解析建筑央企集團管控背景下的財務共享中心建設模式

劉選治 汪波

【摘要】數字化轉型是新時代企業(yè)發(fā)展和競爭力的一種體現，也是企業(yè)戰(zhàn)略管控、內部管理的必要路徑，財務數字化轉型是企業(yè)數字化中的重要部分，建筑央企項目范圍廣、數量多、管控難，尤其是在央企總部對一線業(yè)務的管控力度較為薄弱，合理的選擇財務共享中心建設模式，能夠有效的提升集團管控能力、強化風險內控管理、促進集團整體財務數字轉型。

【關鍵詞】集團管控；財務數字化；財務共享

【中圖分類號】F275

一、引言

早在2017年，據國際數據公司（IDC）發(fā)布[1]顯示，全球67%和中國50%排名1000的大企業(yè)都把數字化轉型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心，2021年國務院國資委正式印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》，全面部署國有企業(yè)數字化轉型，促進國有企業(yè)數字化、網絡化、智能化發(fā)展。數字技術與移動互聯網的發(fā)展改變了消費者的行為模式，這對傳統企業(yè)經營提出了新的挑戰(zhàn)。同時，新冠疫情重塑了企業(yè)對數字化轉型的認知。數字化程度高的企業(yè)擁有更高的韌性，可以更好地應對外部環(huán)境的不確定性。高效的數字化存儲和再利用，逐步形成企業(yè)數據資產，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、市場應對、勞動生產、資金流動等全方面提供決策服務，同時，通過大量的數據沉淀、挖掘和建模，將業(yè)務轉化為數據，將數據轉換為信息，將信息轉換為知識，將知識進行傳遞，仿生人類智慧的形成過程，幫助企業(yè)高層進行決策和預測。

二、共享中心建設促進數字化轉型

企業(yè)數字化轉型是運用先進的數字技術，改造企業(yè)的運營效率和管理績效，將企業(yè)日常經營管理的事項進行數字化轉換，從而在數字世界進行重構、存儲、拆分、組合和傳輸，再通過數據分析和挖掘技術，將數據轉化為信息和知識，以成為企業(yè)重大決策的有效支撐和依據。

財務數字化是企業(yè)數字化的核心內容之一，其建設是保證財務數據的真實性、有效性、標準性和及時性的核心要素，其目的是為企業(yè)的經營決策提供核心財經業(yè)務數據，而財務共享中心的建設成效與財務數字化轉型的目標高度相同，通過建設企業(yè)財務共享中心來實現財務數字化轉型成為大部分企業(yè)的首選。（見圖1）

三、建筑央企的財務管理特點

隨著企業(yè)經營規(guī)模的快速擴張，建筑中央企業(yè)集團多元化、多組織、跨地域的產業(yè)形態(tài)日益復雜，履約項目“點過多、面過廣、線過長”的特征明顯，財務管理工作呈現出財務管控難度較大、財務標準體系不全、業(yè)財融合程度較低、財務資源儲備單一等特點，具體表現如下。

（一）項目數量增長過快，兩級管控力度薄弱

建筑央企大多數為項目型工程公司，近年來履約項目呈指數型增長，全行業(yè)項目數量多、業(yè)態(tài)復雜、分布區(qū)域廣等特性越來越突出，二級集團公司幾乎沒有能力對所有項目進行全面管理，而集團公司總部更失去了對項目的管控權和指導權，導致部分項目幾乎游離于管控范圍外，項目成本、風險等均不可控，項目收益率持續(xù)降低。

（二）資金管控屬地化管理，安全隱患過大

由于項目業(yè)態(tài)復雜，大部分項目資金管理均為屬地化，上級單位的管控力度和深度不可控，資金使用的安全風險無法完全管控，致使近年來頻繁出現資金安全事故，給二級企業(yè)、集團公司造成了不良影響。

（三）標準化程度低，項目財務數據差異化大

由于項目屬地化管理，各類業(yè)務、財務等相關信息均保留在項目上，并且數字化轉換程度不高，項目結束后，其所沉淀的數據資產可重復利用率低，對后續(xù)同類型項目的指導能力薄弱，無法在二級單位、集團公司進行整體性數據分析，對集團數字化轉型的貢獻過低，也是一種有效資源的流失。

四、兩級管理體系下的共享中心模式比對

由于建筑央企總部和二級產權單位總部的兩級財務管理，其建設模式具有一定的特殊性，主要原因在于管理權限的“收”和“放”，本文就五種建設模式的優(yōu)缺點進行具體比對和闡述，具體如下。

（一）建設目標與建設模式比對分析

五種財務共享管理體系建設模式見表1。從圖2可看出，戰(zhàn)略管控目標決定了建設模式，其中涉及管理思路、標準化體系、跨組織人員管理和財務轉型，要達到更好的管控效果，則從集團領導層面要有堅定的決心，因此，財務共享中心的建設不僅是一把手工程，更關鍵的是上下級要保持思想高度一致，這一點對大型集團是一種非常大的考驗。

（二）不同建設模式的必備條件

不同的建設模式（見表2），需要具備一定的先決條件，比如組織架構的再造、人員的流動、標準化全集團統一等，其中每一項的變動對于中央企業(yè)來講都是非常困難的，克服這些困難需要高層的大力支持，此外還要考慮企業(yè)員工的自愿性和跨區(qū)域流動所帶來的成本變更問題。

（三）不同建設模式的優(yōu)劣勢比較

不同建設模式的優(yōu)劣勢比較見表3。不同的建設模式均具備一定的優(yōu)劣勢，從管控能力、數字化轉型、集約化效益、風險防范與控制、人才隊伍建設等方面，每一種建設模式均圍繞企業(yè)的管理思路和管控方案，脫離不了企業(yè)的管理意圖。

五、集團共享中心建設模式的選擇

從目前整個央企戰(zhàn)略管理方向來看，集團管控型共享中心會成為發(fā)展趨勢，主要原因如下。

（一）強化企業(yè)管理，有效控制資金安全風險

財務共享中心是一個企業(yè)管理的重構，包含業(yè)務和流程的再造，集中化、集約化是共享中心的具體表現形式，尤其是在資金集中管理能力上顯得尤為突出，項目部、分子公司的資金支付全部集中在共享中心，完全可以落實到“無合同不支付、無審批不支付、無附件不支付”等，杜絕各類資金挪用、小金庫和超風險支付等違規(guī)事項，是資金安全使用的風險保障，同時也可以有效防止國有資產的流失。

（二）標準體系管控，助力企業(yè)數字化轉型

共享中心的建設核心就是標準化管理體系，無論是業(yè)財融合、內外部數據共享等都是圍繞標準化，尤其在大型集團型企業(yè)中，將標準化落實到位是數字化轉型的基礎，“敏捷性數據采集、可視化數據分析、智能化數據決策”的核心工作都是企業(yè)標準化的落地，從集團整體角度出發(fā)，建立集團統建統管的標準化體系，做到“管哪些、放哪些”和“標準化什么、個性化什么”要從集團層面給予明確的定位，才能更好的助力兩級集團數字化轉型。

（三）業(yè)財融合集約化，為財務體系轉型奠定基礎

集約化一直是共享中心規(guī)模效益產生的基礎，也是共享中心的核心要素之一，高效的集約化管控體系，從集團層面大幅度降低財務基礎核算工作比例，使得財務體系資源有時間、有精力、有能力進行轉型升級，擴充財務管理要素和擴大財務管理范圍，從集團層面促進整體財務職能的再造，加強財務管理、資金管理和稅務管理的投入資源和力度，更好、更深、更快地服務于企業(yè)日常經營管理，使得財務人員在做好服務者和監(jiān)督者的同時，有能力成為業(yè)務管理的伙伴和協作者。

（四）數據資產沉淀，為集團市場戰(zhàn)略贏得先機

管控型共享中心管理體系，是集團財務數字化轉型的一種保障，所沉淀的數據資產是企業(yè)的第二生產力，尤其是站在整個集團的角度去分析和運營日常管理和經營數據，幫助集團在全國、全球的市場競爭中獲得更好的決策支撐，數據資產的應用使得集團從“以人管企發(fā)

（五）復合型人員培養(yǎng)，擴充財務人員發(fā)展路線

財務共享管理體系的建設，通過先進的信息化技術和標準化的管理體系，在整個集團角度來看對財務人員提出了更高的要求，從只懂“核算”向懂業(yè)務、懂管理、懂資本、懂數據、懂技術的復合型人才發(fā)展，同時也讓傳統的財務人員發(fā)展道路有更廣闊的可能性，市場經營、合同談判、履約管理、成本管控、投標報價、市場分析、稅務籌劃、戰(zhàn)略決策等多路線發(fā)展，激發(fā)基層財務人員的積極性和能動性，讓復合型人才有更多的用武之地。

六、結語

對于建筑央企而言，數字化轉型是時代發(fā)展的趨勢，如何利用財務共享中心的建設來促進企業(yè)財務數字化轉型，重構企業(yè)財務管理體系，尤其是兩級管理的集團型企業(yè)，建設模式的選擇就顯得尤為重要，無論選擇哪種建設模式，都應該首先關注企業(yè)的戰(zhàn)略管理架構，“從戰(zhàn)略定模式，向管理要效益”，充分考慮企業(yè)兩級管理的“放”“管”“服”，不可存在一刀切、囫圇吞棗的管理思路，不能隨波逐流，適合自身企業(yè)就是最好的、最先進的模式。

主要參考文獻：

[1]IDC.亞太地區(qū)的 ICT 十大預測[R]，2018.

[2]張慶龍.以數字中臺驅動財務共享服務數字化轉型[J].財會月刊，2020（19）：32–38.