李寧與波司登的啟示：規模擴大，賺錢力“下降”

肖星

2012年，李寧以67.4億元營收敗給安踏76.2億元營收，從此，國內體育品牌老大的位子易主。李寧做錯了什么才讓安踏有可乘之機超越曾經的老大哥？

同樣是2012年，歷經輝煌的羽絨服霸主波司登，在達到盈利頂峰后開始陷入低迷，業績連年下滑，大批門店關閉……是什么樣的戰略決策失誤，才會讓波司登一度遭此不堪？

什么樣的企業更具“賺錢力”

企業的“賺錢力”是企業的價值創造能力，也是每個企業最終追求的目標。“賺錢力”跟盈利能力有關。如何衡量一個企業的盈利能力呢？來看一個公式。

首先來看凈利潤率。凈利潤率等于凈利潤除以收入，但只憑凈利潤率還是很難判斷一個公司的盈利狀況，在凈利潤率同為10%的情況下，收入水平為1萬元的公司與收入水平為1億元的公司，毫無可比性。因此，在判斷公司的盈利狀況時，凈利潤率固然重要，收入水平同樣不可忽視。

收入水平不是一成不變的，只要公司有更多的資源可用于擴大生產、拓寬銷售渠道，收入規模是可以增加的，它取決于公司投入的資源。我用“總資產”這個概念來表示企業投入的資源總量。

收入除以總資產就是該公式中的第二個指標，總資產周轉率。用企業一年內獲得的收入總額除以參與到企業業務循環中的資產，便是資產在一年內所循環的次數，我們稱其為總資產周轉率。

總資產周轉率越高，說明資金周轉的速度越快。因此，總資產周轉率是一個關于效率的概念，而凈利潤率則是一個關于效益的概念。

最后，我們將“效益”和“效率”這兩個指標相乘，約去“收入”這一項后，便可以得到一個新的指標——凈利潤除以總資產，我們稱其為總資產報酬率。

總資產報酬率是企業整體的投資回報。一旦企業的投資回報高于其投資資本成本，我們便認為該企業創造了價值。二者的差越大，投入公司的每一塊錢創造出的價值就越大，這就是企業的價值創造能力。我給這種創造價值的能力起一個新名字，叫作“賺錢力”。

什么樣的企業更具“賺錢力”？企業的“賺錢力”取決于企業投資回報高于資本成本的程度。資本成本是投資人要求的回報，實際上是一個平均回報，所以，企業只有比平均水平做得好才會創造價值。換句話說，“賺錢力”來自企業的競爭優勢。

投資回報取決于效益與效率兩方面，而企業是選擇更高的效益還是更高的效率，則是戰略方向的選擇。所以，企業提升“賺錢力”，就是要在效益和效率之間選擇一個方向，在這個方向上獲取競爭優勢。

我將根據以上分析框架，具體剖析李寧和波司登這兩家公司的戰略轉型歷程，進而反思一個問題：如果一家企業的最終目標是通過某種戰略選擇來提升其“賺錢力”，那么究竟什么樣的戰略才是“好”的戰略？

李寧的營收為何一度跌入低谷

李寧作為知名國產品牌，在很長一段時間里幾乎淡出了人們的視野，隨著近兩年國貨潮牌的興起，它又迎來了新一輪的高速增長。

總體來看，過去20年李寧的營業收入取得了跨越式增長。但我們也可以很明顯地看到，2010—2015年這段時間里，李寧處于相對低迷的狀態;直到2016年，李寧的營業收入才恢復高速增長。

通過觀察李寧的毛利潤和凈利潤情況不難發現，李寧的毛利潤水平與其營業收入水平的起伏變化高度一致，而其凈利潤水平則在2013—2015年間出現了連續3年虧損。

李寧收入增長率最高的年份在2008年，此后便經歷了收入增長率連續3年下降，2011年甚至開始了收入的負增長。

為什么會出現這種情況？在李寧成立最初的十幾年時間里，主打體育營銷的策略，通過簽約運動員做代言、贊助奧運會等方式進行營銷，以突出其運動屬性。其產品定位是功能性產品，主要滿足人們在運動過程中產生的著裝需要。

2004—2010年這一階段，李寧開始戰略轉型，多品牌發展、渠道擴張，直營店與特許經營店的數量都在快速增長。這一階段的李寧保持了收入的高速增長，毛利潤率很高，但凈利潤率卻遠遠比不上其他品牌。

我們可以通過其費用支出情況及其構成情況輔以分析。2004-2011年這段時間里，李寧的行政支出增長非常迅速，特別是在2012年，其行政開支的比例達到了峰值，側面反映了李寧在管理效率方面存在問題。

與此同時，李寧的銷售支出占比也非常高，維持在40%的水平。我們將銷售支出拆解為廣告、研發和租金三部分，廣告支出在銷售支出中占比最多，研發支出占比最少，租金支出居中。

值得注意的是，2016年李寧租金支出的占比一度非常接近廣告支出，將近10%。正是由于其直營店和特許經營店的快速擴張，才導致了李寧租金水平的迅速攀升。一方面經營更多品牌，另一方面在渠道上迅猛擴張，其結果便是在收入增加的同時，凈利潤卻在下降。

觀察李寧應收賬款和存貨的占比情況可以發現，2008年以后存貨便出現了明顯的上升，這就意味著存貨的積壓。此外，在2004年之后，應收賬款的周轉天數也有了明顯的上升，這也是其規模迅速擴張帶來的后果。尤其是在2011年以后，其應收款項和存貨的周轉天數最高達到150天，也就是說，從投入原材料到把錢收回來這一過程需要半年的時間。對于服裝品牌而言，存貨具有非常強的過季問題，一旦過季，存貨的價值便會大打折扣。

因此，在2004—2010年這一階段，李寧的多品牌加渠道擴張策略確實促進了銷售額的大幅增長，但并沒有因此帶動效益水平的提升，反而造成了應收賬款和存貨周轉天數延長的隱患。

2011年，李寧開始出現明顯的業績下滑趨勢。當然，這與外部大環境的變化不無關系，但主要原因在于之前的戰略轉型。

其實，從2010年開始李寧便出現了業績下滑的情況。因此，在2011—2014年這一階段，李寧做了進一步的調整。但這并不是戰略大方向上的調整，而是通過更新其logo、增加娛樂營銷等方式進行“微調”。

這些舉措并沒有產生實質性的效果，不僅如此，從經營結果來看，2011—2014年期間是李寧業績下滑最為嚴重的一個階段，甚至于出現了連續3年虧損的情況。

事實上，這一階段的調整策略，不僅沒有消除隱患，反而讓隱患更充分地暴露了出來。在這一階段，李寧被安踏反超。無論是從收入，還是從門店數量來看，李寧和安踏之間的差距都越來越大。直到今天，安踏仍然是中國規模最大的體育用品品牌。

波司登為何一度業績下滑

波司登的遭遇和李寧有一定的相似之處。

由于波司登上市相對較晚，我們只能找到2005年之后的數據。2005—2012年，波司登的收入水平總體處于穩步上升的態勢，但在2012—2015年，其收入水平卻出現了較為明顯的持續性下滑。

與此同時，波司登的毛利潤和凈利潤在2012—2015年出現了同步下滑，尤其是2014年，其凈利潤已經達到了非常微利的狀態。從收入增長率的角度來看，這一階段甚至出現了負增長。

從波司登的發展歷程可以看到，其業績下滑主要出現在2008—2016年間這一戰略轉型期。為什么會這樣？

觀察波司登的銷售與行政成本不難發現，2008年以后，波司登的銷售費用持續上升，也就是說，銷售對于收入的拉動效應不斷下降，效率變得越來越低。此外，2008年后，波司登的行政開支也呈攀升態勢。

另一方面，波司登應收款項和存貨占比上升的態勢主要出現在2013年之前，而這二者的周轉天數在2012年后出現了較為明顯的攀升，最高時甚至超過了200天。

2008—2016年期間，波司登采取了四季化和多元化的發展戰略，其初衷是為了彌補夏季服裝銷量的匱乏，以增加收入規模。改革之初，這一舉措的確帶來了收入規模的上升，但在2012年之后，其收入規模卻開始下降，利潤大幅下滑。不僅如此，波司登的應收款項和存貨狀況也同步出現了惡化。背后的根本原因是什么呢？

早期，波司登雖然已經開始做自主研發，并確立了營銷和研發兩手抓的策略，但其產品定位主要還是功能性產品，缺乏時尚感。換句話說，波司登沒有真正提升其產品設計能力。

這樣一來，波司登進行產品品類的拓展，反而更容易凸顯這一缺陷。因為對于羽絨服而言，消費者可以在某種程度上容忍它的設計缺陷，但人們對于普通服裝的設計缺陷容忍度是很低的。因此，波司登的戰略轉型不但沒有幫助提升其收入規模，反而放大了劣勢，導致業績明顯下滑。

什么樣的戰略才是好戰略

李寧和波司登經歷的起伏跌宕給我們帶來怎樣的啟示呢？

事實上，李寧和波司登這兩家公司的戰略轉型都存在一個共同的問題：在沒有建立起足夠競爭優勢的情況下急于進行規模擴張，結果是規模雖然擴大了，卻不能創造價值，“賺錢力”反而下降。

如果戰略轉型不以提升核心能力為基礎，轉型就既不能“揚長”，也不能“補短”。

如果某一公司想要發揮渠道優勢，那么它轉型的重點就應該在于提升渠道效率，而不是一味地增加門店數量或是進行廣告投放。因為這些舉措很容易被他人模仿，不具備真正的競爭優勢，這樣的護城河也很難持續存在。李寧和波司登在沒有建立起產品設計能力、供應鏈管理能力和渠道效率方面競爭優勢的情況下急于擴張規模，是它們曾經遭遇戰略轉型失敗的主要原因。

戰略只是手段，企業通過“戰略”手段去獲得競爭優勢。究竟什么才是“好”的戰略呢？

所謂戰略的好壞并沒有標準答案。經營企業就像是踏入一片未知的叢林，穿越叢林、抵達終點的路肯定不止一條，這些路本身并沒有好壞之分，只不過它們可能適合不同的人去走。同樣，好的戰略一定是因人而異的，適合的就是好戰略。

“適合”在于企業的戰略必須與其競爭優勢相匹配，它可以是發揮現有的競爭優勢，也可以是彌補企業原有的競爭劣勢。