成長期民營企業的組織設計和管理

張葛亮

摘 要：非公有制經濟是我國國民經濟中重要的組成，而民營企業是非公有制經濟的主要表現形式。在經濟體制不斷改革的過程中，民營企業逐漸發展為民營企業集團，但是在發展的過程中受到多種因素的影響，在不同的發展階段也出現了各種各樣的問題，尤其是對于成長期的民營企業來說會面臨各種各樣的矛盾和挑戰。鑒于此在文章的闡述中主要圍繞成長期民營企業的組織設計與管理的相關內容進行深入的分析和研究，以此來提升民營企業的整體競爭力，同時有效地促進我國民營企業的健康可持續發展。

關鍵詞：成長期;民營企業;組織;管理

我國民營企業在近年來得到了飛速和長足的發展，而在民營企業發展的過程中其隱藏的問題也逐漸顯現出來，多數的民營企業在經歷過創業初期的成功發展之后沒有及時調整自身的組織結構和管理模式導致對內外部環境的變化難以適應，造成了倒閉或破產。民營企業已經成為國民經濟中不可或缺的一部分，在社會穩定發展中起著非常關鍵的作用，因而在現階段要加強對成長期民營企業組織設計與管理的重視程度，以此來保障成長期民營企業的穩定發展，同時也為我國國民經濟的穩定增長打下堅實基礎。

一、成長期民營企業發展中面臨的困境

1.重業務輕管理

在創業階段，企業一般是以市場需求和產品為導向，多數的民營企業在發展的過程中往往是以市場開拓為主，沒有重視到管理在企業發展中所起到的決定性作用，且在該模式下所產生的負面影響會因為業績較高不會出現。而當民營企業進入到發展階段之后，企業將要從經驗管理逐漸轉向制度化的管理，企業內部的組織管理也要發生相應的改變，人力資源管理部門也要由之前的人事管理逐漸向人力資源業務合作伙伴進行轉化。在人力資源管理工作開展的過程中，由于不直接創造價值，導致了企業的領導者對其的重視度不足，一直將業務部門放在發展的首位，如果在人力資源管理的過程中和企業既有的運作風格發生一定的矛盾，將會出現人治大于法治的現狀，企業的領導者會率先打破制度。因此導致人力資源管理部門難以發揮實質性作用，對于成長期民營企業的發展也將難以充分地發揮其作用和功能。

2.重使用輕培養

就民營企業發展的模式進行分析，多數的民營企業在發展的過程中過于追求短期利益，缺乏長遠的發展目光，很難就企業長遠的發展戰略對企業的發展進行深度剖析。具體分為幾個方面：首先，在人才的使用方面，沒有嚴格地遵循科學人才規劃，一是培養機制存在問題，難以滿足時代和企業的發展需求，二是部分的員工身兼數職，長時間和高強度的工作容易讓員工產生疲憊的心理，進而出現人才的流失。其次在人才的培訓方面，對于成長期的民營企業來說，長期性和系統性的規劃對于企業的發展非常的重要，但是就現狀來看，部分的企業并沒有制定較為完善有效的人才培訓計劃。多數的民營企業領導者在經營管理的過程中過于重視企業的發展，忽略了員工發展的重要性，對新生力量缺乏培養，在對員工進行培訓和開發的過程中希望短期就能夠收獲成本，而在短期看不到效果的情況下會逐漸弱化對其的重視，這對于成長期的民營企業來說存在較大的問題，久而久之會對員工的綜合素養和個人發展造成一定的影響和限制，員工的忠誠度、歸屬感以及成就感更是無從談起，造成了流失率較為嚴重。這樣的情況會導致民營企業難以留住有能力的骨干人員，會造成關鍵崗位空缺的狀態，導致企業陷入了招聘——流失——再招聘的不良循環當中，對民營企業的經營管理水平造成了一定的影響和限制。

3.重約束輕激勵

對于成長期的民營企業來說，在管理方面較為常見的問題是管理過度和管理欠缺并存。在管理工作實際開展的過程中，民營企業領導者的個人能力較強，但是在管理方面其意識和理念較為落后，通常是借助硬的制度來約束員工的行為，忽略了員工需求的多樣性以及制度的適用性，也缺乏相關的企業文化理念認同，久而久之會對員工的情緒造成一定的影響，導致員工工作的積極性不高。此外在以制度為導向的企業經營管理中，部門之間的溝通協作能力較差，彼此之間相互推諉，由此導致了人力資源的功能效率較低，難以發揮實質性作用。其激勵的行為較為單一。目前多數的民營企業制定了一系列的薪酬體系和考核評價機制，但是多數的民營企業所采用的是低底薪和高提成的薪酬體系。尤其是在考核評價的過程中，多是以員工的實際效率作為主要的評價標準，這樣的方式具有一定的主觀性，也會進一步激化員工和員工之間的利益矛盾沖突，從而導致惡性競爭情況的出現，對公司的經營管理造成負面影響。除此之外相關部門的負責人多是采取放養式的管理模式，沒有切實地關注和重視到員工的實際需求，僅是對表現較為突出的員工進行有效的激勵，也僅是以考核的結果作為評價員工的關鍵指標，由此對員工的積極性與創造性造成了一定的影響和限制。

4.重集權輕授權

在成長期民營企業發展的過程中集權管理是普遍存在的問題。在創業發展時期民營企業將人、財、事和物的發展歸為一身，但是在企業進入到成長階段之后，創始人在思維慣性和行為慣性的作用下，擔心授權會導致企業的發展失去管控，仍舊沿用傳統的一言堂管理模式，用個人的權威和慣性來處理較為復雜的人事問題，沒有形成較為有效的分工管理機制，無論是在本人還是給公司都會帶來較大的壓力和負面影響。在管理的過程中，民營企業的領導者不習慣授權，對于中層管理者的自主決策也不太放心，對部門的管理介入較多，中層管理者將難以發揮自身的主觀能動性和創造性，不能有效地激勵和調動下屬，長此以往將會導致民營企業的中層管理者難以發揮自身的作用和價值。具備創新精神的人才在受到這樣的壓制之后也難以脫穎而出，專業性職業性較強的人才難以引進也難以留住。中層管理未能在公司形成有效的合力，進而對公司的發展造成了一定的影響。

二、成長期民營企業組織設計存在的問題

1.職能設計不平衡

職能設計是以企業經營職能和管理職能為設計內容，職能設計的合理性會對企業的發展產生直觀的影響，而就現階段職能設計的現狀來看，還存在部分的問題，需要進一步地進行調整。民營企業多為家族式管理模式，在崗位設計中通過家族成員地位的高低來安排職位的高低，在初期階段的企業發展中，這種模式能夠適應和滿足企業的發展需求，但是對于成長期的民營企業來說，職能設計的不平衡就會直接影響到企業的發展。此外在員工的培訓方面，往往是在年底匆匆進行，其效率受到了一定的影響。

2.組織框架不科學

企業組織框架設計包含管理跨度和管理層次的設計以及結構類型與職權的設計。首先，對民營企業的管理跨度和管理層次的設計進行分析，目前民營企業多是采用管理跨度較小和管理層次較多的設計模式，而這種模式對于高新技術產業，尤其是成長期的民營企業來說，需要從業者具備較高的專業素養。此外較多的管理層次會給底層的員工帶來一定的壓力，從而造成離職率的升高，給企業的發展帶來了一定的損失，企業的組織節奏穩定性也會因此受到一定的影響。其次，分析民營企業的組織類型，企業有兩種組織類型，分別是寶塔型組織結構和扁平型組織結構。這兩種類型的組織設計優缺點較為明顯，在企業經營管理的過程中只有選擇較為合適的管理方式才能夠真正地促進企業的發展和進步。最后，就民營企業的職權設計進行設計，相對于國有企業來說，多數的民營企業在決策執行的過程中更為快捷和高效，但是對于決策權的參謀職權和職能職權的界定是非常模糊的，受到管理模式的影響，多數民營企業并沒有參謀職權和職能職權，往往是由管理者自己做決定，或者是以家族式管理模式為主的民營企業由家族核心成員做決定。職權職能的缺失也就代表著許多的職能在對外關系上組織效率較低，如法律事務、質量管理以及專利管理等多個方面。尤其是在決策權方面，對于成長期的民營企業來說，決策權高度集中，下放權力有限的情況下，會使得高層管理者之間的權利關系分配不明，也在一定程度上增加了企業核心技術機密泄露或資金外流的不良現象，對企業的發展造成了一定的

影響。

3.組織類型局限性

民營企業多是以職能式的組織結構為主，這種組織結構的規模較小，組織類型較為單一，局限性較大。職能式組織結構在實際執行的過程中有較為明確的缺點，因嚴格的專業劃分，在實際執行的過程中員工都是從自身專業和部門的發展進行考慮，忽略了企業的整體目標，部門之間的溝通也較為困難，由此導致觀點難以被貫徹落實。就整體的組織環境進行分析，缺乏一定的靈活性，難以適應外界的環境變化。

三、成長期民營企業組織管理的優化策略

1.轉變管理理念

在組織管理工作實際開展的過程中要轉變現有的思想觀念，強化對人才培養的重視，尤其是在管理的過程中，以人才為核心，真正地重視人才并培養人才，樹立正確的人才資源管理觀念，將人才資源管理作為企業長期發展戰略中的一部分。另外在發展的過程中還要構建較為科學的人才資源管理模式，實現組織結構的扁平化管理，規避傳統模式中存在的盲目性和隨意性，為管理效率的提升提供有效的保障。此外還要從企業長期發展戰略布局上進行考慮，要切實保障人力資源需求和供給機構的平衡，通過人力資源的引進、培訓與發展形成合理的企業人才梯隊，有效地提升企業對人才價值的認可與重視，實現人才資源管理的動態適應。除此之外，在企業發展的過程中，企業的相關領導者要正確地認識人才資源管理部門在企業發展中所起到的決定性作用，讓其參與到公司戰略發展的決策的當中，成為核心管理當中的一部分，才能充分地發揮人才資源管理在企業發展中所起到的決定性作用，為人事管理到人力資源管理職能的轉變提供有效的保障，奠定堅實的

基礎。

2.注重培養機制

對于成長期的民營企業來說，人才培養機制在企業的發展中也起著決定性作用，良好的人才資源內部培養機制能夠充分地調動員工的積極性，提升員工的忠誠度和歸屬感，因而在現階段要加強對人才培養機制的重視。首先，促進內部員工的培養，內部的員工對企業的業務非常的熟悉，因此在培養的過程中要注重提升員工的管理手段和水平，確保其能夠與企業的發展同步，從而激發和調動員工的工作潛能，提升工作能力。其次，從長遠的發展戰略不斷地補充人才，實現人才的外部引進。尤其是高級人才，重視員工職業生涯的開發，加強對培養的重視，以此來增加企業對人才的吸引力。再次，針對基層管理人員要制定精細化的人才培養方法，通過個性化和針對性的人才培養措施幫助員工促進自我專業能力的提升，也為管理人才的儲備提供了有效的保障。再次，制定人才繼任計劃，即是做好人才的儲備管理，幫助員工樹立明晰的職業發展方向，將其與企業的發展進行結合，為企業管理層人才儲備和管理團隊的連貫性提供有效的途徑和方法。最后，要明確人才資源管理部門在企業發展中的地位，通過各業務部門有關人力資源方面的管理介入為其提供專業性的支持與幫助。

以我司為例，我司有完備的人才培養體系，重視職場新人的培養和發展，公司針對優才、英才、慧才及帥才設置有不同層級的培訓課程，通過高標準的培訓提升員工的職業素養、專業技能、管理水平及發展潛能。除此之外公司為了滿足員工的多元化發展，職位晉升采用雙通道體系，分為管理序列和非管理序列，非管理序列又分為研發序列、工程序列、營銷序列和專業序列，充分地滿足了員工的多元化發展。

3.強化激勵制度

為了充分調動員工的積極性和主動性，留住核心員工，民營企業要加強對績效體系的改進和完善，通過科學化、合理性激勵制度的建立使其充分地發揮自身的作用和價值。尤其是對于快速成長期的民營企業來說，在激勵機制制定中還要兼顧業務標準化和靈活性的特點，結合企業實際情況與員工的不同特點制定薪酬激勵體系。在其制定中要基于員工的實際需求和職業規劃，將其與員工的貢獻與待遇有效結合。與此同時還要注重物質獎勵和精神獎勵的雙重結合、長期激勵與短期激勵的有效融合，通過這樣的方式進一步促進溝通與反饋機制的聯系，強化員工動態與績效的結合，改變定期考核的習慣，形成良好的績效管理機制。此外對于企業發展做出突出貢獻的員工來說，可以制定長期的激勵機制，通過股權計劃、期權以及年薪制這樣的方式提升員工的忠誠度和歸屬感，有助于企業打造持久的競爭優勢。

以我司為例，公司為員工提供有市場競爭力的薪酬，除了國家規定的五險一金，公司為員工提供了交通補貼、通訊補貼、餐飲補貼、補充醫療保險、獎勵年休假、年終獎、及時激勵獎及股權激勵等多元福利。通過一系列獎勵政策的制定能夠充分地調動員工的積極性與創造性，真正地發揮激勵制度的作用和價值，為企業核心競爭力的提升提供了有效的保障，奠定了堅實的基礎。

4.塑造企業文化

企業文化建設是民營企業經營管理中最為關鍵的組成部分，也是實現企業文化與人才資源管理的有效融合，能夠為企業構建可持續發展的生態環境。因而在企業組織管理優化的過程中要加強對企業文化建設的重視程度，從而來有效地引導企業與員工的良性發展，促進人才資源的開發和管理，為企業的發展提供有效的保障。從本質上進行分析，企業文化對人才資源開發與管理具有一定的導向和激勵功能，能夠為企業員工提供良好的發展條件，從而有效地提升員工的責任感和凝聚力，為企業組織結構體系的變革與發展提供有效的保障。在企業文化建設的過程中，民營企業家需要適應規模擴大和業務擴展的實際需求，改變傳統過程中集權式的領導方式，構建科學合理的現代化企業制度，并引進職業經理人，明確職業經理人與創始人之間的權責分工，利用授權和分權的方式下放管理權利，從長遠的發展規劃進行分析，組建有效的中高層管理團隊不僅能夠有效地減輕領導者的壓力，為民營企業良好的發展也提供了較大的幫助，無論是在政策的制定還是在執行效率提升方面都發揮了較大的作用，為企業核心競爭力的提升提供了有效的保障，奠定了堅實的基礎。

5.健全各項職能

在成長期民營企業發展的過程中也要結合自身的實際情況加強對技術研發部門的重視，構建與企業發展相符合的市場營銷體系。尤其是要加強對人力資源管理的重視，充分地關注到員工的實際需求和潛在需求，構建較為合理的薪酬體系，以此形成穩定的人才體系，為民營企業的發展提供人才保障，強化人才儲備。除此之外還要適當地調整企業資產的經營職能，允許資產經營多元化的出現，將產品與資本的經營納入其中。總的來說，對于成長期的民營企業來說，要不斷地健全各項職能，要具備長遠的發展目光，明確民營企業長期的戰略發展目標和重點，在職能的設計方面充分地體現出關鍵職能的中心地位。

6.設計組織框架

對于成長期的民營企業來說，在組織框架設計的過程中，不能一味地仿照成功企業的組織框架，應當在此基礎上結合企業的實際發展情況設計合理的組織框架。如果民營企業屬于高新技術產業，其行業工藝較為復雜，那么就需要從業人員具備較高的專業素養，而在組織框架進行設計的過程中，要重視管理層次和管理跨度，確保管理上下層的信息溝通無障礙，避免因信息溝通的問題對產品的質量造成一定的影響。

7.適度分權集權

適度分權和合理集權對于成長期民營企業的發展非常的重要。因此對于成長期民營企業來說，要建立較為明確的股權設置，實現企業產權明晰和權責分明。對于成長期的民營企業來說，在執行重大決策時要通過多元化的股權監督，實施強行參謀制度，為決策層提供足夠全面的信息，在不影響企業命令貫徹的前提下，通過專業職能職權的設立為企業提供支援性服務，促進其健康可持續發展。

四、總結

對于成長期的民營企業來說，所遇到的挑戰多數是前進中存在的問題，而前進中存在的問題則需要通過改革的方式進行解決，以企業實際存在的問題為核心不斷地進行改革創新是解決問題的基本原則和出發點。與西方國家的民營企業相對，我國的民營企業是在特定的歷史條件下逐漸發展起來的，使得多數的民營企業表現出一定的非正規性，鑒于此，對于成長期的民營企業來說，要加強對組織設計與管理的重視，真正地實現規范化的組織設計與管理，促進民營企業的健康可持續發展。

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