多主體并行模式下施工項(xiàng)目風(fēng)險管理探析

胡周偉

【摘要】近年來，國家有關(guān)部委對建筑行業(yè)工程項(xiàng)目承包行為的監(jiān)管日趨規(guī)范與嚴(yán)格，大型建筑企業(yè)普遍存在的“內(nèi)部總分包模式”認(rèn)可度越來越低，從法規(guī)遵從的角度出發(fā)，集中核算、子分公司多主體并行等模式得以不斷發(fā)展完善。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部不同的主體間穿行、并行，合法且經(jīng)濟(jì)地解決組織架構(gòu)、人員、資產(chǎn)、資金、核算及稅務(wù)管理等問題，有效識別相關(guān)風(fēng)險并制定針對性措施，進(jìn)一步提升內(nèi)部控制管理具有重要意義。

【關(guān)鍵詞】多主體并行；規(guī)范管理；風(fēng)險防控

【中圖分類號】F426.92

近來年，國家行業(yè)監(jiān)管部門對建筑行業(yè)工程項(xiàng)目的管理日趨規(guī)范，集團(tuán)企業(yè)受行業(yè)特點(diǎn)、資質(zhì)共享、自身組織架構(gòu)及管理貫性等綜合因素影響，對施工項(xiàng)目管理的模式呈現(xiàn)了多樣化特點(diǎn)。

一、現(xiàn)行項(xiàng)目管理模式發(fā)展過程及存在的主要問題

（一）內(nèi)部總分包模式

內(nèi)部總分包模式是目前國內(nèi)大型集團(tuán)化施工企業(yè)的主流運(yùn)行模式。具體表現(xiàn)為母公司以自身的資質(zhì)、業(yè)績優(yōu)勢參與項(xiàng)目投標(biāo)，中標(biāo)后由子公司通過內(nèi)部承包的形式進(jìn)行具體施工，母公司對承包項(xiàng)目的子公司按比例收取管理費(fèi)。

2019年，住建部《關(guān)于印發(fā)建筑工程施工發(fā)包與承包違法行為認(rèn)定查處管理辦法的通知》明確規(guī)定“承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)給其他單位（包括母公司承接建筑工程后將所承接工程交由具有獨(dú)立法人資格的子公司施工的情形）或個人施工的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)包”。內(nèi)部總分包模式下，對母子公司權(quán)利、義務(wù)無論采取何種書面形式約定，都有可能被認(rèn)定為違法轉(zhuǎn)包。

（二）集中核算模式

為實(shí)現(xiàn)法律形式上的遵從，總分包模式演變?yōu)榧泻怂隳Ｊ剑错?xiàng)目部名義上收歸集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，各經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一以母公司名義對外開展，但實(shí)質(zhì)性的資源投入與施工組織，仍由子公司通過不同形式予以實(shí)施。

集中核算項(xiàng)目的增加使集團(tuán)母公司機(jī)構(gòu)更加冗雜，管理效率下降；其收入、利潤合并至母公司后，將進(jìn)一步壓縮子公司規(guī)模狀況、資質(zhì)等級和發(fā)展空間，進(jìn)而降低其市場主體地位，該模式實(shí)施項(xiàng)目越多對子公司的影響就越大。

（三）子分公司并行模式

隨著國家“減稅降費(fèi)”政策的大力實(shí)施，地方政府可支配財(cái)政收入均面臨一定的壓力，施工項(xiàng)目所在地的地方政府對于GDP入統(tǒng)、稅款屬地繳納等需求日趨強(qiáng)烈，在項(xiàng)目屬地成立非獨(dú)立法人分公司核算施工項(xiàng)目的模式逐漸推廣。從企業(yè)效益最大化的角度出發(fā)，母公司不可能大規(guī)模的對該類分公司投入新的資源和成本。對原子公司的機(jī)構(gòu)、資源進(jìn)行拆分重整，“一套人馬，兩塊牌子”子分公司并行的模式應(yīng)運(yùn)而生。

子分公司并行模式下，同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在不同主體間并行，多個機(jī)構(gòu)的決策程序、權(quán)限不同，容易造成管理錯位，從而帶來法人治理、人員及資產(chǎn)混同，項(xiàng)目過程管控審核流程混同及財(cái)務(wù)管理錯亂等諸多問題。

二、子分公司多主體并行風(fēng)險識別及應(yīng)對

（一）預(yù)算失控風(fēng)險及預(yù)算糾偏功能發(fā)揮不足

1.風(fēng)險識別

集團(tuán)層面全面預(yù)算管理的要求是對所屬成員單位的預(yù)算下達(dá)、過程管控全履蓋。鑒于現(xiàn)階段采用分公司核算的項(xiàng)目主要是迫于外部因素的被動接受，納入分公司核算的項(xiàng)目由于中標(biāo)情況具有不確定性，則對其進(jìn)行預(yù)算下達(dá)也就具有不確定性。在子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量不高等情況下，公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以通過對子公司預(yù)算予以把控，集團(tuán)整體預(yù)算存在失控風(fēng)險。同時，因未對受托管理分公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，故無法通過預(yù)算對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，無法及時指導(dǎo)經(jīng)營活動，對于存在的問題不能進(jìn)行改善和調(diào)整，預(yù)算糾偏功能未能得到有效發(fā)揮。

2.風(fēng)險應(yīng)對

將集團(tuán)資質(zhì)中標(biāo)項(xiàng)目分包給子公司將有可能違反國家相關(guān)的法規(guī)。應(yīng)對措施有：一是戰(zhàn)略層面響應(yīng)法人平層化管理，推進(jìn)子變分。隨著國內(nèi)施工企業(yè)市場競爭的進(jìn)一步加劇，資質(zhì)較低、規(guī)模較小的母公司下屬子公司其市場主體地位將不斷動搖，子變分后由分公司代表集團(tuán)公司參與市場競爭將是必然趨勢。同時，壓降法人主體戶數(shù)也是響應(yīng)國務(wù)院國資委法人戶數(shù)壓降、集約化管理的要求。二是強(qiáng)化子分公司預(yù)算一體化管理。在現(xiàn)階段無法準(zhǔn)確對子分公司進(jìn)行預(yù)算下達(dá)、過程糾偏的情況下，從母公司層面定期把握子分公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行合并考核和業(yè)績評價。

（二）子公司人為對分公司進(jìn)行利潤調(diào)整，易導(dǎo)致債務(wù)轉(zhuǎn)移風(fēng)險發(fā)生

1.風(fēng)險識別

子分公司多主體模式下，雖然分公司運(yùn)營委托子公司進(jìn)行管理，但其會計(jì)報表的合并主體仍然是母公司，其盈虧狀況反映、債務(wù)支付承擔(dān)的法律責(zé)任主體仍然是母公司。子公司受自身發(fā)展?fàn)顩r、績效考核等諸多因素的影響，存在運(yùn)用財(cái)務(wù)處理手段，人為對分公司進(jìn)行利潤調(diào)整，導(dǎo)致債務(wù)支付轉(zhuǎn)移的風(fēng)險發(fā)生。

2.風(fēng)險應(yīng)對

一是一項(xiàng)目一審批。母公司層面把控對納入分公司核算主體（項(xiàng)目）的審批管理。二是強(qiáng)化過程管控。通過管理會計(jì)平臺，專項(xiàng)提取、分析委托管理分公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)狀況，過程預(yù)警并及時對預(yù)警情況進(jìn)行處理。三是上收分公司的成本定價審批權(quán)。分公司的分包合同、物資設(shè)備采購定價由子公司按管理要求履行前置決策程序，附相關(guān)分析報告后報母公司，最終的定價審批權(quán)由母公司掌控。四是強(qiáng)化分公司債務(wù)的集中管控。比較分析子、分公司同一客商的債務(wù)支付狀況，過程介入分公司債務(wù)支付管理，避免子公司債務(wù)向分公司轉(zhuǎn)移，繼而由母公司直接承擔(dān)風(fēng)險。

（三）母公司銀行征信失信風(fēng)險

1.風(fēng)險識別

分公司模式下，銀行賬戶開戶名稱主體主要是分公司、分公司所屬項(xiàng)目部、母公司及母公司所屬項(xiàng)目四種形式。其主要的風(fēng)險來源是銀行賬戶因久懸或司法凍結(jié)等原因引發(fā)預(yù)警，均將直接推送至母公司的銀行征信系統(tǒng)，給正常的財(cái)務(wù)金融秩序帶來影響。主要風(fēng)險點(diǎn)：一是對綜合授信的直接影響。對母公司在各金融機(jī)構(gòu)的綜合授信評級、授信額度及成本等條件申報時會導(dǎo)致減分，特殊情況時直接導(dǎo)致綜合授信的停辦或中斷，對拓展金融資源造成直接傷害。二是中斷中間業(yè)務(wù)的辦理。紅色風(fēng)險預(yù)警在未消除前可能會直接中斷中間業(yè)務(wù)的辦理，無法快速響應(yīng)經(jīng)營投標(biāo)的及時需求，嚴(yán)重時會造成對外投標(biāo)失標(biāo)。三是給對外經(jīng)營投標(biāo)商務(wù)評分導(dǎo)致減分，嚴(yán)重時會造成對外投標(biāo)失標(biāo)，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大損失。

2.風(fēng)險應(yīng)對

銀行賬戶風(fēng)險無法在法人之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，只能采取有效措施予以規(guī)避、減輕或直接承受。一是建立有限的風(fēng)險隔離。以母公司名義中標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)按照母公司合同管理相關(guān)要求，堅(jiān)決杜絕以母公司項(xiàng)目部的名義對外簽訂買賣、租賃、分包等合同，嚴(yán)格執(zhí)行支付程序，禁止所屬項(xiàng)目部將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給母公司。二是嚴(yán)格遵守法律法規(guī)。法律、財(cái)務(wù)等各系統(tǒng)通力合作，在法律糾紛案件終結(jié)后，及時向財(cái)務(wù)部門及相關(guān)項(xiàng)目部門下發(fā)《執(zhí)行案件履行告知書》，并明確履行期限及未按期履行的法律后果。三是建立久懸和司法凍結(jié)管理臺賬，及時跟蹤處理。已完工結(jié)算、收尾項(xiàng)目、長期沒有實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)或非正常經(jīng)營的單位，建立嚴(yán)格的銀行賬戶撤銷和財(cái)務(wù)人員調(diào)動的相關(guān)管理制度，杜絕“應(yīng)清未清、應(yīng)撤未撤”。

（四）子分公司間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來涉稅業(yè)務(wù)違法風(fēng)險

1.風(fēng)險識別

涉稅風(fēng)險主要來自于管理人員無法準(zhǔn)確將“一套人馬”下的兩個獨(dú)立的會計(jì)核算主體、納稅申報主體進(jìn)行清晰、準(zhǔn)確的劃分，存在混同、模糊處理等問題。主要的風(fēng)險有：一是成本費(fèi)用劃分沒有清晰明確的支撐依據(jù)，而引起企業(yè)所得稅稅前無法扣除風(fēng)險。如：人事任職歸屬不清、共攤費(fèi)用未分表分戶，費(fèi)用單據(jù)隨意分割而無法驗(yàn)證；物資采購管理費(fèi)、試驗(yàn)管理費(fèi)、設(shè)備中心服務(wù)費(fèi)用等輔助費(fèi)用分?jǐn)偽茨車?yán)格按照“誰受益、誰承擔(dān)”原則進(jìn)行準(zhǔn)確劃分等。二是子分公司之間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來未按視同銷售業(yè)務(wù)處理，引起企業(yè)所得稅、增值稅及附加類稅費(fèi)少計(jì)收入的涉稅風(fēng)險。如：物資配件調(diào)配與調(diào)撥直接往來掛列；設(shè)備、車輛等固定資產(chǎn)調(diào)撥未按銷售處理，也未采用租賃使用等模式處理，相關(guān)折舊費(fèi)、使用費(fèi)直接以往來形式掛列；大型共用設(shè)備租賃費(fèi)、使用費(fèi)未嚴(yán)格按照國稅總局《稅前扣除憑證管理辦法》要求對使用地點(diǎn)、臺班記錄等情況準(zhǔn)確分割。三是資金往來未視同同業(yè)拆借確認(rèn)應(yīng)稅收入風(fēng)險。分公司所屬項(xiàng)目部向管轄子公司進(jìn)行管理費(fèi)上繳、資金往來時，有被稅務(wù)機(jī)關(guān)調(diào)整應(yīng)稅收入并予以處罰的風(fēng)險。四是母子公司間企業(yè)所得稅稅率不一致引起的集團(tuán)整體稅負(fù)籌劃目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險。

2.風(fēng)險應(yīng)對

子分公司間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來涉稅業(yè)務(wù)風(fēng)險可采取有效措施予以規(guī)避。一是嚴(yán)格遵循獨(dú)立性原則細(xì)分費(fèi)用承擔(dān)主體。前期按子分公司明確機(jī)構(gòu)設(shè)置及定編定員下達(dá)，人員薪酬及社保繳納均單獨(dú)造冊分開發(fā)放、繳納；明確共用辦公場所、水電、網(wǎng)絡(luò)通信費(fèi)用承擔(dān)主體，條件允許時應(yīng)分表分戶；輔助生產(chǎn)費(fèi)用嚴(yán)格執(zhí)行“誰受益、誰承擔(dān)”原則。二是子分公司間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來嚴(yán)格遵從稅法要求，按視同銷售處理。子分公司間物資、配件、固定資產(chǎn)調(diào)拔，按實(shí)際銷售處理，其中固定資產(chǎn)也可采用租賃形式，其折舊、大修費(fèi)以租賃費(fèi)形式處理，開具發(fā)票申報應(yīng)稅收入。大型共用設(shè)備租賃費(fèi)、使用費(fèi)按獨(dú)立性原則細(xì)分費(fèi)用承擔(dān)主體。三是統(tǒng)籌運(yùn)用資金集中管理，規(guī)避資金往來涉稅風(fēng)險。子分公司分別在集團(tuán)資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，集團(tuán)通過統(tǒng)借統(tǒng)還的方式定期處理子、分公司間資金往來，進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避。四是統(tǒng)籌規(guī)劃，做好年度研發(fā)投入明細(xì)預(yù)算。子分公司間分別下達(dá)年度研發(fā)投入計(jì)劃、科研立項(xiàng)、技術(shù)合同簽訂，規(guī)范研發(fā)費(fèi)用歸集和會計(jì)核算過程管控。

（五）子公司特定資質(zhì)無法維持風(fēng)險

1.風(fēng)險識別

隨著對違法分包轉(zhuǎn)包的進(jìn)一步嚴(yán)苛監(jiān)管，以及市場競爭對規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績提升要求，以母公司資質(zhì)中標(biāo)的市場比例將不斷提高，子公司的市場規(guī)模空間將不斷壓縮，子公司資質(zhì)維持所需要的規(guī)模、業(yè)績可能將無法持續(xù)，資質(zhì)存在丟失風(fēng)險。

2.風(fēng)險應(yīng)對

法人平層化實(shí)施扁平化管理將是施工企業(yè)未來合法依規(guī)運(yùn)行的趨勢。因此應(yīng)對子公司特定資質(zhì)丟失風(fēng)險措施如下：一是實(shí)施資質(zhì)轉(zhuǎn)移，將其資質(zhì)轉(zhuǎn)移至母公司。二是為享受某些特定區(qū)域的政策優(yōu)惠而需將資質(zhì)保留在子公司的，在經(jīng)營開發(fā)上要有針對性的運(yùn)作，部分資源應(yīng)有計(jì)劃性地向該子公司傾斜。

（六）法律訴訟風(fēng)險

1.風(fēng)險識別

分公司不具有法人資格，不能獨(dú)立享有權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任，其一切行為后果及責(zé)任由母公司承擔(dān)，其法律訴訟的應(yīng)訴主體為母公司。

2.風(fēng)險應(yīng)對

一是制定并嚴(yán)格落實(shí)法律糾紛案件報告制度。對于以母公司為案件當(dāng)事人、由母公司批轉(zhuǎn)子分公司處理的案件，必須按內(nèi)控管理要求，及時將案件處理結(jié)果、履行生效法律文書情況等內(nèi)容報告母公司法律部門。二是樹立法律風(fēng)險防范意識，加強(qiáng)對法律糾紛案件的防范。如：及時掌握材料供應(yīng)商、分包商等相關(guān)方的信息，通過簽訂延期還款協(xié)議等途徑，防止將合同糾紛轉(zhuǎn)化為法律糾紛案件。三是強(qiáng)化企業(yè)信用風(fēng)險信息收集。對招投標(biāo)、施工生產(chǎn)、工商稅務(wù)和勞動關(guān)系管理及法律糾紛案件處理等各環(huán)節(jié)形成的企業(yè)信用信息進(jìn)行收集、梳理，防范和化解行政處罰等各類不良信用風(fēng)險。四是嚴(yán)格考核管理。加大對分公司法律糾紛案發(fā)數(shù)量、金額、案件被強(qiáng)制執(zhí)行等考核力度，將考核責(zé)任明確至受托管理的子公司。

三、結(jié)束語

隨著建筑行業(yè)多種管理模式的不斷實(shí)踐，需對多主體并行模式不斷進(jìn)行探索和管理創(chuàng)新，強(qiáng)化對子分公司層及項(xiàng)目層的過程管控與監(jiān)督，建立健全內(nèi)部控制制度，確保并行管理模式既符合國家政策監(jiān)管規(guī)定，又契合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，切實(shí)提升企業(yè)管理水平，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。