HRBP在中小企業人力資源管理中的角色誤區

摘要：人力資源三支柱之HRBP在實踐中被廣受歡迎和追捧，也在標竿頭部企業發揮著重要的作用，但在中小企業實踐工作中存在許多角色誤區，致使HRBP很難發揮應有的對業務的指導和支持作用。本文分析了HRBP在中小企業管理實踐中常見的幾個典型的角色誤區及實踐偏差，并進行了相應原因分析，提出了走出誤區的思路，對中小企業的HRBP工作開展具有相應的參考意義。

關鍵詞：HRBP;角色;中小企業;角色誤區;業務

人力資源管理三支柱，來源于人力資源管理大師尤里奇1997年提出的對人力資源管理進行組織、流程再造、通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴，來實現四角色模型在企業中落地的構想，HRBP，即為英譯HR Business Parter，即基于業務的人力資源伙伴。

這一理論的提出，直擊人力資源管理的痛點，并給出了實際的方向。人力資源三支柱及HRBP模式相繼在國內外各大企業逐年實施，各中小企業也紛紛效仿，在中國的一二線城市企業遍地開花。

HR三支柱模型本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新，類似于組織內部成立的人力資源管理承包公司，這個公司里既有上層的專家顧問進行頂層設計，又有基層的服務執行和交付窗口，而HRBP則屬于銷售和客戶經理的角色，串起公司內部以及與外部業務“客戶”之間完美的關系，因此HRBP這個角色成為人力資源三支柱的核心，人們寄希望于這個角色改變傳統人力資源管理甚至于業務團隊管理中存的許多痛點和病點，甚至未來的目標、戰略，都能通過這個角色扭轉乾坤。

具體職責上，HRBP是在理論上人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁，既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，又要從業務角度出發，從更高層面啟發、引導、培育業務單元的人才管理，有效推動業務目標的實現。。

在招聘市場上經常出現的有關HRBP的JD描述，“善于整合資源驅動目標達成，出色的多任務、多角色平衡能力”，這種崗位素質要求是非常高的，建立在高情商、高智商、豐富的經驗和閱歷基礎之上，甚至帶有些許經營人才的理想化色彩。

多元化的業務模式，飛速發展的業務體量，行業內劇烈的競爭，不斷壯大的團隊，對高績效團隊、高素質人才的渴求，使得國內科技型大企業對HRBP模式分外青睞，在國內耳熟能詳的有阿里的”政委“體系，華為的”六大角色HRBP“、騰訊的“HRBP的思維能力”等，他們的HRBP工作團隊都在人力資源管理實踐中發揮了重要的作用。

HRBP模式在頭部標竿企業的成功實踐，也促使了各非標竿企業的模仿和學習。HRBP頂著業務伙伴中”貼近業務“幾個字，輕易地打開一家家企業的大門。2015年之前，還只是少部分大企業在嘗試、摸索，后來在很短的三兩年內，招聘網站上，HRBP職位的招聘需求已平分了HR職位的半壁江山，在新興的BOSS、拉勾等互聯網行業，大有碾壓傳統HR崗位之勢。

在大家趨之若鶩上HRBP模式的同時，人們不僅要問，HRBP真的這么香嗎？HRBP真的是神丹妙藥？答案當然是否定的。就HRBP模式在各中小企業全面開花的五六年時間，HRBP扮演著多種角色，弊端和問題也漸漸浮出水面，具體如下：

一、HRBP是孤獨的行者

HRBP是HR三支柱的重要部分，這個崗位的實際價值是系統的，決非單打獨斗可以割裂開來，沒有其它兩個部分的系統配合，HRBP的實際價值將大打折扣。但實踐中許多中小企業，沒有余力和資源建立三支柱，就生硬增加HRBP的崗位，既能代表人力資源部親近業務，又能履行HR職責。HRBP自已進行診斷、調研、方案設計，自已進行交付和方案驗證，沒有SSC，沒有COE。工作的深入度與精細化會有明顯效果，但單兵作戰畢竟有其局限性，精力和能力限制，無法發揮軍團作戰的優勢，HRBP往往成為錦上添花的工具，很多以失敗而告終

二、HRBP是專職招聘工作者

在實踐中HRBP充當最多的角色還是專職招聘工作者，我們會在招聘網站見到諸多HRBP的JD，寫著招聘專員的工作職責。專業化分工的人力資源團隊，往往很難讓專職的招聘員工改變職業規劃去從事培訓、績效、員工關系等工作，但HRBP是個“萬金油”，可以做招聘、培訓、員工關系等等別人任何愿意做的，或者不愿意做的，他都有義務和責任去做。他既要懂，又要能做，還得樂意做。因此很多HRBP常年累月從事著招聘的工作，有的企業還給取了個恰如其分的名字，招聘BP。到這里，HRBP已經不是HRBP了。

三、HRBP是人力資源經理

通常選拔HRBP的標準是熟悉人力資源六大模塊，較高的素質和情商，有統籌全局的能力和高度，這與傳統模式下的人力資源經理頗為相似。所負責業務單元的人力資源全部工作都歸這位HRBP來管，工作職責也頗為相似，甚至有時對于對口SSC業務的指導和支持，都非常雷同。但與業務的貼合度、實際工作中的創新、管理診斷、方案設計、問題解決仍然起不到HRBP設計之初的作用。人力資源中心分成為一個個小的各自為戰的人力資源部，沒有聚焦，沒有升華，更不懂業務。這也不是HRBP該有的樣子。

四、HRBP是業務部門助理

還有一種情況，選拔的HRBP在HR的專業化程度方面不足，前期找不準定位，把BP放在首位去貼近業務、討好業務，與業務部門主管處理關系，對業務部門有求必應，整日廝混在一起，幫業務領導做人員的統計分析，組織個內部活動，或者代表業務部門去同HR交涉爭取利益等等，久而久之，HRBP失去本該有的立場和原則，也失去了工作目標和方向，成為業務部門的助理，被日常瑣事困擾，不得脫身，也體現不出HRBP應有的高度和格局。

五、HRBP是HR收集信息的“情報員”

還有一種HRBP厘不清職責和工作目標，時刻不忘記自己是一名HR，包括HRBP的工作職責、權限、績效考核等等，都由人力資源部門主導。他們帶著HR的使命和任務，打入到業務部門內部，了解他們組織當中存在的通常人力資源部門很難發現的秘密和前沿情況，一有風吹草動就上報，對業務部門進行批斗、揭發和監督。這是所有HRBP模式中最糟糕的一種，久而久之，不是把業務團隊弄得分崩離析民怨沸騰，就是把HR整體的形象破壞殆盡。HRBP以失敗而告終。

還有一些HR兼職做BP，每個人承包一個業務單元，沒有接受任何HRBP的培訓，在專職模塊工作之余，每段時間由HRD給兼職HRBP組布置一個任務，比如每周至少3個員工訪談，訪談內容和邏輯沒有標準化，沒有目標性，每周末匯總收集，這個匯總會成了員工情報刺探大會，并沒有從真正意義上去發現問題、分析問題并解決問題，注定是長久不了，被訪談員工態度敷衍，HRBP也敷衍。HRBP形同虛設。

六、HRBP是夾在SSC與COE之間的“受氣包”

在人力資源團隊內部，由于工作職能的交叉與分工沖突，SSC執行層面人員都不同程度對HRBP存在妒嫉、不理解或排斥的方面，HRBP也對SSC人員有些微的輕視之感，因此這兩個工種之間會經常存在彼此看不上眼，或工作上的沖突和投訴，非常不利于HR三支柱的良好運轉，夾在中間受氣的HRBP做不到左右逢迎，有時候得把SSC與COE的事情一起做了。即便這樣，也一樣會招致上下游伙伴的不滿與非議。這其實也是三支柱體系不成熟的表現。HRBP同樣也發揮不了它應有的對業務的支撐作用。

綜上所述，HRBP在實踐中角色誤區的原因主要有兩點：一、HR leader和業務負責人并不清楚三支柱的邏輯及HRBP的實質意義。HRBP基于貼進業務，促進戰略目標實現的初衷和目標，對企業管理極具吸引力的。但在實踐中鮮有人真正理解三支柱的邏輯和HRBP的實質意義。一個管理理論、觀點、工具和方法的引進在企業中落地生根發芽，是一整套組合拳，如上所述業務負責人對HRBP的態度通常是內心排斥，但被迫接受的，這就從一開始就意味著HRBP成長的土壤不夠肥沃。

組織及人力資源管理所處的階段不適合HRBP的工作模式。人力資源三支柱更適合多元化發展、大規模企業、人力資源管理水平高的企業。現實中實施HRBP的很多中小企業甚至大企業，是不完全具備這些條件的。他們的業務生態和管理都達不到HRBP及三支柱所需要的環境，在實際應用和管理中，歪嘴和尚念不好真經，就正常不過了。

如何扭轉上述角色誤區呢？

HRBP這種以業務為導向，管理回歸業務的人力資源管理定位，是非常符合實際需要的，值得在人力資源管理中積極學習和探討。

各位人力資源管理模式的探索者和引進者，還是要努力學習人力資源三支柱的管理邏輯和實踐模式，綜合評估所在的公司的業務和管理需求。

適合引進三支柱和HRBP的企業，要明確HRBP的職責，自上而下做好心理預期管理，做好組織溝通，取得公司高層、業務部門和人力資源團隊的理解和支持;做好專業HRBP人才的引進和培養;對可能出現的風險和困難有足夠的預判，HR Leader要頂得住壓力，處理好各方因之而產生的矛盾與沖突。

不適合引進HRBP者，也不要刻意跟風效仿，以免畫虎成貓，給業務帶來困擾，同時也有損人力資源工作的職業形象。不必引進HRBP，一樣可以深入業務，一樣可以給業務帶來價值。

當然，職業的HRBP還是有其一整套專業的工作方法和工具的，比如人力資源管理咨詢顧問的能力，對業務貼近快速響應的能力，還有出色的多角色多任務達成能力，驅動業務目標達成的能力等等，需要專業的學習，也需要時間的瀝煉。在實踐中對于HRBP的角色認知才會越來越清晰，HRBP才能真正發揮其應有的價值和作用。

參考文獻：

[1]王鹿，HRBP的中國式發展探析[J].現代國企研究，2017，（5）：101-101

[2]王偉，HRBP中國化發展態勢淺析：HRBP起源中國化現狀面臨挑戰及措施[J].人力資源管理，2018，

作者簡介：柴秋月，中國人民大學商學院在讀碩士，企業管理專業。二級人力資源管理師。深圳高科技企業從事人力資源管理工作15年，目前任職一家互聯網公司HRD。在IT類人才招聘、選育用留、組織管理、薪酬績效、員工關系等方面都有較多實戰經驗。