國際工程企業(yè)海外財(cái)務(wù)管理面臨的困境及解決方案

王冠男 徐超

【摘要】近年來，眾多國際工程承包企業(yè)搭乘“一帶一路”的巨輪出海，但突如其來的新冠肺炎疫情像一陣巨浪，拍打在出海者的身上，同時(shí)也深深影響和改變著全球政治、經(jīng)濟(jì)格局。疫情的大浪還未褪去，很多承包商已經(jīng)損失慘重，退守國內(nèi)市場，但正所謂大浪淘金，也有很多企業(yè)在疫情下依靠科學(xué)管理、過硬技術(shù)、充足的資金和人才儲備堅(jiān)守下來，甚至決定深耕所在國別和市場。而國際化的財(cái)務(wù)管理當(dāng)前面臨哪些困境，如何走出困境，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理水平和能力，為企業(yè)在深耕國別市場的發(fā)展中助力，文章對這些問題進(jìn)行分析和探討。

【關(guān)鍵詞】國際工程；國際承包商；國別公司；深耕國別；財(cái)務(wù)管理

【中圖分類號】F285

截至2021年9月15日，全球新冠肺炎累計(jì)確診病例超2.25億例，死亡病例超464萬例，單日新增病例超50.1萬例。新冠變體“德爾塔毒株”已經(jīng)蔓延至全球92個(gè)國家和地區(qū)，疫情的持續(xù)發(fā)展，給國際工程承包市場帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，但也給了很多有潛力的承包商調(diào)整戰(zhàn)略、重新布局的機(jī)會。因此，國際工程承包企業(yè)（下文中所稱“企業(yè)”或“境外企業(yè)”或“國別公司”均指國際工程承包企業(yè)）必須認(rèn)真思考境外財(cái)務(wù)管理中面臨的困境，該如何重新啟航，才能在境外疫情仍然嚴(yán)峻的形勢下，在深耕國別（地區(qū)）（以下“深耕國別”均指“深耕國別（地區(qū)）”）繼續(xù)開拓業(yè)務(wù)，駛向新的藍(lán)海。

一、新冠疫情劃分了國際工程市場的時(shí)期

縱觀我國“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的提出和企業(yè)出海歷史，筆者認(rèn)為，新冠疫情將企業(yè)在國際工程市場的歷程劃分為探索期與深耕期兩個(gè)時(shí)期。

新冠疫情暴發(fā)尤其是全球疫情暴發(fā)之前，除了一些具有較大規(guī)模、早期就從事境外業(yè)務(wù)的央企外，大部分企業(yè)還處于“走出去”的探索期或剛剛完成境外業(yè)務(wù)的探索期，他們紛紛建立了境外公司或項(xiàng)目部、完成了第一個(gè)或前幾個(gè)項(xiàng)目、賺了境外第一桶金或交了第一筆 “學(xué)費(fèi)”，積攢了第一筆國際工程經(jīng)驗(yàn)，也培養(yǎng)了第一批國際工程人才。哪里市場有機(jī)會，他們就去哪里，德國管理學(xué)家赫爾曼 西蒙把這種機(jī)會導(dǎo)向進(jìn)入境外市場的方式稱為“戰(zhàn)馬方式”。這一時(shí)期，可以稱為探索期。

全球疫情暴發(fā)之后，在探索期內(nèi)沒站穩(wěn)的、能力不足的國際承包商，紛紛倒下或退出某些國別的市場；而依靠科學(xué)管理、過硬技術(shù)、充足的資金和人才儲備的國際承包商則留了下來，更決意深耕某些國別市場，積極進(jìn)取、加大屬地化建設(shè)，并立志成為這些深耕國別的行業(yè)引領(lǐng)者。這一時(shí)期，可以稱為深耕期。

二、兩個(gè)時(shí)期中財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

不同時(shí)期下，企業(yè)業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)管理的要求不同，因此財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)也有所不同。

在探索期，企業(yè)往往僅要求財(cái)務(wù)管理能夠滿足某個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算、簡單報(bào)稅即可，在當(dāng)?shù)匾矝]有形成專業(yè)性的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)通常是探索性的、寬松式的、相對獨(dú)立、要求較低。

在深耕期，企業(yè)如果要在深耕國別走得遠(yuǎn)、爬得高，原有的財(cái)務(wù)管理模式將難以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，企業(yè)必須建立卓越的、體系化的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)通常有：國際化程度高（能夠滿足國內(nèi)外雙重會計(jì)準(zhǔn)則的要求）、實(shí)現(xiàn)信息共享（網(wǎng)絡(luò)化而非單機(jī)版，甚至有財(cái)務(wù)共享中心）、專業(yè)性強(qiáng)（具有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系和團(tuán)隊(duì)）等。

隨著企業(yè)從探索期步入深耕期，其財(cái)務(wù)管理能力也需要進(jìn)一步提升，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

三、深耕國別財(cái)務(wù)管理提升所面臨的困境及解決方案

（一）境外財(cái)務(wù)自主性與總部授權(quán)的困境及解決方案

國際承包商身處深耕市場，是對該市場情況最為了解的一線人員，境外企業(yè)往往希望得到更多授權(quán)和支持；但總部作為國際承包商的大后方，不了解前方的具體情況，又由于總部權(quán)力監(jiān)督、預(yù)算管控的需要，往往不希望給予過分的授權(quán)。這種矛盾的產(chǎn)生根本上是由于雙方考核指標(biāo)不一致、短期利益不一致、信息不對稱導(dǎo)致的。上述不一致的程度越高，總部和境外企業(yè)在授權(quán)范圍上的矛盾就會越大。例如：境外企業(yè)希望得到更大的自主融資、更高的預(yù)算使用、更大的財(cái)務(wù)審批的權(quán)限；總部則很難允許境外自主融資、希望盡量控制預(yù)算、不希望給與過高的財(cái)務(wù)審批權(quán)限。

解決這種困境最好的辦法，簡單說就是要確保雙方的目標(biāo)和利益趨同，具體說就是總部要將自身的戰(zhàn)略、目標(biāo)、KPI和境外企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、KPI建立密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方戰(zhàn)略、目標(biāo)、利益乃至薪酬體系的一致性；建立充分的溝通機(jī)制，降低雙方信息不對稱的程度；最終找到滿足境外權(quán)限和總部授權(quán)的利益平衡點(diǎn)。但同時(shí)，總部也要合理授權(quán)，不能放松對境外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。

（二）財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的困境及解決方案

財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的困境主要體現(xiàn)在以下四個(gè)矛盾關(guān)系中。

角色沖突矛盾。境外財(cái)務(wù)人員同時(shí)受總部財(cái)務(wù)部和深耕國別公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)。一方面，他們作為國別公司管理者的角色要考慮國別公司的利益；另一方面，作為總部外派人員的角色又要考慮自己是總部財(cái)務(wù)部選派的人選，其晉升、考核等關(guān)鍵事項(xiàng)受總部所控。因此當(dāng)總部和深耕國別公司產(chǎn)生利益沖突時(shí)，財(cái)務(wù)人員往往會進(jìn)退維谷，左右為難。

個(gè)人利益矛盾。有些財(cái)務(wù)人員已經(jīng)成長為了解深耕國別財(cái)務(wù)稅務(wù)的全面型人才，但其業(yè)務(wù)能力發(fā)展情況總部難以把握，從而導(dǎo)致總部對財(cái)務(wù)人員的薪酬增長、福利提升、職務(wù)晉升等激勵措施未必向境外財(cái)務(wù)人員傾斜。

休假的矛盾。境外財(cái)務(wù)人員長期駐外，遠(yuǎn)離家人，需要更長的回國（境）假期、更頻繁的休假次數(shù)，甚至定期輪換返回國（境）內(nèi)；總部則希望境外財(cái)務(wù)人員能夠隊(duì)伍穩(wěn)定、長期駐外、不要回國（境）太長時(shí)間或太過頻繁。

是否回國工作的矛盾。有些境外財(cái)務(wù)人員適應(yīng)了深耕國別，不愿回國（境）工作；而總部有時(shí)也需要一些具備境外經(jīng)驗(yàn)的人員回國從事管理工作。另一方面，總部可能擔(dān)心財(cái)務(wù)人員長期駐外會對企業(yè)利益造成損害。

這四個(gè)矛盾從根本上說是財(cái)務(wù)人員對薪酬、休假、晉升等個(gè)人利益與總部的成本、管理、考核等公司利益之間的矛盾。這些矛盾如果處理不好，則會阻礙財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)。

為解決以上四個(gè)方面矛盾，第一，建立以人為本、與工作績效掛鉤的職業(yè)發(fā)展、考核和晉升途徑，以解決境外付出和收益不匹配的矛盾；第二，為境外財(cái)務(wù)人員提供良好的工作生活環(huán)境，比如先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備、財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)、安全且通暢的網(wǎng)絡(luò)通訊條件；第三，設(shè)計(jì)具有彈性的休假安排、合理的配偶及子女隨任制度，盡可能解決財(cái)務(wù)人員的后顧之憂；第四，為境外財(cái)務(wù)人員提供國際工程財(cái)務(wù)管理、會計(jì)準(zhǔn)則的培訓(xùn)，也可以建立內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，例如由經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員給其他財(cái)務(wù)人員授課、境內(nèi)外財(cái)務(wù)人員交流會、境外人員之間跨區(qū)工作交流等。第五，嘗試招聘、培養(yǎng)一批屬地化的財(cái)務(wù)人員。

在全球疫情尚未得到控制的情況下，選派合適的財(cái)務(wù)人員駐外更加不容易。只有通過上述措施，將境外財(cái)務(wù)人員的利益、發(fā)展與國別公司、總部的利益方向保持一致，才能擺脫財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的困境，做好境外財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)。

（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)的困境及解決方案

在探索期，不同國別的企業(yè)用的可能是不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，有單機(jī)版的，也有網(wǎng)絡(luò)版的，有中文的，也有外語的，甚至不同品牌供應(yīng)商的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；同一國別可能又同時(shí)有預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、決算系統(tǒng)、月報(bào)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)，但互不相通；總部和集團(tuán)總部可能又是不一樣的系統(tǒng)。這些散點(diǎn)式的財(cái)務(wù)系統(tǒng)雖然可以滿足現(xiàn)階段的使用，但是難以適應(yīng)深耕期國別公司的財(cái)務(wù)管理需求。深耕國別財(cái)務(wù)管理者最渴望一套卓越的、集成化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但是卻沒有能力建設(shè)；總部有能力建設(shè)但花費(fèi)時(shí)間、人力、資金成本卻不是直接受益者，這就是境外財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展的最大困境。

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不能脫離集團(tuán)公司的信息系統(tǒng)，因此，集團(tuán)公司首先要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)，同時(shí)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、會計(jì)憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表、最終到數(shù)據(jù)挖掘的財(cái)務(wù)集成系統(tǒng)。其次，將先進(jìn)的信息技術(shù)融入財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理流程，例如：通過ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）和AIS（會計(jì)信息系統(tǒng)）打通業(yè)務(wù)、會計(jì)、資金、資產(chǎn)、預(yù)算、稅務(wù)、人力資源等各模塊的數(shù)據(jù)傳遞路徑。再次，建立符合深耕國別會計(jì)準(zhǔn)則、稅務(wù)法規(guī)要求的子系統(tǒng)，并做好多語言的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)鏈接，實(shí)現(xiàn)一次操作，兩套報(bào)表（符合內(nèi)部管理需要的中文報(bào)表及符合當(dāng)?shù)匦枰耐鈳艌?bào)表）。只有全面推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)，才能完整迅速收集傳遞、正確處理和有效利用企業(yè)內(nèi)外部的各種信息，提高效率，增強(qiáng)協(xié)同能力，從而為企業(yè)的管理和決策提供信息支持。

（四）財(cái)務(wù)管理地位的困境與解決方案

在探索期，境外工程承包經(jīng)營模式多以項(xiàng)目部形式運(yùn)行，沒有深耕理念，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，這就導(dǎo)致了項(xiàng)目極易形成一種以“短平快”為主導(dǎo)思想的短期快速盈利經(jīng)營模式。在這種模式下的項(xiàng)目運(yùn)營中，不需要為財(cái)務(wù)管理和合規(guī)經(jīng)營投入太多精力，財(cái)務(wù)工作更多的是只有簡單核算和記賬功能的會計(jì)工作，是輔助功能而非管理職能。同時(shí)，在工程行業(yè)，企業(yè)管理人員尤其是一把手幾乎全部由工程專業(yè)領(lǐng)域人員擔(dān)任，財(cái)務(wù)管理人員在境外企業(yè)或項(xiàng)目中無法處于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)位置。這種情況下，就很容易出現(xiàn)惡性循環(huán)：企業(yè)對于財(cái)務(wù)工作忽視，客觀上容易使部分財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生懈怠，沒有足夠的進(jìn)取心，或由于自身能力不足，導(dǎo)致沒有及時(shí)發(fā)展和構(gòu)建起足夠的財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而又降低了財(cái)務(wù)工作的存在感，加劇了財(cái)務(wù)管理地位的下降。而在深耕期，境外企業(yè)對財(cái)務(wù)管理工作的專業(yè)性需求越來越高，因此企業(yè)亟待擺脫財(cái)務(wù)管理地位下降這一惡性循環(huán)的困境。

首先，以市場深耕為目標(biāo)的國際工程企業(yè)，必須要改變探索期輕視財(cái)務(wù)管理的慣性思維，對財(cái)務(wù)工作給予足夠的重視和支持，要加強(qiáng)對企業(yè)管理人員尤其是一把手的財(cái)務(wù)管理工作重要性的宣貫和培訓(xùn)；其次，對于企業(yè)投融資和國際稅務(wù)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)部門要積極邀請企業(yè)負(fù)責(zé)人切身參與，讓其感受財(cái)務(wù)管理工作的重要性；再次，要提升財(cái)務(wù)人員自身的素質(zhì)和能力，積極參與企業(yè)的重大管理事項(xiàng)，提出專業(yè)的財(cái)務(wù)管理意見和建議，切實(shí)幫助企業(yè)提升管理效益和經(jīng)濟(jì)效益；最后，總部財(cái)務(wù)部門要給予深耕國別公司財(cái)務(wù)人員大力支持，從制度設(shè)計(jì)和職務(wù)職級到薪酬待遇等各方面切實(shí)支持境外財(cái)務(wù)人員在境外企業(yè)的地位，確保境外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中有強(qiáng)有力的“財(cái)務(wù)聲音”。

（五）財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展相融合的困境與解決方案

企業(yè)要在深耕國別開拓新業(yè)務(wù)，就會開拓一些新領(lǐng)域、采用一些新方式，例如由原有的承包業(yè)務(wù)向投資領(lǐng)域延伸、由原有的分包模式向聯(lián)營體模式轉(zhuǎn)變、設(shè)備采購由原有的一次性采購向融資租賃方式轉(zhuǎn)變等。而境外財(cái)務(wù)管理人手不夠、能力經(jīng)驗(yàn)不足、總部授權(quán)不充分等條件限制了財(cái)務(wù)管理能力的提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理無法具有前瞻性，不能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供充足的支持。從而產(chǎn)生了財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)或不能滿足業(yè)務(wù)需求的困境。

為此，國別公司首先要積極擴(kuò)充財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，加大人員培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)力度。境外財(cái)務(wù)人員要以梯隊(duì)培養(yǎng)模式，形成長效體系。提升財(cái)務(wù)人員管理能力和管理意識，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的前瞻性和預(yù)見性。只有這樣，才能形成管理會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)的自身合理融合與搭配，進(jìn)而做到與業(yè)務(wù)進(jìn)一步融合。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通交流。業(yè)財(cái)融合的一項(xiàng)重要前提即是相互理解，相互配合。可通過定期召開業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)交流會，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門輪流講課等形式讓彼此充分了解對方的工作內(nèi)容和工作機(jī)制，便于在以后的工作中協(xié)調(diào)配合。同時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)分析不能僅局限于枯燥的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而應(yīng)該以業(yè)務(wù)人員的視角，提供業(yè)務(wù)人員能夠聽懂的數(shù)據(jù)。最后，總部要加大放權(quán)力度，使深耕企業(yè)財(cái)務(wù)工作有更多自主決策空間，由“總部財(cái)務(wù)-境外業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬惩庳?cái)務(wù)-境外業(yè)務(wù)”的模式，便于境外財(cái)務(wù)在關(guān)鍵領(lǐng)域與業(yè)務(wù)工作更好地融合。

四、結(jié)論

國際承包商在出海征程中，從來都不是一帆風(fēng)順的。筆者結(jié)合疫情，探討了企業(yè)從探索期向深耕期邁進(jìn)過程中，在提升國際化財(cái)務(wù)管理能力方面所面臨的五大困境，這五大困境并非獨(dú)立存在，而是密切相關(guān)，只不過角度不同。筆者提出的解決方案，有的舉措是可以針對幾個(gè)問題，有的是針對一個(gè)問題要多措并舉。這些解決方案，既可以說是企業(yè)在探索期摸索到的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也可以說是企業(yè)在深耕期如何走好的破局之策。但是，當(dāng)一項(xiàng)改革涉及各方利益時(shí)，會由于歷史慣性、定勢思維、成本預(yù)算等諸多原因使得改革步履維艱。因此國際化財(cái)務(wù)管理能力的提升，也是十分困難的，甚至可以說是很多企業(yè)都還沒有意識到的。筆者希望通過此文，使國際工程企業(yè)意識到財(cái)務(wù)管理水平提升的重要性，并為其補(bǔ)齊在財(cái)務(wù)管理中可能存在的短板，提供一些思路和建議。