淺析國有企業集團財務管理的有效運作

胡建蕊

摘 要：隨著世界經濟的發展，國有企業集團的重要作用逐漸被社會所認可。同時，企業集團的成長也為國家的成長做出了巨大的貢獻，企業集團的發展與經濟發展趨勢相對應，在一定程度上影響了社會經濟體系的發展方向。財務和實際管理也顯示了隨著公司成長的許多不利因素。本文基于國有企業集團現有的系統模型，對公司的財務管理進行了詳細分析。

關鍵詞：國有企業;財務管理;實踐分析

引言：根據我國現行的公司制度，國有企業集團分為母公司和子公司，母公司和分支公司。但是，母公司是企業發展的核心，只有與子公司合作，相互合作的母公司才能完成企業集團的良好經營。同時，企業集團的正常運作不能缺少財務和實踐的適當運作，只有在財務上和實踐上有序的管理，企業集團才能穩定。

一、國有企業集團財務管理的內容

1.企業集團財務管理的層次結構

企業集團發展層次的當前階段是由母公司及其子公司共同創建的。母公司具有企業集團的決策能力，但具有權力分配，每個企業集團的模式都不相同。有些公司完全控制了母公司，母公司將所有權力集中起來，母公司分配各種任務和管理計劃，子公司必須充分實施一些公司以分散化的形式行事，子公司具有一定程度的權力，決策權以適應其自身的發展方向，并且運營計劃也由子公司的經理制定和運營，分配母公司的權力后，大部分工作內容包括觀察子公司的運行狀況并進行實時干預，也有一些公司將上述兩個系統結合起來，實現了所有公司相互合作、相互參與的商業模式。

2.集團財務管理的范圍

集團財務管理的范圍不僅影響集團的發展方向，而且決定著集團最高管理層的管理實力。集團的財務規模越大，對內部管理或公司員工的要求就越高，公司高管應制定總體計劃，不僅要決定母公司的發展形式和管理母公司的經營狀況，而且母公司也不應該決定，直接管理子公司的生產經營必須實時觀察，并且其發展方向必須及時加以控制。此外，龐大的集團規模不僅需要許多熟練的管理人員，而且還需要許多基本員工來形成整個集團的生產鏈。管理大量的基本員工使管理變得困難，并且該組的成員還需要一起工作并相互制約，通常，管理規模要求非常復雜。

3.集團財務管理的發展市場

處于不同發展階段的集團具有不同的發展市場，不同的市場對集團的發展特征也有許多要求。例如，發展規模較弱的團體對大型發展中市場的影響較小，他們被告知沒有影響，因此，這類團體的主要目的應該是開拓周圍的市場，使自己的產品在世界范圍內廣為人知。在短時間內，迅速進入市場并獲得立足點，但是，較發達的企業集團的重點不是進入市場。由于大公司的產品為公眾所知，因此這些公司的發展方向正處于提高其產品質量和增加客戶數量的階段。為了與其他市場群體競爭，不論規模大小，弱勢群體都應專注于發展，創新和持續進步。

二、國有企業集團財務管理的弊端

1.財務績效問題

在企業集團的財務管理過程中，公司資金管理不足，沒有適當的財務績效計劃，同時，負責財務管理的員工工作不夠認真，無法及時保存公司財務業績的統計記錄，這有時會導致公司資金流失，公司的資金短缺直接影響公司的產品設計、生產、發布和其他流程，從而使公司市場難以開發。產品無法被其他人理解。當然，經過反復的循環，公司的資金將難以轉虧為盈，產品將不能很好地銷售，貨物堆積嚴重，嚴重影響了公司的正常運轉。因此，不合理的財務業績不僅影響公司資金的流動，而且更加嚴重地阻礙了企業集團的發展。

2.財務管理內部控制制度不健全

企業集團分為母公司和子公司。一些公司實行分散管理，母公司授予子公司一定的權力來決定公司的發展和進步，但具有內部控制權;如果供不應求嚴重，則子公司擁有太多的權力，而這些權力遠遠超出了母公司的控制范圍，該集團的高級管理人員無法應付。收回該子公司的管理是不明智的，如果公司的產品市場得以維持，公司將嚴重影響集團其他子公司的控制和要求。該集團的產品生產預算無法及時調整，在生產過程中，由于公司管理和控制體系不完善，公司高管對產品預算沒有足夠的了解，公司員工發現并期望產品利潤的計算，兩者之間的差異是深遠的，并且對小組的結果產生嚴重的影響。

3.財務管理的遠景不是長期的

鑒于集團的快速發展和壯大，集團的投資者和財務管理人員并不具有遠見。他們只關心微小的利益，而不關心科學的財務管理方法來獲取更多。例如，在產品生產投資過程中，不對生產成本和生產收益進行估算，產品進入市場階段時不進行具體的產品流分析、每個創新產品的受歡迎程度和該產品的銷售風險分析。這種現象不僅減少了企業集團的收入，而且嚴重影響了公司員工的工作熱情，巨大的工作量僅具有較低的勞動收入，這意味著該集團的發展正在逐漸轉變為低迷時期。

4.企業集團對財務管理的重要性認識不夠

長期以來，從管理級別到相關財務管理人員的許多公司集團都沒有對財務管理給予足夠的重視，這不僅包括對公司集團在財務管理方面的理解不清，還沒有全面評估不斷變化的市場環境，還包括傳統財務概念對財務管理的影響。相關集團財務管理人員尚未完全樹立許多良好的管理理念，包括價值管理、整體管理和風險管理。

5.財務決策是相對盲目的

造成此問題的一個非常重要的原因是團隊缺乏對公司的了解，沒有考慮到公司集團的整體利益，并且在決策中忽略了其他人，這并未使整體利益最大化。作為一個公司集團，盲目決策的后果通常比單個公司的后果要嚴重得多，這不僅會給企業集團造成巨大的損失和損害，而且在嚴重的情況下還會導致企業集團的效率低下。

6.公司集團內部資金的控制存在問題

在管理公司財務時，監控和管理資金一直是一個很大的問題。一些公司集團使用落后的資本管理方法，其管理方法相對簡單。因為該集團包括大量公司，所以該集團總部無法完全監視該集團內每個公司的資本運營的各種狀況。一些公司由于可利用的利益驅動而存在資本損失的問題，集團造成了非常大的財務損失。

7.企業集團內部沒有有效的預算管理

集團內部的財務預算不僅可以使集團中的決策更加量化、具體和系統，而且可以幫助企業集團更順利地實現財務管理的總體目標。如果企業集團對集團內的每個公司都缺乏預算約束，則該集團將無法順利進行各種財務管理活動。

8.在財務管理中沒有明確的職責和權限劃分

企業集團中共有三種常用的管理模式：分散模式、集中模式以及結合了分散和集中的管理模式。無論企業集團使用哪種管理模型，都必須適當地管理企業總部及其子公司之間的權限劃分。關于公司集團的財務管理職責，公司總部完全放棄了行政管理方法，過度的權力下放或過度的集權化，并且由于無法充分有效地分配職權而導致公司集團無法執行某些任務，沒有明確的財務管理章程，這進一步影響了企業集團的整體財務管理效果。在公司集團財務管理中，過度集中管理會影響集團內各個公司財務管理的熱情，從而降低財務決策和財務管理的效率。

三、解決國有企業集團財務管理問題的方法

1.公司財務管理內部控制能力的提高

影響集團財務的內部控制主要問題是母公司與子公司之間的權力分配。由于某些企業集團對母公司及其子公司采用分散化模型，公司的管理通常會導致某些子公司的權力過多，當出現影響集團財務的問題時，子公司依靠自己的權力來保護自己的利益，這嚴重損害了集團中心的利益和發展，使用某些方法來進行內部控制，可以在子公司中建立一個專門為母公司工作的財務管理部門，并跟蹤核心領導層的部署。工資也由母公司支付，日常工作是監視子公司的財務狀況，一旦發生影響集團財務的事件，立即指示子公司的資金鏈來維持母公司，而不是保護其子公司的利益。同時，財務部門可以更好地鏈接、協調和配合子公司與母公司之間的資金。

2.集團財務管理中的預算編制

集團內部預算是在企業集團產品設計、生產和銷售的整個連續階段進行的。大多數公司不關注預算流程，并且在完成產品銷售后，如果沒有良好的資本投入和產出概念，公司的收入通常就不能令人滿意。通常，有些公司會誤認為該產品不會被公眾接受，并且該產品將從貨架上撤下，從而進一步導致公司資金損失。因此，企業集團財務管理的預算編制通常是當務之急，集團管理需要改革財務管理預算人才的引進并改善公司的財務體系，公司必須分析財務預算并制定適當的預算系統。產品售出后，有必要用必要的預算處理資金的流入和流出，可以清楚地顯示公司的收入狀況和收入內容，集團的高級管理層可以為下一個產品級別制定明智的計劃。此外，公司應引進更多的預算人才，并設立一定規模的財務預算部門，以便及時為公司的產品生產準備充足的預算。

3.財務管理部門的完善

由于企業集團管理水平的價值觀念沒有及時創新和發展，因此建立的財務制度與公司的實際業務要求不符。由于資金結構的原因，在進行計算和分析時，原始財務會計部門只能使用原始財務會計部門進行適當的風險率計算和現金流量分析。因此，企業集團的高管人員應根據財務、稅收、資本、資產、會計、審計等方面的考慮，設立適當的財務管理部門。財務部門負責財務預算分析和稅務部門的工作，公司的主要任務是處理母公司及其子公司的國家稅務問題。資本資產負責集團的進出資本、資產管理和其他任務，對于公司的會計部門，應該引進更多的人才來進行公司的會計審計分析和會計計算，財務審計是實時進行的。

4.建立健全企業集團財務管理制度

根據《公司法》、《會計??法》、《企業會計準則》、《企業會計制度》和其他有關法律法規和公司章程的規定，這些規定結合了企業管理的特點和財務管理要求，建立健全了企業集團財務管理制度，制定了有效的財務管理程序，確保了企業集團財務管理制度的有效實施。集團的財務管理系統包括法人集團的財務管理系統、子公司的財務管理系統、投資管理系統、預算管理系統、投資管理系統、成本管理系統、債權債務管理系統、法人控制管理系統和財務信息管理系統以及一些其他系統，例如財務管理的基本標準系統。

5.優化集團財務管理機構結構

企業集團已建立財務管理中心，集團財務總監為負責人。他的職責主要負責公司集團與各個子公司之間的財務信息溝通，公司集團內公司的資金分配和內部資本利用，集團的投資和戰略成本管理，負責必要的業務子公司成本會計和成本控制指南，負責公司集團財務預算的編制、控制、分析和評估，負責公司集團的經濟活動、預測和分析工作。公司總部可以為子公司任命財務監督機構，并在每個子公司中設立財務管理機構，主要職責是根據公司集團的財務系統獨立進行會計和財務管理工作，并參與子公司的經營決策。

6.優化采購管理體系結構

為了充分利用集團采購的規模經濟并從供應商那里獲得更便宜的大規模采購價格，從而降低企業集團的采購成本，企業集團建立了重要的采購中心，負責建立更高效的業務和專業運作的集中采購流程系統，加強公司集團的采購質量檢查系統、供應商管理和評估系統以及建立價格通知系統以實現高效的供應鏈管理，企業集團盈利，提高企業集團市場競爭力。根據企業集團的實際情況，企業集團物資采購中心的成員可以由經理、采購員、財務員、招標人等組成，也可以根據具體情況確定具體人選。

7.優化建立關聯交易系統

業務分組過程實際上是行業細分的過程，在此過程中，業務組的供應鏈鏈接變得更加相互依存，子公司之間轉移了資源和義務，從而形成了集團的交易。企業集團應根據自身情況，著重于集團業務戰略的實施和經濟責任的實施，科學地制定企業集團子公司的相關交易制度，以解決子公司之間或多或少的關聯交易，包括公司集團內的公司與公司之間的產品、無形資產和研發項目的轉讓。

8.優化預算管理系統結構

公司集團制定預算管理系統，以評估公司集團內每個子公司的業務目標。集團總部制定企業集團的長期計劃和年度計劃，并將指標細分為每個子公司，各子公司根據企業集團總部發布的指標和單位的具體規定編制年度預算，主要包括預計的年度收入、負債、費用、財務、利潤分配等項目，并向企業集團總部報告。在實施之前先獲得批準，公司集團對子公司的預算指標擁有最終決定權。

9.優化財務信息管理系統的結構

公司集團應建立一套完整的財務信息系統，以規范和分析各子公司的會計信息，加強公司集團上下級之間的信息交流，并使用會計軟件的網絡系統有權共享公司集團的會計信息以支持決策者，對未來業務方向和業務目標進行定量分析和演示，以對公司集團的業務活動做出科學決策，并實現對公司集團財務控制的目的。

10.優化財務監督體系結構

企業集團制定《集團內部會計控制制度》等規章制度，建立有效的財務監督機制，確保集團財務管理制度的有效實施。財務監督機制主要包括集團的財務檢查和內部審計。其中：財務檢查主要由本集團財務部門組織，對子公司進行財務檢查。著重審查主要業務計劃的執行情況以及經董事會批準的公司計劃、財務制度的執行情況等;內部審計主要包括設立審計部門和制定企業集團內部審計制度，并據此進行獨立客觀的內部審核。審計的重點是審查特定項目或部門對財務條例和各種內部系統的執行情況、集團的決議和決定以及提出改善條件。

11.優化財務信息披露體系結構

為了獲得公司集團內子公司的全面及時的財務信息并改善科學決策，公司集團還必須實時監控子公司的運營狀況。企業集團應當制定企業集團財務信息的披露制度，并建立企業集團財務信息監控系統，直接向公司集團總部的總經理負責，并始終向總經理反映各種財務管理系統以及其他系統和計劃的實施情況，以便實時報告公司財務狀況和經營成果。企業集團的有效財務管理主要是通過制定企業集團的財務管理體系，并利用融資、投資、預算、資本控制、利潤分配和關鍵運營要點的控制，制定相應的分級審批和監督體系。財務管理是指達到對子公司進行有效財務管理的目的，使公司集團在激烈的市場競爭中占據主導地位，促進公司集團的快速發展。

12.集權與分權相結合的管理體系

集權和分權各有特點。集權與分權相結合的管理系統實質上就是集權下的分權，公司在決策和處理所有主要問題方面實施高度集中化。它在日常業務活動中具有更大的自主權，小組可以制定統一的內部管理制度，明確稅務機關和收入分配方式，每個單位必須嚴格遵守并執行，并根據自身特點加以補充。例如，公司應將其權力集中在籌款、融資、投資權、擔保權和收入分配上，并可以分散其自身的經營權、人事管理權、公司定價權和支出開支權。在管理上，利用公司的優勢集中管理部分權力，充分調動公司下屬單位的生產積極性，每個下屬部門都可以專注于公司的發展戰略和業務目標，并且可以獨立運作，即使遵守統一的公司系統，也可以根據生產和運營做出各種決策。這樣，可以實現以集中力量為主體、分散為輔的管理系統，可以根據當地情況更好地開展公司的整體業務。

四、結語

國有企業集團的有序、快速發展與集團融資管理和改革及實踐密不可分，為了擴展集團的財務管理模式并開拓金融市場，集團的高級管理人員應摒棄舊的財務管理理念，并采用適當的方法建立有效的管理體系，以提高集團的內部控制能力，以生產合適的產品、資本預算交易、改善集團的內部組織等。簡而言之，企業集團要求的財務管理應該是實時改進，實時調整和實時優化。

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