測算水平，因此需要根據當年的資金預算及付款計算財政預算執行率和投資完成率指標，并不斷調整獲得最適合公司的考核體系。除此之外，財務部門還需要根據已編制完成的資金預算表監督項目的具體實施和執行情況，對申請撥付的資金進行審批，與預算存在差異的部分則要及時了解成因，若為不可抗力因素，需要調整預算表的相關數據信息，反之則需要查驗是否可以優化，以進一步控制施工成本費用的支出。申請撥付的資金超出預算額度或不在預算中的資金，則要嚴格把關，不予付款，而且還要監督相應業務部門，規范資金申請批復流程，保障資金使用的合法合規性。

（3）完善基建項目考核評價體系。考核評價是對項目進行監督管控的有效手段之一，在此階段，基建項目預期目標的實現和投資收益都是財務部門需要重點關注的方面，可分別從經濟、技術和財務層面評價項目績效。與此同時，財務部門還需對比分析基建項目實施后的各項指標與預期目標是否一致，對于未完成的部分要探究其成因，對于如期完成或縮短預期工期的基建項目要總結其成功經驗，以便為后續基建項目的財務管理提供一定的引導和借鑒。

（4）防范資金風險。對于不符合結算手續和規章制度的款項支出，財務部門有權拒絕付款。與此同時，管理人員不可隨意辦理付款手續，而是要依據項目進展的實際，若存在不符之處，財務部門可向上級部門報告，對涉事人員進行嚴肅處理，以保障資金安全，防范資金風險。在基建項目具體實施過程中，財務部門應認真對比分析籌資方案的風險、技術條件和成本，選擇綜合條件最為優異的籌資方案供管理層決策，以實現基建項目投資效益的最大化。