中小型制造企業(yè)成本管理常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策研究

作者簡(jiǎn)介：胡有石（1982— ），男，漢族，寧夏吳忠人，經(jīng)濟(jì)師。主要研究方向：項(xiàng)目管理、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等。

摘 要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小型制造企業(yè)面臨激烈多變的競(jìng)爭(zhēng)，要想獲得更多的市場(chǎng)份額和合理的利潤(rùn)，最直接的方式就是加強(qiáng)對(duì)成本的控制。文章以某制造企業(yè)為例，分析企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題，給出對(duì)策建議，為企業(yè)成本管理提供參考。

關(guān)鍵詞：中小型制造企業(yè);成本管理;問(wèn)題;對(duì)策

成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，它作用的對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用和支出，其目的是調(diào)動(dòng)和組織企業(yè)所有人員，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程涉及人、財(cái)、物進(jìn)行科學(xué)管理，力爭(zhēng)降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率。某制造企業(yè)屬于新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，過(guò)去五年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率接近40%，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率不到15%，面臨廣闊的市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)持續(xù)下滑，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制，強(qiáng)化全過(guò)程成本管理。

一、成本管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品具有多品種、小批量的特點(diǎn)，再加上當(dāng)前客戶個(gè)性化的需求越來(lái)越多，新產(chǎn)品層出不窮，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，外協(xié)件數(shù)量猛增，導(dǎo)致成本管理中的諸多問(wèn)題進(jìn)一步凸顯，這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益：

（一）成本管理理念落后，管理范圍狹窄

近年來(lái)，企業(yè)管理層越來(lái)越重視成本管理，采取了更新設(shè)備、改革工藝、優(yōu)化排班、修改定額、降低原料消耗等很多降低成本的方法，但僅是把降低生產(chǎn)成本看作是成本管理的有效手段，并沒(méi)有重視全過(guò)程的成本管理。高管普遍缺乏全面性的成本管理思路，把成本管理工作重點(diǎn)放在生產(chǎn)過(guò)程的控制和已經(jīng)發(fā)生業(yè)務(wù)的成本核算上，對(duì)成本計(jì)劃環(huán)節(jié)沒(méi)有提出明確的要求，不能充分發(fā)揮成本預(yù)測(cè)、決策、分析的作用，導(dǎo)致成本管理重賬面管理和事后算賬的局面。中層管理者對(duì)于成本管理的內(nèi)涵了解甚少，只注重對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制和核算，忽視非生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制和核算，如管理部門(mén)的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門(mén)的研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、供應(yīng)銷(xiāo)售部門(mén)的供銷(xiāo)環(huán)節(jié)以及人力資源等非物質(zhì)產(chǎn)品成本等。

（二）成本管理體系不健全，控制主體錯(cuò)位

企業(yè)成本管理架構(gòu)較為簡(jiǎn)單，將成本核算歸為財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，沒(méi)有專業(yè)人員的支持，使財(cái)務(wù)部門(mén)“孤軍奮戰(zhàn)”。成本核算將所有的成本歸為生產(chǎn)成本，不能反應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本信息，也不能提供管理決策所需的原料采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等非財(cái)務(wù)信息。企業(yè)初步形成了成本管理的制度框架，制定了《成本會(huì)計(jì)核算制度》、《計(jì)件工資考核制度》、《制造部工序領(lǐng)料制度》等一些與成本管理有關(guān)的制度，但由于成本管理考核體系不完善，實(shí)施效果不甚理想。各級(jí)管理層對(duì)企業(yè)員工成本管理方面的培訓(xùn)不夠重視，大部分員工及非生產(chǎn)部門(mén)對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)片面，認(rèn)為成本管理主要是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己也是成本控制的主體，對(duì)企業(yè)成本管理不了解甚至漠不關(guān)心。

（三）成本管理方法落后，信息化應(yīng)用滯后

企業(yè)尚未設(shè)立專職的成本管理部門(mén)，各部門(mén)也沒(méi)有獨(dú)立的成本核算人員，僅財(cái)務(wù)部設(shè)有專職成本會(huì)計(jì)。在成本的具體核算中，成本會(huì)計(jì)也只是根據(jù)領(lǐng)料單、工時(shí)統(tǒng)計(jì)單核算產(chǎn)品的原材料消耗及人工成本，倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間各環(huán)節(jié)手續(xù)不完備、數(shù)量不準(zhǔn)確、程序不規(guī)范，都會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，成本控制管理虛而不實(shí)。財(cái)務(wù)人員只懂財(cái)務(wù)、不懂技術(shù)，對(duì)于如何控制成本、降低成本不能給出可操作的建議。成本核算仍然采用品種法核算不同產(chǎn)品的成本，沒(méi)有采用更適合多品種、小批量以銷(xiāo)定產(chǎn)模式的分批法計(jì)算成本，標(biāo)準(zhǔn)成本法、成本企劃法等先進(jìn)的成本管理方法沒(méi)有應(yīng)用到成本核算中來(lái)，資金流和物流脫節(jié)現(xiàn)象突出。企業(yè)雖然上線了ERP系統(tǒng)，但由于缺少具有成本管理與計(jì)算機(jī)技術(shù)知識(shí)的復(fù)合型人才，造成產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物方面的信息仍然是分散的，各部門(mén)之間的信息沒(méi)有實(shí)時(shí)共享、不能及時(shí)傳遞，導(dǎo)致成本核算不及時(shí)、不全面，影響企業(yè)成本管理的決策。

（四）成本管理職責(zé)不明，缺乏考核評(píng)價(jià)機(jī)制

企業(yè)沒(méi)有把成本管理列為管理重點(diǎn)，尚未設(shè)置專職的成本管理機(jī)構(gòu)和崗位，成本管理主要職能由成本會(huì)計(jì)承擔(dān)，只重視成本的核算，忽視了成本的管理。各級(jí)管理人員對(duì)于成本管理方面職責(zé)混亂，越權(quán)行事或無(wú)人管理、賬面成本漏項(xiàng)、會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然制定了一些與成本管理有關(guān)的制度，但成本控制機(jī)制沒(méi)有在全過(guò)程實(shí)施，僅僅是事后控制，成本管理考核體系不完善，沒(méi)有將成本管理的指標(biāo)切實(shí)落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，無(wú)法對(duì)成本進(jìn)行量化考核，待出現(xiàn)問(wèn)題就互相推諉責(zé)任，由此造成經(jīng)營(yíng)成本不降反升。

（五）成本管理重點(diǎn)不清，市場(chǎng)化觀念淡薄

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的主要特點(diǎn)是離散為主、流程為輔、裝配為重點(diǎn)，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中直接材料成本占比70%～80%，直接人工成本和水電等消耗成本相對(duì)占比較小，成本控制的重點(diǎn)應(yīng)是做好材料采購(gòu)和外協(xié)件成本控制，而不是生產(chǎn)過(guò)程中加工成本的控制。面向訂單生產(chǎn)的模式，很難預(yù)測(cè)訂單何時(shí)到來(lái)，單件小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，工藝過(guò)程變化較為頻繁，產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期受原材料采購(gòu)和外協(xié)件加工影響最大。當(dāng)前，企業(yè)的成本管理工作集中在生產(chǎn)成本的管控，對(duì)市場(chǎng)多元化的需求變化不夠重視，忽視了產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及組織生產(chǎn)要素等事前成本管理。尤其是采購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)往往從自身的角度考慮制定計(jì)劃，采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)脫節(jié)，主要原材料與外協(xié)件的采購(gòu)供應(yīng)跟不上生產(chǎn)計(jì)劃的需求，零件成套水平差，流動(dòng)資金占用大，造成資金成本居高不下，蠶食企業(yè)一部分利潤(rùn)。

（六）員工流動(dòng)率較高，不利于成本控制

根據(jù)人力資源部統(tǒng)計(jì)，2018-2020年企業(yè)員工流動(dòng)率分別為15%、14%、18%，特別是制造部員工的流動(dòng)率每年都在20%左右。長(zhǎng)期以來(lái)，員工流動(dòng)率，特別是一線操作工流動(dòng)沒(méi)有得到足夠的重視，企業(yè)關(guān)注的往往只是離職成本、替換成本，而忽略了重置成本、培訓(xùn)成本和時(shí)間成本。一般來(lái)說(shuō)，員工的高流動(dòng)率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“三降”，即產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降，生產(chǎn)力下降，客戶和員工的忠誠(chéng)度下降。管理人員的流失，將影響管理環(huán)節(jié)的成本和員工隊(duì)伍的凝聚力，并最終影響企業(yè)的業(yè)績(jī);技術(shù)人員的流失，會(huì)給企業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)造成重大損失，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本和生產(chǎn)效率帶來(lái)重大影響;銷(xiāo)售人員的流失，損失的不僅僅是客戶資源，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心機(jī)密的流失;操作工流動(dòng)性大，導(dǎo)致企業(yè)用工成本高、生產(chǎn)效能低、產(chǎn)品質(zhì)量也難以穩(wěn)定控制，給企業(yè)成本管理帶來(lái)的巨大壓力。