淺談國有企業集團內部控制優化

作者簡介：于可（1988-），女，漢族，內蒙古烏蘭察布人，主要研究方向：企業管理。

摘要：隨著國有企業改革的深化，一大批國有企業組建成企業集團，國有企業集團面對日益激勵的競爭，必須不斷提高經營管理水平，內部控制作為企業管理的防火墻，可以提高企業抗風險能力，保障企業戰略目標的實現。本文對照COSO報告的內部控制五要素的模型，指出國有企業集團存在控制環境不合理、風險評估意識較差、關鍵業務流程控制存在漏洞、組織架構復雜，溝通渠道單一、內部監督體系不健全等問題。基于內部控制視角，提出了塑造企業文化氛圍并影響員工控制意識、規范公司治理結構，充分發揮董事會作用、提高管理者綜合素質等建議，對進一步完善國有企業集團在部控制體系的建設和實施具有一定的參考意義。

關鍵詞：國有企業集團;內部控制;優化

一、國有企業集團內部控制的基本概念

（一）國有企業集團

國有企業集團是在主權者的管理引導之下，將市場當中的有限資源進行合理配置的一種組織，在這種組織模式下，形成一批聲譽良好、主業突出、資產龐大、運營效率高的大型國有企業集團，能夠在市場經濟中充分發揮主導者的地位。

（二）內部控制的精髓

企業為什么進行內部控制建設，內部控制的精髓及內部控制在企業中如何運行，是企業開展內部控制工作的基礎。內部控制在我國已推行將近二十年，由于各行各業的企業內部控制體系千差萬別，到今天為止仍然沒有一個標準化的范本。內部控制是一項柔性管理模式，精髓在于適合企業發展的內控制度才是最好的，內部控制度應根據企業實際情況，動態調整變化，而不是為了實現控制目標，去照搬硬套制度規范。

（三）內部控制發展歷程

內部控制是社會經濟發展的必然產物，它是隨著外部競爭的加劇和內部強化管理的需要而不斷豐富和發展的。縱觀內部控制理論的發展歷程，大致經歷了以下幾個階段：最初的內部牽制階段，最經典的做法是出納和記賬必須分開，現在稱之為不相容職務相分離，資產保管權和資產記錄權進行分離，是內部牽制的基本思想。之后經歷了內部控制制度階段、會計控制和管理控制階段、內部控制結構階段，會計控制又叫做財務報表控制，企業內控體系的很大一部分是與財務報表相關的內部控制，而管理控制又叫做非財務報表控制，比如人力資源控制、辦公室控制、技術管理控制等。現在，內部控制與風險管理體系相結合，共同構成了“風險管理整合框架”，內部控制進入了“以風險為導向，以內部控制為核心”的新階段。

（四）內部控制框架

本文所指的內部控制框架，以風險管理整合框架為主，主要包括內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

1、控制環境是內部控制的基礎。控制環境是整個公司樹立內部控制的基本態度，是企業文化的建設，主要包括管理層風格、人力資源政策等內容。內部環境對企業內部控制的實施非常關鍵，起到基礎性、決定性作用。

2、風險評估是實施內部控制的前提。風險點是控制的重點領域，企業通過風險評估識別出業務中的高風險點，采取相應的控制活動去應對。

3、控制活動是實施內部控制的手段。根據風險評估識別出來的重大風險設計控制活動，保障企業控制目標的實現。

4、信息與溝通是實施內部控制的保障。人與人的溝通、紙質數據、電子數據等信息的溝通順暢是有效內部控制的重要條件，目前，企業的很多內部控制活動都依賴信息化渠道，信息系統控制是內部控制的重要保障。

5、內部監督是控制活動按照企業設計軌道有效運行的必備條件。主要包括生產經營過程中的監控，日常管理與監督和員工履職的行動等。

二、國有企業集團內部控制存在的主要問題

（一）控制環境不合理

1、缺乏法人治理組織，市場運作水平較差

我國現階段大多數的國有企業集團能夠建立起明確的法人組織，從而協調企業的整體發展運作，在法律層面上已經初具公司企業的運作模式，然而，在國有企業集團的實際運行當中，部分企業出現了集團董事以及經營管理人員的職位以及職權重合的問題，并且隨著國有企業集團的發展，這種現象逐漸區域明顯嚴重的勢態。在國有企業集團當中未能構建起相對完善的董事會以及監事會組織，其管理控制的職能尚未明確，因此，就造成了董事會以及監事會徒有其表而無法達成任何工作效果的情況，在企業當中無法實施決定、平衡、管控等工作，難以實際發揮董事會以及監事會的作用，從而在國有集團的發展當中無法構建起全面的合理的監管、決策體系。

2、控制體系尚未完全，內控職能難以施展

國有企業集團其內部的管理結構相較于普通企業較為復雜的特性在難以合理進行整合配置工作的情況下，就會存在崗位設置不合理的現象，難以兼容眾多的管理職權，并且同時也缺乏內部控制制度，在部分制度下難以結合標準的行為規范有效實施解決問題。尤其是針對于國有企業集團的經營全過程，難以建立起相對規范的管理要求，導致在企業內部的控制范疇與實際的控制內容毫無關系，并且控制管轄的相對范圍較小，無法明確控制核心所在。我國的部分國有企業集團在組織結構上能夠將政治管理與經營管理分隔管控，但是在實際當中諸多的事宜都需要上報批準，政府過多的干預企業的經營情況，導致企業自身的內部控制職能難以得到施展。

3、內部控制執行力較弱

國有企業集團能夠樹立起內部控制制度，但是在大多數的情況下形同虛設，缺乏監督從而導致實際的執行能力較弱，對于企業當中眾多的事物難以管控，例如在企業中的資產處置工作，無法在規定的流程下進行有效的配置;企業的生產經營項目所需要的預算管理、投招標管理以及施工管理多是建立在同一部門的基礎上的，這就導致內部控制的權利難以分權制衡，企業當中的部門執行內部控制時無法發揮出真實意義。

（二）風險評估意識較差