適應性戰略績效管理：面向高質量發展的“雙高”建設管理創新研究

臧志軍

摘 要 目前“雙高”建設的管理有明顯的目標管理色彩，這導致“雙高”建設對國家和地方的整體戰略關照較少，難以達成“雙高”建設的目標。“雙高”建設的績效管理實質上是對組織績效的管理，因此應形成對“雙高”建設的戰略性績效管理。“雙高”建設的戰略績效管理既要追求宏觀戰略與學校戰略的平衡性，也要追求與新發展形勢的適應性，即開展“雙高”建設的適應性戰略績效管理。

關鍵詞 目標管理;適應性績效;戰略性績效管理;“雙高”建設

一、前言

2019年4月，教育部、財政部聯合印發的《關于實施中國特色高水平高職學校和專業建設計劃的意見》（以下簡稱《意見》）正式啟動“雙高計劃”，它以價值導向服務經濟社會高質量發展，以問題導向強化職業教育類型特色，以目標導向促進職業教育現代化加快實現，對我國職業教育高質量發展意義重大。如何高質量推進“雙高”建設是繞不開的研究課題。

《意見》明確“雙高計劃”是通過國家頂層設計，構建扶優扶強、持續推進的建設機制。“雙高計劃”不僅強調學校的主動作為，更要求建立統籌決策、研究咨詢、分工落實、監督評價、總結推廣的工作鏈條，完善項目組織管理;并提出“制定項目績效評價辦法，建立信息采集與績效管理系統，實行年度評價項目建設績效”的具體要求。貝茨和霍爾頓（Bates&Holton）指出：績效是由多種結構組成的變量，所選擇的角度不同，獲得的結論也會存在差異[1]。正因為如此，績效管理的理論、方法、工具越來越多。為使“雙高”建設高質量、健康發展，使“雙高”建設真正發揮引導職業教育高質量發展的功能，需要對“雙高”建設績效管理的性質、策略等問題進行深入研究。本文將首先分析“雙高”建設績效管理現狀，再通過績效管理一般理論的梳理對“雙高”建設的績效管理進行定性，并在此基礎上討論如何通過績效管理提升“雙高”建設品質。

二、目標管理：“雙高”建設績效管理的現狀

方振邦認為自上世紀70年代以來的績效管理思想的變革主要發生在兩個方向上，在橫向上從單純的財務指標擴展到全面地考察企業，在縱向上從單純的測評上升到對企業進行戰略管理。其中，表現性評價、目標管理、關鍵績效指標和平衡計分卡可以視為績效管理理論與工具的演進進路[2]。

我們認為“雙高”建設的績效管理正處在這個進路的目標管理（MBO）階段。首先是因為“雙高”建設的績效管理中的目標生成方式與目標管理高度一致。彼得·德魯克提出目標管理的一個重要驅動力是改變以往上級定目標、下級執行的單向度管理。他提出，上、下級應該共同制訂績效目標，從而使不同管理層級間形成良性的目標耦合。“雙高”建設的任務正是這樣制定的：國家提出“雙高”建設的總體目標，每所學校的目標由各校自行制定。從實際執行的過程看，各校都通過上、下級的溝通完成了目標的制定。

其次是因為“雙高”建設的績效管理過程與目標管理高度一致。2020年12月，教育部、財政部聯合印發的《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃績效管理暫行辦法》（以下簡稱“辦法”）的核心內容是組織實施績效目標管理，即依據設定的績效目標實施過程監控，開展績效評價并加強評價結果應用。也就是說，“雙高”建設的績效管理是一個“績效目標—實施過程監控—績效評價”的三維結構。這與德魯克的目標管理理論高度吻合。德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成更小的目標后才能夠實現[3]。按照德魯克的設想，目標管理是一種程序，要求上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標。接下來就是實施目標，即對實施過程的監控。最終是對結果的評價和向組織成員的反饋。

從現實的“雙高”建設任務書編制來看，整個建設可分為10多個大項目，每個大項目再細分成若干子任務，并把這些子任務分解到具體年份。每年的子任務都要求有明確的建設成效和相應的資金使用情況。因此可以說，目前對“雙高”建設的績效管理具有濃重的目標管理色彩。

學界對目標管理的優劣勢進行了深入研究。一般認為，目標管理建立起了目標鏈條和目標體系，并明確了結果，因此控制目標實現的能力較強。但是，目標管理會產生大量的紙面作業，會使員工的注意力集中在目標上而忽略工作過程，以及大量的其他問題[4]。對“雙高”建設而言，目標管理的主要問題不在操作技術上，而在于對“雙高”建設的戰略性目標關照不夠。有研究認為實施目標管理容易出現組織中不同部門、不同團隊、不同個人發展目標相背離的現象[5]，最終導致戰略稀釋。

三、戰略性：面向高質量發展的“雙高”建設績效管理的基本定性

績效一般是指工作的效果和效率，可以分為個人績效、群體績效和組織績效。最早的績效評價主要面向個人。早在19世紀初期，羅伯特·歐文堅持以人為本推進人性化管理，根據工人的表現進行考核。科學管理的代表人物泰勒則強調通過工作標準化來提高績效。在斯坦利·西肖爾發表《組織效能評價標準》后，組織目標、組織績效受到越來越多的關注。彼得·德魯克發表《管理的實踐》之后，績效評價逐步與組織的戰略聯系起來。卡普蘭和諾頓發表的《平衡計分卡——驅動業績的衡量體系》標志著平衡計分卡作為衡量組織績效的工具正式問世。自此，戰略性績效管理理論體系逐步形成[6]。

周宇霞等人通過對戰略性績效管理研究的綜述，提出了戰略性績效管理系統的基本模型。他們認為整個模型由遠景目標、企業戰略、組織績效和個人績效四個層面所構成[7]。顯然，這四個層面都是面向單個企業的，這對教育這樣的公共事業顯然是不合適的。借鑒周宇霞等人提出的四層次框架，教育的戰略性績效管理系統可以由宏觀目標、學校戰略、組織績效和個人績效構成。其中，宏觀目標不是一校的目標而是由若干學校構成的一國、一地的總的教育或非教育目標;學校戰略是指超越具體項目的學校的整體戰略;組織績效是指整個學校或學校中部門的績效;個人績效是指與教職工個人相關的績效。