論國企人力資源專業管理模式的轉型

周 煉

（天職國際會計師事務所，北京 100081）

0 引言

當前，國有企業正在深入推進市場化改革，傳統人力資源專業以職能為導向的管理模式，普遍以事務性工作為主，加上組織架構本身遠離市場，無法對市場需求做出快速反應，存在與業務脫節、內部服務能力弱的問題，已很難為企業戰略規劃做好支持。要做到人力資源工作為業務服務，更快速地響應市場需求，其專業管理模式應該主動地向業務驅動的模式轉型。

1 三支柱管理模式是以業務為驅動的典型

當前，以業務驅動的人力資源專業管理的典型是三支柱管理模式。其理論基礎來自管理學大師戴維·尤里奇，他提出了人力資源管理者應扮演好四大角色：戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。

IBM公司以尤里奇的理論為基礎，基于降低成本和提高效率為目的，結合企業實際進行了探索實踐，于2007 年提出并應用了人力資源三支柱模式。IBM公司將人力資源管理分為三個部分：專家中心（Center Of Expertise，COE）、共享服務中心（Shared Service Center，SSC）和人力資源業務伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。專家中心（COE）在于服務企業更好地制定和實施戰略、政策，提供專業化咨詢等；人力資源業務伙伴（HRBP）輔助一線業務負責人對組織、團隊和員工進行專業化管理；共享服務中心（SSC）提供一體化、數據化、自助化的人力資源平臺支撐。三部分通過協同共同完成服務功能，專家中心是人力資源政策咨詢服務、業務伙伴是為業務提供人力資源服務、共享中心提供人力資源的事務性服務。

對戴維·尤里奇的理論而言，這個實踐可以做這樣的對應：專家中心對應戰略伙伴和變革先鋒；業務伙伴對應變革先鋒、戰略伙伴和員工后盾等；共享服務中心對應效率專家和員工后盾等。

圖1 IBM 早期人力資源三支柱架構圖

2010 年，IBM 在全球一致性原則下，當專家中心與各國業務需求間存在溝通難度時，增加一個整合服務團隊（Integrated Service Team，IST），成為“四支柱”管理模式。整合服務團隊（IST）重點把握專家中心制定的政策并幫助各個國家的HRBP實施全球政策，進一步提升了效率，為支持全球整合的公司戰略起到了關鍵作用。

2 國內市場化企業運用人力資源三支柱理論的實踐

阿里巴巴、騰訊和華為公司均采用了人力資源專業三支柱管理模式，但三家公司在各支柱的定位和作用發揮上做出了不同的選擇。

2.1 阿里巴巴公司

阿里巴巴實行政委體系，政委主要是在各業務線負責人力資源管理和價值觀管理。政委協助業務經理工作，要求對業務非常熟悉，更重要的是要詳細了解員工的各種情況，幫助員工解決實際困難，輔導員工通過職業生涯發展實現自我價值，以員工的成長發展促進公司的成長發展（見圖2）。

圖2 阿里巴巴的人力資源三支柱架構圖

2.2 騰訊公司

騰訊公司于2010 年正式提出人力資源三支柱組織架構的概念，2014 年，為強化服務，將共享服務中心升級為共享交付中心（Shared Delivery Center，SDC）。騰訊的人力資源三支柱模式見圖3。

圖3 騰訊三支柱架構圖

在騰訊公司升級后的架構中，共享交付中心要發揮整個體系的支撐作用。專家中心主要負責根據企業戰略制定人力資源戰略，并據此制定人力資源政策，對實現的工具和方法進行研究、推動實施。人力資源伙伴以業務為中心，成為業務部門和團隊管理中存在問題快速診斷的顧問，并根據業務部門提出的個性化人力資源需求，提供靈活的、有針對性的解決方案。

2.3 華為的人力資源三支柱探索與實踐

華為從2009 年開始人力資源管理架構轉型，在2014 年已相對成熟，具體見圖4。

圖4 華為的人力資源三支柱架構圖

人力資源伙伴是業務驅動，以需求為牽引，承擔六大職能：戰略伙伴（將人力資源戰略與業務戰略銜接）、人力資源解決方案集成者、人力資源流程運轉者、關系管理者、變革推動者（輔助管理者推動組織變革）和核心價值觀傳承的驅動者。專家中心致力于人力資源的核心專業能力提升、致力于人力資源戰略設計和管控、致力于人力資源制度和政策的制定。

共享中心提供專業化、標準化的高效服務，主要包括內部運營管理、人力資源流程事務處理、員工服務受理等業務。

3 國內市場化企業人力資源三支柱理論的實踐啟示

3.1 人力資源管理轉型是以問題為導向

實施的人力資源變革的主要原因：一是人力資源專業人員陷入大量事務性工作，難以提供高質量服務；二是集團化管控，管理復雜度增加，人力資源缺少協同，也難以應對不同區域（含海外）運行存在的個性化問題；三是集團發展越大，人力資源離業務越遠。國內市場化企業人力資源管理轉型是以問題為導向，本質上是生產關系與生產力相適應的問題。

3.2 基于信息化技術的職能變革

人力資源三支柱管理模式本質上是基于計算機技術特別是互聯網技術的快速發展，改變了傳統的垂直管理模式。將事務性工作交由信息化系統處理后，把精力集中在人力資源戰略管理、員工積極性創造性開發、員工價值觀管理等工作上，更加注重長期的價值創造，并通過升級信息化系統使這些工作更加系統化、專業化，形成良性的管理循環。這個模式最大的變革，或者說最大的創新，是在業務部門配置了人力資源業務伙伴。同時，共享服務中心也不僅僅限定在集中處理事務性工作上，隨著大數據、智能化的不斷發展，越來越成為全部人力資源業務智能化處理的平臺。

3.3 因地制宜模式多樣的探索

各企業都是根據本企業實際需求探索建立解決自己問題的管理模式，各有特殊性，并非照搬照抄。就人力資源三支柱而言，即使在歐美國家也沒有形成完全一致的觀點和使用一樣的模式（比如IBM公司發展為四支柱），都是在實踐中逐步完善。當然，從情況介紹中也可以看出，在不同之中有很多共同點，特別是總體上的相似性，即其功能組合后大多具有三支柱的特點。中國革命的成功，就是馬克思主義真理普遍與中國實踐結合的結果。上述案例也都是理論和企業實際結合推進，所以不照搬照抄、結合本企業實際進行變革是一條核心原則。

4 國企人力資源管理轉型的步驟

上述國內市場化企業實施人力資源三支柱的實踐所具有的條件，進行市場化轉型的傳統國企也同樣適用。企業管理轉型是以業務的實際需求為導向的，是為業務發展提供強有力的人力資源支撐。國企目前的市場化改革方向為人力資源管理模式轉型創造了條件。具體需要考慮的步驟包括以下幾點。

4.1 分階段建立共享服務中心

從現在國內企業的實踐看，共享服務中心的發展路徑可能會分為三個階段：事務性工作的集中整合提升是第一階段工作，為客戶提供良好服務是第二階段的發展（數據化分析），為客戶提供智能化服務是第三階段的發展趨勢（大數據管理）。現在很多共享服務中心已經更多地發展為共享交付中心（SDC），已經發展到處理人力資源工作的業務平臺，即專家中心和人力資源伙伴的操作都要通過平臺進行，已經逐步實現第二階段功能，甚至已經達到第三階段的部分功能。

國企在進行業務轉型頂層設計中，一定要結合企業實際開展，不具備一步到位條件的一定要分步實施。同時，建設大共享服務中心還是小共享服務中心，也要根據企業實際進行考慮，不宜設計得過于復雜，按照先易后難的原則推進。

4.2 人力資源伙伴的推進和完善

人力資源伙伴推進的核心就要深入熟悉業務、融入業務，為業務發展提供人力資源解決方案。因此，對其首要要求就是既懂業務也懂人力資源專業。其次，因為工作職能的特殊性，要求具有良好的合作性、很好地發現問題和溝通協調的能力，需要配合業務部門做好工作。再次，要有提供業務部門個性問題解決方案的能力，要能通過做業務員工的工作切實幫助業務部門提升業績，從而體現這一崗位設置的價值。

4.3 專家中心的建立和發展

專家中心一般要求承擔人力資源政策設計推進、風險管控和為人力資源伙伴、共享中心提供專業技術支持等職能。管理轉型本身的核心目的是要完成人力資源戰略對企業戰略的真正支撐，而這種支撐就是通過強化專家中心的人力資源專業能力來實現的。

總之，人力資源專業管理轉型就是為了在日益激烈的市場競爭中快速反應，將事務性工作交由共享服務中心來完成，人力資源開發工作交由專家中心和人力資源伙伴來完成，專家中心負責專業本身的工作，業務伙伴負責人力資源專業與業務有機融合，通過這樣的專業分工達到與業務零距離的目的。三支柱模式一定是既講究專業分工，更要求融會貫通。三支柱任何一方與企業內外部溝通獲得的信息都可以共享，發現任何一方的不足都要不斷完善，使人力資源形成一個緊密的整體，不斷自我完善、自我提升。

5 結論

國有企業正在進行市場化改革，改革的核心是動力改革，傳統人力資源專業以職能為導向的工作已無法滿足實際需求，特別是企業規模大、組織機構多、員工數量多的集團化企業，需要實施向以業務為導向、以創造價值為目的管理模式的轉型，從而充分激發員工的創造力，提升企業的競爭力。從國際和國內市場化企業的實踐看，人力資源專業三支柱管理模式或實施其部分內容是一個可選的轉型方案。人力資源三支柱管理模式仍然是一個新生事物，還在發展過程中，需要與企業實際結合推進并完善。國有企業應該充分調研、解放思想、頂層設計、漸進推進、不斷完善，以切實滿足企業改革發展需要。