管理拼的是“算法能力”

文｜郝亞洲

從平臺(tái)型公司進(jìn)化成價(jià)值生態(tài)型公司的標(biāo)志，就是企業(yè)具備了生態(tài)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于單核的核心能力來講，生態(tài)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源更加復(fù)雜，而且涉及生態(tài)系統(tǒng)的深層結(jié)構(gòu)，它是由整個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)生態(tài)位之間的商流、信息流、物流、人力資源網(wǎng)絡(luò)交叉組成。生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理就是生態(tài)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，筆者稱之為“商業(yè)算法”。

愿景、增長(zhǎng)動(dòng)力、行動(dòng)理性和管理模式構(gòu)成了商業(yè)算法的四大要素。這四大要素的共同點(diǎn)在于基于“人”的意識(shí)，而不是純粹自然的法則。愿景是關(guān)于企業(yè)的基本主體問題：我們是誰，我們要到哪里去，我們可以希望什么。增長(zhǎng)動(dòng)力是企業(yè)如何通過內(nèi)觀或者學(xué)習(xí)，進(jìn)行自我提升，從而更接近愿景中想要到達(dá)的目標(biāo)。這是一個(gè)知識(shí)型組織的基本能力。行動(dòng)理性是企業(yè)如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并且在競(jìng)爭(zhēng)中選擇自己的行動(dòng)邊界，在堅(jiān)持長(zhǎng)期市場(chǎng)目標(biāo)的前提下有所為，有所不為。內(nèi)部交互模式是生態(tài)主導(dǎo)企業(yè)對(duì)其和生態(tài)位企業(yè)交互關(guān)系的管理。正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉，即使是資源稟賦幾乎一致、所在生態(tài)也基本接近的兩家公司，也不可能有完全相同的算法。

在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，算法優(yōu)化指向了算法的泛化能力。泛化能力本質(zhì)是一種學(xué)習(xí)能力，是對(duì)新現(xiàn)象或者新樣本的適應(yīng)能力。其目的是找到隱藏的規(guī)律。泛化能力于商業(yè)算法而言，是對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，以及對(duì)新物種和自身生態(tài)適配性的認(rèn)知。一個(gè)健康的、開放性強(qiáng)的價(jià)值生態(tài)，可以快速根據(jù)環(huán)境變化，針對(duì)愿景、增長(zhǎng)動(dòng)力、行動(dòng)理性和內(nèi)部模式這四大要素，做出局部或者整體優(yōu)化。

愿景

愿景作為價(jià)值生態(tài)的頂層意識(shí)形態(tài)，也需要在價(jià)值生態(tài)進(jìn)入全新的生命期時(shí)，及時(shí)進(jìn)行更新。按照穆爾的研究，每一個(gè)生態(tài)在一個(gè)生命周期內(nèi)，都會(huì)經(jīng)歷開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新（或者死亡）四個(gè)階段。在路江涌的研究里，他使用了“轉(zhuǎn)型”來替代“更新”。路江涌教授認(rèn)為，在生態(tài)的四個(gè)階段，主導(dǎo)企業(yè)的算法原則分別是“減”“加”“乘”“除”。

2019 年，阿里巴巴把愿景“我們旨在構(gòu)建未來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。我們的愿景是讓客戶相會(huì)、工作、生活在阿里巴巴，并將持續(xù)發(fā)展最少102 年。升級(jí)為活102 年，我們不追求大，不追求強(qiáng)，我們追求成為一家活102 年的好公司。到2036 年，服務(wù)20 億消費(fèi)者，創(chuàng)造1 億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000 萬中小企業(yè)盈利”。阿里巴巴的愿景優(yōu)化正是在完成電商生態(tài)系統(tǒng)的搭建后，開啟了向阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型時(shí)完成的。

在其價(jià)值生態(tài)的第一個(gè)周期之內(nèi)，阿里巴巴以B2B的信息型平臺(tái)作為戰(zhàn)略利基，進(jìn)行價(jià)值鏈搭建，然后通過融資的手段，對(duì)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，比如支付寶的推出。在開拓和擴(kuò)展階段，阿里巴巴還是以信息和用戶增長(zhǎng)為著眼點(diǎn)，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)上做加法。在領(lǐng)導(dǎo)期，阿里巴巴通過分拆、并購(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等手段，強(qiáng)化用戶需求多樣性和關(guān)聯(lián)性，從而獲得更大的需求層面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。坊間常用的“阿里帝國(guó)”這個(gè)比喻，正是在其擴(kuò)張期出現(xiàn)的。此時(shí)使用的是乘法法則。阿里巴巴電商生態(tài)的更新期從2015 年開始，張勇上任后提出了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體的設(shè)想，并重新界定阿里巴巴的戰(zhàn)略范圍，將業(yè)務(wù)聚焦在零售全場(chǎng)景，進(jìn)行線上和線下的結(jié)構(gòu)型整合。此時(shí)采用的是除法法則。

增長(zhǎng)動(dòng)力

增長(zhǎng)動(dòng)力的優(yōu)化是不斷利用環(huán)境的變化，開發(fā)自身未知能力。美團(tuán)是一家可以把跟隨策略運(yùn)用到極致的公司。在更能體現(xiàn)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，美團(tuán)反其道而行之，并能屢屢突圍，是其作戰(zhàn)能力的最好證明。卓越作戰(zhàn)能力的背后，則是一種稱之為“建設(shè)性焦慮”的增長(zhǎng)動(dòng)力。

2016 年冬天至2017 年春節(jié)，美團(tuán)通過雙邊補(bǔ)貼和爭(zhēng)奪運(yùn)力的方式，收復(fù)了過去曾經(jīng)丟掉的市場(chǎng)份額，并積累了可貴的節(jié)假日運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。這場(chǎng)突擊戰(zhàn)背后是作為創(chuàng)始人王興的危機(jī)感，也就是他常說的“美團(tuán)永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有6 個(gè)月的時(shí)間。”危機(jī)感會(huì)迫使美團(tuán)不斷通過拓展賽道空間，極力提升運(yùn)營(yíng)效率的方式，去創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，比如專送、跑腿。

行動(dòng)理性

行動(dòng)理性的優(yōu)化來自生態(tài)體系內(nèi)的功能耦合而產(chǎn)生的全新產(chǎn)品或者服務(wù)能力。這種功能耦合往往會(huì)產(chǎn)生全新的物種，比如微信生態(tài)下的智慧零售。如果說微信是信息類的價(jià)值生態(tài)，騰訊提倡的智慧零售，這個(gè)生態(tài)體系中的動(dòng)力系統(tǒng)，就像蒸汽機(jī)之于鐵路。和微信的自我進(jìn)化邏輯類似，騰訊在零售業(yè)里扮演著非強(qiáng)權(quán)者角色。它用“連接”取代時(shí)下最火的“賦能”，這種語言策略的背后，是去數(shù)據(jù)主權(quán)化思維。筆者稱騰訊智慧零售為“點(diǎn)線面”體系。以“碼”為點(diǎn)，以小程序?yàn)椤熬€”，以幫助企業(yè)和用戶的連接為“面”。

先看“碼”。在微信的生態(tài)下，二維碼用于連接11.51億的微信月活用戶，連接100 萬微信小程序，以及8 億微信支付用戶，所以，二維碼的功能在微信的生態(tài)下，得到了極大的拓展，二維碼現(xiàn)在已經(jīng)成為物、人和服務(wù)的連接器。“碼”的作用主要有三個(gè)：信息、關(guān)聯(lián)和服務(wù)。它就像是一把鑰匙，打開了人與人、人與物、人與組織、組織與組織的關(guān)聯(lián)之門，門上對(duì)應(yīng)著鑰匙的孔則是微信支付這類服務(wù)功能。同時(shí)，它就像是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的放大器，降低了連接成本，就意味著提高了信息的周轉(zhuǎn)速度。如搶奪收銀臺(tái)，當(dāng)“碼”可以做到不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制時(shí)，“收銀臺(tái)”就會(huì)被完全取代，我們也可以說零售競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是搶奪二維碼。對(duì)于零售業(yè)而言，“碼”可以延長(zhǎng)商業(yè)半徑，也可以超越營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)。不是金錢永不眠，而是信息永不眠。這顯然是一種高級(jí)的信息供給側(cè)改革。

再看小程序。“碼”是鑰匙，要開的那扇門就是小程序。2019 年小程序累計(jì)創(chuàng)造了8000 億交易總額，同比去年的數(shù)額增長(zhǎng)160%。其中，增長(zhǎng)最快的是電商和零售行業(yè)，其相當(dāng)大一部分來自自營(yíng)電商小程序交易業(yè)務(wù)，這得益于很多的品牌小程序從2018 年階段化的運(yùn)營(yíng)，變成2019 年的常態(tài)化運(yùn)營(yíng)。小程序到底是不是微信版的App？這個(gè)問題基本可以不做考慮，因?yàn)锳pp 是產(chǎn)品邏輯，小程序是入口邏輯。雖然小程序也會(huì)有新增、留存和變現(xiàn)等，類似App 的產(chǎn)品本位思考，但要把小程序放到微信的整體生態(tài)中去考量。小程序起到的一個(gè)至關(guān)重要的作用是，破除用戶需求的信息壁壘，讓用戶可以在同樣的信息生態(tài)體系中，找到自己想要的，即減少信息損耗。

最后再來看智慧零售。有了作為觸點(diǎn)的“碼”，有了作為信息延長(zhǎng)線的小程序，智慧零售就是面對(duì)企業(yè)用戶的增長(zhǎng)界面。智慧零售不是簡(jiǎn)單的工具，也不是操作平臺(tái)，它是一組工具、無數(shù)企業(yè)后臺(tái)數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)翻新，以及管理提升的組合效應(yīng)。其目的是幫助企業(yè)基于信息的寬度、廣度和復(fù)雜度，提升其零售效率。騰訊既扮演了數(shù)據(jù)策略顧問的角色，也扮演著營(yíng)銷顧問的角色，還在扮演著戰(zhàn)略和管理顧問的角色。我們無法直接拿傳統(tǒng)咨詢公司的定義，來對(duì)其進(jìn)行限制，因?yàn)閭鹘y(tǒng)咨詢公司沒有自己的生態(tài)邏輯。智慧零售并不受線上和線下的限制，它只關(guān)注人、信息和關(guān)系。人即信息，信息即服務(wù)。導(dǎo)購(gòu)的作用在新冠疫情期間發(fā)揮了巨大作用，由于線下銷售的暫時(shí)性停滯，倒逼導(dǎo)購(gòu)在線上提高能動(dòng)性，除了通過企業(yè)微信等方式，觸達(dá)顧客，導(dǎo)購(gòu)們還通過公眾號(hào)文章、短視頻種草，以及直播賣貨等多種方式，創(chuàng)造更多銷售路徑，而企業(yè)在這中間也通過積極為導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行線上培訓(xùn)以及提供更多營(yíng)銷素材，共同努力激發(fā)導(dǎo)購(gòu)的銷售潛能。這種全觸點(diǎn)思維方式迥異于傳統(tǒng)電商平臺(tái)，它更像是信息時(shí)代的超級(jí)精細(xì)化管理，這種能力對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，是不可能具備的。

內(nèi)在交互

內(nèi)在交互模式的優(yōu)化可以降低價(jià)值生態(tài)的整體風(fēng)險(xiǎn)及成本，同時(shí)提升生態(tài)收益。小米在2013 年正式進(jìn)入生態(tài)階段后，其獨(dú)特的“非控股投資+孵化和加速”生態(tài)模式，獨(dú)步江湖。這種多重定位，甚至帶有博弈色彩的模式，也因?yàn)槠渖鷳B(tài)內(nèi)部的交互機(jī)制，而格外引人注意。在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書中有這樣一段話：“當(dāng)我們的生態(tài)孵化出77 家公司之后，我們意識(shí)到，我們是在用竹林理論來做一個(gè)泛集團(tuán)公司，非常有趣。在小米之前，還沒有公司嘗試過這種模式。小米向生態(tài)鏈公司輸出資金、價(jià)值觀、方法論和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，只有‘小米+小米生態(tài)鏈公司’才是一個(gè)完整的小米生態(tài)系統(tǒng)。”

雷軍曾經(jīng)說：“小米不是投資公司，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是符不符合我們的戰(zhàn)略；第二是能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。”雷軍的話透出這樣兩個(gè)信號(hào)，一是小米生態(tài)的邊界要擴(kuò)大，二是小米需要減低投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本。此時(shí)，小米作為生態(tài)的核心企業(yè)或者說價(jià)值主宰者就有兩個(gè)選擇，致力于平臺(tái)建設(shè)和平臺(tái)成員共享系統(tǒng)價(jià)值；抑或是直接掠奪平臺(tái)成員的企業(yè)價(jià)值。進(jìn)入小米生態(tài)的創(chuàng)業(yè)公司是典型的利基者，商業(yè)生態(tài)中常見的四種角色之一。利基者為數(shù)眾多，資源有限，它們的生存依賴于系統(tǒng)的給予，因而對(duì)系統(tǒng)的依賴，使其容易成為生態(tài)價(jià)值主宰者的捕食對(duì)象。面對(duì)創(chuàng)造價(jià)值和掠奪價(jià)值兩個(gè)選擇，小米選擇了前者。

由于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)缺少?gòu)募夹g(shù)研發(fā)到最終商業(yè)化的過程能力，小米采用了航母艦隊(duì)的模式，將自己掌握的經(jīng)營(yíng)資源供給創(chuàng)業(yè)公司，進(jìn)而幫助它們成長(zhǎng)。這便涉及成本分配和利益分配兩個(gè)層面。創(chuàng)業(yè)公司作為小米的上游廠商，通過針對(duì)小米的銷售回款，強(qiáng)化自身的能力建設(shè)，而能力建設(shè)依然要從小米那里獲取小米的收益，則主要來自和初創(chuàng)企業(yè)的“五五開”的利潤(rùn)分配，以及創(chuàng)業(yè)公司上市之后的股權(quán)收益。我們可以在早期的小米生態(tài)內(nèi)部交互機(jī)制上看到計(jì)劃模式的影子。為了借助小米品牌強(qiáng)力的銷售渠道，更多利基企業(yè)，扮演的是ODM 的角色，小米的控制力更強(qiáng)。

但對(duì)于利基企業(yè)而言，始終都會(huì)有是做小米品牌的ODM 還是發(fā)展自有品牌的矛盾。在譚智佳、魏煒、朱武祥撰寫的《商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與價(jià)值創(chuàng)造：小米智能硬件生態(tài)鏈案例分析》一文中，可以看到小米調(diào)整的策略是，采取了動(dòng)態(tài)股權(quán)的模式，即當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到足夠水平時(shí)，通過引入財(cái)務(wù)投資人或創(chuàng)始人自己回購(gòu)，使小米實(shí)現(xiàn)一部分股權(quán)投資收益。而初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)投資價(jià)值與自有品牌的成熟度有關(guān)，超過九成產(chǎn)品是小米品牌通過小米渠道銷售，其資本市場(chǎng)的股權(quán)估值會(huì)低。此種動(dòng)態(tài)策略現(xiàn)在并不少見，比如海爾在孵化生態(tài)品牌時(shí)，也會(huì)采用高股比開路，然后隨著生態(tài)內(nèi)小微的不斷成長(zhǎng)，海爾再逐步尋求股權(quán)釋放。股權(quán)動(dòng)態(tài)化的好處在于，可以多少放松一些小米對(duì)利基企業(yè)的捆綁，從而讓利基企業(yè)可以在競(jìng)爭(zhēng)方向上，做出自己的選擇。更重要的是，這樣會(huì)讓小米生態(tài)的開放性更強(qiáng)。

小米生態(tài)內(nèi)部生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。從最初選擇的利基公司之間幾乎沒有業(yè)務(wù)重合，到一旦單品成功，就會(huì)出現(xiàn)品類擴(kuò)張。當(dāng)生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品品類足夠豐富的時(shí)候，利基公司之間的品類交叉難免出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)也就出現(xiàn)了。競(jìng)爭(zhēng)之外，還有協(xié)同。小米的協(xié)同文化是“兄弟文化”。在此文化之內(nèi)，大家彼此了解信任，可以高效地在產(chǎn)業(yè)鏈上形成協(xié)同效應(yīng)。比如，智能燈公司Yeelight 和華米聯(lián)合推出了優(yōu)質(zhì)睡眠套裝，突破了小品類難有大市場(chǎng)的窘境，同時(shí)給用戶帶來了創(chuàng)新體驗(yàn)。協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)理念相反的概念組合，它們彼此制約，也彼此促進(jìn)。協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的理念核心是動(dòng)態(tài)和可演化。在系統(tǒng)內(nèi)部，并不存在一個(gè)絕對(duì)意義上的均衡，而是像雜技演員走鋼絲一樣，在動(dòng)態(tài)中保持平衡。而價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展的奧義，也正在于此。