關(guān)于集團(tuán)公司建立跨國(guó)區(qū)域性財(cái)務(wù)總部的探討

趙春波 韓露

【摘要】隨著“一帶一路”建設(shè)逐步深入地開展，亞、非、歐各國(guó)的聯(lián)系日益密切，很多集團(tuán)公司，尤其是擁有國(guó)際性業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，在追逐優(yōu)質(zhì)資源配置的同時(shí)，紛紛在所在國(guó)總部的協(xié)調(diào)下設(shè)立海外子公司、辦事處或項(xiàng)目部，充分利用東南亞、非洲當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力資源和稅收政策，以及歐洲市場(chǎng)前沿設(shè)置的銷售中心。在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，設(shè)立區(qū)域性財(cái)務(wù)總部更好地協(xié)調(diào)多國(guó)、多區(qū)域的財(cái)務(wù)管控工作，更好地讓財(cái)務(wù)職能為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)區(qū)域；財(cái)務(wù)管理；業(yè)財(cái)融合

【中圖分類號(hào)】F275

一、國(guó)家政策下國(guó)際化公司的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）“一帶一路”國(guó)家呈現(xiàn)區(qū)域化

擁有注冊(cè)地以外的國(guó)際性業(yè)務(wù)，資源配置的區(qū)域不限于一個(gè)國(guó)家，充分利用國(guó)際市場(chǎng)，以及全球采購(gòu)、全球銷售是大部分跨國(guó)公司的共同特點(diǎn)。中國(guó)很多企業(yè)也順應(yīng)國(guó)家“一帶一路”倡議，將國(guó)內(nèi)的管理、資本、渠道等優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到東南亞、非洲、歐洲等區(qū)域，利用當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀緝?yōu)勢(shì)、關(guān)稅優(yōu)惠政策優(yōu)勢(shì)，在緬甸、越南、柬埔寨、孟加拉等地建立工廠、基建工程部、物流基地等海外項(xiàng)目，在歐洲各地建立營(yíng)銷中心，拓展市場(chǎng)維度。“一帶一路”國(guó)家相對(duì)集中，呈現(xiàn)區(qū)域化，區(qū)域內(nèi)國(guó)家的國(guó)情、政策、文化類似或相近。

（二）區(qū)域財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

對(duì)于采用事業(yè)部管理模式的集團(tuán)公司，會(huì)在業(yè)務(wù)開展國(guó)設(shè)立分公司、子公司，同時(shí)配備相應(yīng)團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立完成財(cái)務(wù)職能。大部分公司都擁有獨(dú)立的核算主體，財(cái)務(wù)人員也相對(duì)獨(dú)立，沒有形成區(qū)域性的整合，這種財(cái)務(wù)管理模式存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)要求高

異國(guó)核算的財(cái)務(wù)人員需要具備較高的綜合能力，即風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)信息化、業(yè)財(cái)融合等。

2.人工成本較大

無(wú)論當(dāng)?shù)卣衅高€是總部委派，都需要一筆很大的支出，如果項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，委派制的委派周期結(jié)束后，其工作安排也是一大難題。另外，同區(qū)域設(shè)置財(cái)務(wù)核算的機(jī)構(gòu)類似、職能相近，同質(zhì)化的財(cái)務(wù)工作重疊造成浪費(fèi)，增加了成本。

3.區(qū)域核算整體性不足

各公司財(cái)務(wù)管理相對(duì)獨(dú)立，沒有形成一個(gè)整體，對(duì)于集團(tuán)分區(qū)域的分析缺乏統(tǒng)一性。多個(gè)子公司、分公司缺乏協(xié)同，與總部聯(lián)系不緊密。長(zhǎng)線管理容易脫節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的前瞻性反映相對(duì)不足。

4.業(yè)財(cái)融合度不足

大量的財(cái)務(wù)工作精力更多地放在了財(cái)務(wù)核算與報(bào)表上，沒有充足的時(shí)間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)于業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)把握不足。

業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，如何做好財(cái)務(wù)管理工作，更好地體現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航尤為重要，設(shè)立區(qū)域性財(cái)務(wù)總部能更好地協(xié)調(diào)多國(guó)、多區(qū)域的財(cái)務(wù)管控工作。相較于一個(gè)國(guó)家的區(qū)域性財(cái)務(wù)管理，跨國(guó)的區(qū)域性財(cái)務(wù)管理兼具了地區(qū)的文化差異、財(cái)稅政策差異、財(cái)務(wù)核算理念差異等，因此有必要設(shè)置更高層次的區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)。

二、區(qū)域性財(cái)務(wù)總部的搭建

在東南亞地區(qū)、非洲地區(qū)、歐美地區(qū)設(shè)置區(qū)域性財(cái)務(wù)總部，尤其是在發(fā)展中國(guó)家，設(shè)置偏管控型的區(qū)域性財(cái)務(wù)總部。

（一）主要架構(gòu)

設(shè)置跨國(guó)區(qū)域性財(cái)務(wù)總監(jiān)，總部在各區(qū)域共享中心的子公司、項(xiàng)目部設(shè)置財(cái)務(wù)BP（Business Partner）的1+1+N的財(cái)務(wù)管控模式。打破國(guó)家和法人治理的局限，形成業(yè)務(wù)上的大區(qū)概念，同時(shí)重組財(cái)務(wù)職能，將多點(diǎn)的全職能（核算主體的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)全部財(cái)務(wù)相關(guān)的職能事項(xiàng)）外派財(cái)務(wù)人員，拆分成戰(zhàn)略引領(lǐng)管控的財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)BP深化業(yè)財(cái)融合，將標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)表、日常賬務(wù)集成到共享中心，組建多個(gè)影子財(cái)務(wù)總部的架構(gòu)。各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能更專業(yè)、更細(xì)化、更高效（如圖1）。

（二）區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)

在業(yè)務(wù)聚集的區(qū)域內(nèi)設(shè)置1～2個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，提高區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)處理的職位等級(jí)，同時(shí)更有權(quán)威地管控區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)事務(wù)，與總部之間達(dá)成高層互動(dòng)，提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)溝通與建議。具體職能如下：

1.總部戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的跟蹤

設(shè)置區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)。他們相比于普通的財(cái)務(wù)經(jīng)理或者外派主管，對(duì)集團(tuán)公司制定的戰(zhàn)略有更好的領(lǐng)悟能力，能及時(shí)處理影響戰(zhàn)略的情況，保障戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行。同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司，設(shè)置區(qū)域總監(jiān)能夠更客觀、公正地反映區(qū)域內(nèi)的投資戰(zhàn)略效果，也有利于對(duì)區(qū)域戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中各項(xiàng)工作的整體把控。

如華為總裁任正非曾經(jīng)對(duì)華為海外業(yè)務(wù)提出過(guò)區(qū)域性管控理念，建立海外財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)中心，對(duì)投資的區(qū)域回報(bào)率有全面整體的反饋，是公司領(lǐng)導(dǎo)層決策的重要參考。

2.協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)管理工作

統(tǒng)領(lǐng)區(qū)域內(nèi)的財(cái)務(wù)管理工作，縮短財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)線，更加靈活、自主、及時(shí)地處理區(qū)域內(nèi)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)。例如：新冠肺炎疫情暴發(fā)時(shí)，對(duì)于一些轉(zhuǎn)移產(chǎn)能到東南亞地區(qū)開設(shè)工廠、投資項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)，如果出現(xiàn)春節(jié)期間外派財(cái)務(wù)經(jīng)理回國(guó)，長(zhǎng)期不能回到崗位的狀況，海外企業(yè)長(zhǎng)期處于長(zhǎng)線管控，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量就會(huì)下降很多。對(duì)于不能及時(shí)回款、重要節(jié)點(diǎn)財(cái)務(wù)結(jié)算不及時(shí)、需要財(cái)務(wù)建議的談判、競(jìng)標(biāo)等必須現(xiàn)場(chǎng)處理的事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用就更加有必要。

3.掌握區(qū)域內(nèi)相關(guān)政策

財(cái)務(wù)總監(jiān)的一項(xiàng)重要職能是掌握區(qū)域內(nèi)的各項(xiàng)政策，尤其是財(cái)稅政策，并與本地政府、銀行、稅務(wù)等機(jī)構(gòu)有融洽的關(guān)系。如果集團(tuán)的子公司有項(xiàng)目投資，對(duì)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)政策有更好把握的財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議尤為重要。同時(shí)，縮短新項(xiàng)目、新工廠的落地時(shí)間，只需要選定財(cái)務(wù)BP，因?yàn)锽P可以覆蓋財(cái)務(wù)職能。可行性研究報(bào)告在源頭把控風(fēng)險(xiǎn)，有效規(guī)避財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映的滯后性。

4.統(tǒng)籌安排區(qū)域內(nèi)資金收支

對(duì)于區(qū)域內(nèi)的資金能更好地調(diào)配，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)速度，降低資金占用，縮短應(yīng)急資金支付的時(shí)間，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，各個(gè)區(qū)域間的互動(dòng)可以有效利用市場(chǎng)反饋的時(shí)間差來(lái)做資金運(yùn)作。為配合資金收支，在區(qū)域內(nèi)設(shè)置出納，進(jìn)行具體的資金收付，同時(shí)對(duì)接總部的資金調(diào)撥。

（三）財(cái)務(wù)BP職能

財(cái)務(wù)BP作為財(cái)務(wù)職能向業(yè)務(wù)延伸的有效著力點(diǎn)，是最熟悉業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)人員，如何在區(qū)域內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目中發(fā)揮最大的財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督職能，顯得尤為重要。主要職能如下：

1.完成本地化的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作

制定規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程，會(huì)降低財(cái)務(wù)BP的勝任能力。對(duì)于一些東南亞發(fā)展中國(guó)家，可以實(shí)現(xiàn)本地化，降低財(cái)務(wù)人員的成本，同時(shí)降低文化差異帶來(lái)的融入成本。

2.加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合度

對(duì)于項(xiàng)目型的財(cái)務(wù)BP，可以由項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)人員兼職，在有效制度的約束下融入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，讓財(cái)務(wù)職能更好地深入業(yè)務(wù)人員心里，更大地發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)支持和管控風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3.與財(cái)務(wù)共享中心協(xié)同

將財(cái)務(wù)的要求與業(yè)務(wù)結(jié)合，與共享中心連接，做好單據(jù)與數(shù)據(jù)的傳遞，銜接現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)服務(wù)與財(cái)務(wù)賬表的處理。根據(jù)業(yè)務(wù)的需求變動(dòng)，為財(cái)務(wù)制度的完善與更新提供務(wù)實(shí)的現(xiàn)場(chǎng)建議。

4.配合區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)工作

財(cái)務(wù)BP的工作更多的是本地的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般采用財(cái)務(wù)總監(jiān)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)雙重考核，配合區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)做好本企業(yè)或項(xiàng)目的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作。

（四）共享中心

有了財(cái)務(wù)總監(jiān)的總體協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)BP的業(yè)財(cái)融合，建立共享中心是提高整個(gè)架構(gòu)集約成本和效率的關(guān)鍵。集團(tuán)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的共享中心，極大地減輕了各個(gè)區(qū)域總部的財(cái)務(wù)核算和集中報(bào)表的時(shí)間。尤其在基礎(chǔ)設(shè)施不完善的地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)條件不穩(wěn)定、會(huì)計(jì)電算化水平低、數(shù)據(jù)傳遞滯后等因素，嚴(yán)重影響了整合效率。對(duì)于一些有固定時(shí)間要求的集團(tuán)企業(yè)，月初合并報(bào)表的壓力較重，但共享中心能夠高效、專業(yè)地對(duì)接總賬報(bào)表。共享中心的具體職能如下：

1.標(biāo)準(zhǔn)化的賬務(wù)處理

采用集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)為共享中心的建立提供環(huán)境基礎(chǔ)，同時(shí)將不同國(guó)家的政策予以制定轉(zhuǎn)化規(guī)則，建立接口，輸出本地化稅務(wù)、政府要求的賬表，用以滿足各區(qū)域內(nèi)的個(gè)性化需求。如果集團(tuán)公司的海外業(yè)務(wù)規(guī)模很大，可以參考華為的財(cái)務(wù)賬表模式，基于一個(gè)數(shù)據(jù)的歸集中心。以中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、內(nèi)部管理準(zhǔn)則作為輸出標(biāo)準(zhǔn)，得到不同需求的各類報(bào)表與數(shù)據(jù)。同一項(xiàng)成本費(fèi)用可以有不同維度的屬性代碼，根據(jù)屬性分類歸集，從而達(dá)到數(shù)據(jù)的需求。

2.協(xié)同現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)BP整合數(shù)據(jù)

與現(xiàn)場(chǎng)的財(cái)務(wù)BP形成協(xié)同互動(dòng)。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)格式和附件樣式的規(guī)范，將BP提供的多種數(shù)據(jù)集成整合，形成分析數(shù)據(jù)中心。建立相對(duì)固定的分析模型，完成各期間多層次管理者的數(shù)據(jù)需求。

3.本部資金的共享調(diào)撥

集團(tuán)本部可以作為整個(gè)資金的蓄水池，與各個(gè)區(qū)域總部形成資金共享，充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮資金的流動(dòng)屬性，不斷提高資金的使用價(jià)值。

（五）歐美地區(qū)的區(qū)域總部

對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家，更多的業(yè)務(wù)在于市場(chǎng)和營(yíng)銷渠道，基于當(dāng)?shù)氐某杀局笖?shù)不同于發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)能轉(zhuǎn)換型定位，在區(qū)域總部不需要配備更多的財(cái)務(wù)BP，區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)或者財(cái)務(wù)經(jīng)理要承擔(dān)更多的財(cái)務(wù)管理工作，建立區(qū)域財(cái)務(wù)總部，更多的在于一專多能，以減少設(shè)置重復(fù)機(jī)構(gòu)的成本。在成本相對(duì)較低、交通較為發(fā)達(dá)的地區(qū)設(shè)置總部，最大化地發(fā)揮集約優(yōu)勢(shì)。

三、區(qū)域財(cái)務(wù)總部的選址

區(qū)域總部的選址很重要，需要考慮地區(qū)間的距離、人工成本、金融資源、稅收優(yōu)惠等。

（一）東南亞和非洲地區(qū)

新加坡、馬來(lái)西亞、南非可以考慮作為區(qū)域財(cái)務(wù)總部，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以在本地招聘或者委派，因?yàn)榛A(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后的國(guó)家，高水平的財(cái)務(wù)經(jīng)理級(jí)人才較難招聘。在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)設(shè)置總部，可以在當(dāng)?shù)剡x擇更優(yōu)秀的人才。新加坡的金融發(fā)達(dá)，可以給資金運(yùn)作帶來(lái)便利。

（二）歐美地區(qū)

盧森堡、荷蘭等國(guó)成本相對(duì)較低，又有避稅政策的地方是首選。具體的選擇需要對(duì)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)屬性、主要成本點(diǎn)和需要發(fā)揮的職能進(jìn)行綜合考量。

四、搭建跨國(guó)的區(qū)域性財(cái)務(wù)總部的管理要點(diǎn)

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度是設(shè)置區(qū)域財(cái)務(wù)總部的前提，也是發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)引領(lǐng)戰(zhàn)略職能的關(guān)鍵，同時(shí)還是建立信息化平臺(tái)的依據(jù)。

（二）信息化是效率的保證

無(wú)論是共享數(shù)據(jù)的集成，還是財(cái)務(wù)BP的現(xiàn)場(chǎng)單據(jù)歸集，以及財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)區(qū)域內(nèi)的管理，都離不開信息化的運(yùn)用。從業(yè)務(wù)開展的資金使用、單據(jù)流轉(zhuǎn)、審批到財(cái)務(wù)核算、成本費(fèi)用分?jǐn)偂?bào)表的標(biāo)準(zhǔn)化出具，都與信息化息息相關(guān)。

（三）規(guī)范有效的內(nèi)部控制及考核方案

最大化地發(fā)揮區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能，是區(qū)域財(cái)務(wù)總部的重要優(yōu)勢(shì)，同時(shí)如何做好內(nèi)部控制，避免監(jiān)守自盜是考慮的重點(diǎn)，尤其是區(qū)域當(dāng)?shù)卣衅傅母吖軋F(tuán)隊(duì)。有效的輪崗、交叉制約、審批權(quán)限的系統(tǒng)化等可以作為參考。

對(duì)于財(cái)務(wù)BP融入業(yè)務(wù)較多，既有利于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，也有過(guò)于偏重業(yè)務(wù)，影響財(cái)務(wù)獨(dú)立性的風(fēng)險(xiǎn)，因此考核方案決定著工作積極性及客觀公正的履行財(cái)務(wù)職能。

（四）資金管理與預(yù)算管理

區(qū)域優(yōu)勢(shì)在于資源的集中調(diào)配，區(qū)域財(cái)務(wù)總部主要的資源是資金與管理賦能的財(cái)務(wù)總監(jiān)。通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)的資金運(yùn)作與預(yù)算管理，將區(qū)域內(nèi)的財(cái)務(wù)管控提升到新的層次。

（五）有效的溝通方式

建立區(qū)域財(cái)務(wù)總部能夠減少長(zhǎng)線溝通和管理層級(jí)較多的缺點(diǎn)，而且區(qū)域財(cái)務(wù)總部與集團(tuán)總部，以及各區(qū)域總部之間的溝通也是保持區(qū)域財(cái)務(wù)總部活力的潤(rùn)滑劑。

綜上所述，在“一帶一路”倡議的引導(dǎo)下，中國(guó)大型跨國(guó)公司，要有區(qū)域性的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)亦可以參考業(yè)務(wù)模式，搭建跨國(guó)區(qū)域性財(cái)務(wù)總部，拆解財(cái)務(wù)核算職能，重組各項(xiàng)財(cái)務(wù)板塊，提高區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。

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