后移動互聯時代區域化電視媒體市場突破策略研究

朱廣皓

摘要：區域化電視媒體在后移動互聯網時代遭遇經營困境已成為行業普遍現象。為其找到存續與發展的方法論指引，不僅是行業的共同需求，也是社會治理的迫切需要。本文從梳理互聯網領域相關規律入手，通過審視區域化電視媒體自身優劣勢，進而梳理對外經營調整與組織自身進化要點，對時代背景下的市場突破方法論做出方向性推演。

關鍵詞：后移動互聯時代 區域化電視媒體 內容項目產業化

20世紀初，廣播電視伴隨電氣化從起步走向全盛，成為頭部媒介。2009年起，3G商用引發智能手機及PAD銷量攀升，推動了移動互聯網快速普及。隨后，廣播電視通過專網（開路發射、閉路傳送、衛星傳送等）提供視聽服務的壟斷壁壘被打破。互聯網伴隨帶寬增長，從交互文字、圖片，再到音頻流與視頻流，一步步具備了提供與廣電同等視聽服務的能力。

移動互聯網以隨時、隨地、用戶綁定等高黏著性特點，沉重打擊了以信息資訊傳播為盈利基礎的傳統媒體行業。其引發的地域邊界模糊與媒介使用場景進化，讓媒體渠道與內容都大量飽和。全球內容共同爭奪觀眾時間，區域媒體渠道日益邊緣。堅守陣地已然無望，另辟蹊徑勢在必行。

在從“新媒體”到“融媒體”的探索道路上，以人民網、新華網、央視頻為代表的中央級媒體巨無霸，以湖南廣電、SMG、鳳凰傳媒、浙報傳媒等為代表的省級航母，和以中廣天擇、蘇州廣電為代表的地方諸侯，均推出了浩如煙海的媒體平臺產品。然而盤點市場，可以發現占據絕大多數用戶時間的仍然是公眾號、微博、頭條、愛優騰、抖音快手……傳統媒體擁有融媒市場優勢地位的屈指可數。

近幾年來，自上而下的媒體融合發展要求頻繁出臺。同時，國家級政策表述中互聯網也成長為宣傳的主陣地、主戰場。從職責使命到市場壓力，斬獲流量與營收的重擔已然落到每一個媒體主政者的肩上。然而與從中央到基層清晰化、系統化的要求、愿景、目標相對，指引執行的方法論卻相對模糊?；诖耍疚臄M從梳理新領域相關規律入手，對時代背景下的區域化電視媒體市場突破方法論做出方向性推演。

一、相關的互聯網規律性

互聯網世界，即“線上”世界的信息交互方式與社群組織形態，人類史上前所未有。線上世界的趨勢與規律，迥異于線下世界。敏銳把握相關趨勢及規律，是觀察與思考的重要抓手。

1.效率提升是信息交互服務的價值趨向。盤點過去十年文化產業四大領域，即文化藝術、創意設計、傳媒產業、軟件與計算機服務的市場營收排名分布，可以發現，軟件與計算機服務類一馬當先，遠遠將其他類別拋在后面。如果研究此類別下哪個子類別成功案例最多，那么工具和平臺領域當之無愧。這些工具與平臺的成功，都在于其提供了某種信息交互的效率提升，這就是市場的價值趨向。

廣播電視媒體是基于娛樂與資訊價值的信息交互媒介，其傳統的贏利模式——硬廣告，是將播出流插斷。廣告越多，等待越久，交互效率越低，用戶體驗越差。近年來，越來越多用戶購買視頻網站會員資格而避免廣告等待。其本質是用戶時間消費提檔升級，愿意為交互效率提升付費。長遠來看，這一變化趨勢，宣示著直播放送流硬廣告模式的最終歸宿。

2.流量而不是贏利，成為經營的目標與核心。商業邏輯里，流量價值很早就被認同。商鋪因人流量多寡來定價，航線由客流量估值，廣告按照收視率、收聽率也即電視電臺的抽樣推及流量定價……只不過互聯網切割流量與贏利更加堅決。資本耐心培育著流量巨大但并不贏利的垂直細分市場產品。于是有滴滴先收快的打車，再收Uber，億萬資金灰飛煙滅，只為獨霸出行領域的流量；還有長視頻網站優愛騰持續投入版權，十余年來仍在虧損邊沿掙扎……

正是這些案例背后的資本，逐漸顛覆了追逐現金流與當期利潤的傳統邏輯。而區域媒體因為意識形態領域的國有產權性質所限，并不能順利引入民資。同時轉企的市場實體還要接受國資管理規則下的短期經濟指標考核。于是目光只聚焦當期收入和利潤，罔顧長期流量積累也就成為必然，自然在新媒體市場上幾無斬獲。

3.時間消費供給端競爭愈發激烈，熱點快速切換。伴隨著時間消費品類的快速增長，全民時間消費體量也在上升。但品類分布比例正迅速改變。傳統的出版、影視、旅游、演藝……單領域市場規模仍在上升。但從無到有的游戲、虛擬社交、直播、帶貨……卻不斷用更高的成長性導引著年輕群體的時間消費航向。

時間消費的時尚潮頭則風云變幻，呈現出四個組團膠著大戰的局面，分別是以長視頻、短視頻、音頻、圖文、直播、知識付費組成的內容組團；由微信、微博、手Q、陌陌等組成的社交組團；由王者榮耀、絕地求生、英雄聯盟等組成的游戲組團；淘寶、拼多多、小紅書等組成的電商組團。

四個組團大戰的背后，是時間消費產品供遠大于求。絕大多數傳統媒體的融合嘗試僅停留在圖文和短視頻領域。少數雖涉水直播，但停留在渠道層面。秀場直播這個少有的流量變現路徑極短的風口已然關閉，傳統媒體幾無斬獲。面對能直接銷售轉化的直播帶貨，大家一擁而上。但內在商業邏輯不升級，就只會成為電視購物的移動互聯網版本，并無成長性。

4.平臺優勢一旦鑄就很難挑戰。傳統領域的二八原則在互聯網領域表現得更加極端。由于移動互聯網時間消費平臺及渠道天然沒有地域限制，因此任何一個垂直細分領域中，往往90%以上的市場份額由排名前三的品牌收割。強勢品牌一旦建立先發壁壘，后來者存活率極低。從用戶角度來看，移動互聯網C端的天下大勢已然成型。用戶習慣一旦養成，平臺品牌認知一旦建立，很難改變。

5.后來者的突破只能選擇垂直細分品類。在互聯網巨頭的陰影里，每一個市場領域都還有無數的垂直細分品類，可以為后來跟進者提供一個錨點。在垂直細分領域的選擇上，細分市場體量、消費頻次、每客單價成為決策的關鍵指標序列。前幾年的摩拜與OFO對戰，正是大眾出行領域兼備市場體量巨大與消費頻次高的特點，從而吸引了數十億資金參與燒錢大戰。然而出行領域，在人員出行的垂類培育出了滴滴這樣的獨角獸之后，又在貨物運載的垂類培育了貨拉拉。所以，垂類的發掘可以說僅僅是市場規模與開發成本的價值考量而已，下沉永無止境。

二、區域化媒體的自身盤點

區域媒體要想破除戰略方向不明的障礙，必須辨清以下優劣勢。

1.三大優勢。一是區域化的社會公信力。數十載耕耘中，傳統媒體以嚴謹的采編播紀律、專業化信息獲取，形成了客觀、詳盡、真實的公眾認知，從而成為最具公信力的信息源。特別是遇到突發事件、重大話題時，傳統媒體的影響力優勢明顯。二是體制紅利。作為輿論宣傳窗口，區域媒體坐擁杠桿化的行政資源。比如，能以較低成本，整合使用區域內的政府資源、公共資源；能夠部分獲取公用數據等高價值資源；借力國有屬性，與行業部門合作也有一定優勢。三是現有媒體渠道。區域媒體自身平臺含自媒體、新媒體客戶端等加上外協資源，形成了成熟的區域傳播體系，具備一定規模優勢。

2.三大障礙。一是具備互聯網思維和市場經營思維的內容人才和運營人才缺乏。與積淀優勢并存的，還有傳統媒體人單向傳播、贏利靠廣告的思維習慣和過于“穩定”的人力資源結構。國資背景導致人員流動性缺乏、與市場匹配的計薪標準缺乏、匹配新業務的機構設置調整能力缺乏，導致人力資源結構與戰略發展方向的匹配度極低。二是基于國資背景的產權結構是資本進入和異業合作的體制障礙。媒體行業中，媒體渠道資源如何進行市場估值與對價這個難題一直未獲破解。加上對民資和外資的股權限制，利用資本力量實現市場突破往往成為空談。三是互聯網技術支撐羸弱?！坝脩魹閷?、技術為驅動、平臺為基礎”是互聯網運營的顯性規則。唯有實現經營與技術的雙輪驅動，才可能搭上移動互聯網的快車。

大數據、AI、VR、AR和云計算等前沿技術，其實早已與業務結合。而區域廣電媒體高度缺乏IT技術和軟件開發團隊。當試圖組建團隊時，又迎頭遇上體制內薪酬標準遠遠低于市場水平的攔路虎。自建團隊難聚人，購買服務流程繁復，快速而穩定的技術支撐能力很難建立與維持。

三、區域化媒體市場突破的現實選擇

社會演進的實際速度其實遠高于我們的主觀感受。如果要尋求市場突破，筆者以為以下三個方面必不可少。

1.深刻理解傳統廣電媒體的流量特征。當前傳統廣電媒體的觀眾特點，也即流量特征，是后互聯網時代里培育產業突破的土壤。除卻極少數的頭部渠道及內容，當前大屏使用者總體上“兩低一高”特性明顯，即低學歷、低收入、高年齡。打發時間是用戶使用媒介排名第一的訴求。

從消費主要動因的向限來看，疾病、孤獨、貧窮、衰老等焦慮排前幾位。紓解應對這幾種焦慮的內容項目，產業化存活幾率相對較大。

廣電媒體為自身的流量特征所限，難以搭上消費升級的時代背景。理解這一限制并在內容選型中克制消費升級類題材的沖動，方能避免落入想當然的陷阱。

2.從綜合門戶轉向2C（To Consumer）垂直細分領域的內容項目產業化。區域化廣電媒體雖然冠有“新聞頻道”“經濟頻率”“民生頻道”等之名，但其實指向并不清晰，都是2C綜合門戶。在中插硬廣告當道的時代，綜合門戶可以兼容更多的廣告品類，是應景的敞口最大化策略。

但時至今日，觀眾時間消費升級，不再愿意忍耐硬廣。如果還沿著每個細分領域都淺嘗輒止的綜合門戶道路走下去，恐怕既無法滿足觀眾的細分領域渴求，也無法滿足廣告商目標流量池的期待。

探索、試錯并鎖定某個產業垂類，就是努力方向。

C端從傳統的中插硬廣告，到弱干擾的冠名與植入廣告，再到依托媒體平臺并突破傳統廣告贏利模式，走向內容項目產業運營，這是一條方向清晰、機會多元，同時成功案例不少的路徑。

以北鼎養生壺與小北家公眾號為例：燉品是介于食療與藥療之間的食物品類。電水壺是競爭激烈，利潤微薄的小家電品類。二者看起來與媒體沒啥關聯。但北鼎自營的小北家微信公眾號以養生燉品為垂直細分錨點，一步步做成了燉品知識的第一媒體。配合電水壺的硬件進化，構建了電熱燉品硬件+養生媒體的互動生態。利潤既出自養生壺的高價，還來自燉品原料電商銷售，年收入迅速過億，如今早已從新三板走向了創業板。這是窄垂類媒體變現具有廣闊空間的優秀佐證。

從內容角度綜合考量目前的行業規模及飽和度，解決孤獨焦慮的寵物品類、針對下一代成長焦慮的母嬰品類、緩解衰老和病患焦慮的大健康品類等都具備成為較大體量電商類內容創業項目的空間。談及變現為何專提電商？源于其商業模式相對簡單，贏利鏈短便于考核，這是基于資源制約及體制制約的導向適配。

3.從2C的服務轉向2B（To Business）的服務。以往的媒體經營，嚴格來說，除了事業宣傳職能是對黨委政府提供服務外，總體是2C的服務。原有的廣告及發行兩大贏利模式在互聯網時代均因信息交互成本持續降低而式微。

區域化媒體應該利用尚存的公信力及傳播力，全力拓展地方及市場品牌整體營銷、活動策劃執行等2B業務。運作地方品牌協會、媒企校聯合體等實體組織，操作美食粉絲群、車友會、美媽群等C2B線上社群，組建民宿聯合體、文化創意創業孵化器等平臺，這些都是培育2B業務私域流量池，最終實現流量變現的可行道路。

從C到B，IBM就是轉型典范。當年C端個人計算機單機利潤快速下降，于是IBM將筆記本業務賣給聯想，將硬盤業務賣給日立，從生產商轉型成為B端服務提供商，最終磐涅重生。

四、區域化電視媒體市場突破的自身進化

市場中的企業，就像自然中的生命體。企業適配市場競爭，生命體適配自然淘汰，兩者的基因都經過歷史檢驗。企業的基因一方面體現為組織結構、人力資源、績效體系等顯性形態，另一方面體現為團隊價值排序趨向、內部議事規則、人員升遷規律等隱性形態。無論哪種，宏觀上都適配著過去的競爭環境。

在信息技術推動下，媒體市場加速變化，一日千里。如同自然界的進化一樣，適配外部劇烈變化的關鍵，是自身基因進化。

1.適配業務及客戶變化的宏觀組織架構進化。從前述可見，區域化電視媒體的業務類型與客戶輪廓相比以前發生了劇烈改變。業務類型從組織內容生產播出2C、出售廣告2B，轉向生產分發內容、智慧民生、電子政務、內容電商2C，和社群、組織、平臺、策劃創意、執行2B等復合類型?？蛻魪膹V告代理機構、品牌直客，轉向消費者（電商）、廣告客戶（社群、組織、平臺）、各級黨政職能機構（新聞宣傳、智慧民生、電子政務、活動及其他服務購買主體）。以頻率/頻道為經營單元的組織架構，適配的是過往廣電業務流而不是全新業務。因此，組織架構及運營機制必須要配套調整，方能適應業務模式與客戶的巨變。

由于新聞宣傳職能與市場經營職能有著完全不同的運轉維度，因此事業產業剝離是必不可少的第一步。事業部分應該對應公益一類或二類，以財政扶持覆蓋成本。產業部分的內部架構，要想適配業務類型和客戶類型多元化轉型，業務運營模塊表層與基礎資源底層通過強中臺連接的三層架構是標準配置。鑒于中臺概念及運用已有大量文獻介紹，此處不再贅述。

產業部分還須突破媒體的自身定位，由媒體平臺變身內容項目創業孵化平臺。由于內容創業項目風險大、贏利周期難以預估，故運營改革如果停留在機制層面，短期現金流、利潤率與長期私域流量培育、贏利模式培養間往往呈現零和矛盾關系，KPI體系難以科學平衡。

機制難以持續助力，可以考慮更加長效的推動劑產權。產權層面的項目團隊組合可以充分借助資本力量，開展異業合作，增強流量攔截，提高盈利等待耐受力，做到項目最終變現價值最大化而不是當期利潤最大化。

以項目創業帶動整個組織的人員重組，通過項目優勝劣汰，倒推存量人員自我更新升級。在項目產權改革取得突破的基礎上，綜合運用期權等現代企業激勵手段，降低前期直接的人力支出。

鑒于傳統媒體渠道資源在產權改革中難以進行市場對價的桎梏，內容創業主體以輕資產企業為宜，否則制約太多難以繼續。

2.適配市場變化的微觀組織單元進化。以頻率/頻道為經營單元，必將讓位于以內容創業項目為運營單元。這個論斷源自內容分發的途徑變化：以前的內容分發是頻率/頻道播出；未來要觸達強勢流量，只能以MCN（MultiChannel Network）頭部平臺分發為主。而分發IP必然是內容項目品牌，而不是頻率/頻道這樣的傳統渠道品牌。

銷售決定生產。內容產品分發反過來會決定生產運營的組織結構。因此，長遠來看內容生產運營的組織單元，從事來看，會以項目（也就是當下的欄目）為單位；從人來看，會以領軍者率領的團隊（也就是工作室）為單位。

不同的是，項目單元中僅有策劃、制作、制片、宣推四大生產工種遠遠不夠，市場經營和流量運營工種不僅要補，而且要強，才有生存發展的可能。

3.戰略驅動到市場驅動，主導者權力運用理念的進化。轉型，就是從日漸衰落的舊有領域逐步撤出，占據新的能夠提供長期利潤的領域并建立對后來者的壁壘優勢。

從組織主導者角度看，轉型調整很容易被理解為自上而下的倒樹狀戰略執行過程。事實上，這僅僅是轉型調整的第一個階段。這一階段的核心任務叫戰略對齊。

戰略對齊解決自上而下全體組織成員的方向聚焦，摒除錯誤方向的嘗試，以避免浪費極其有限的組織資源。戰略對齊之后，市場驅動較戰略驅動，在尋找全新利基市場這樣的微觀命題上，顯然更容易有所作為。主導者則應專注于配置激活市場驅動的組織要件，而不是自上而下以行政方式繼續推進執行。

需要指出的是，配置激活市場驅動的組織要件，對主導者來說恰恰更具挑戰性。一方面，國有企事業單位的管理規則越發嚴格。力求程序正確的管理需求導致組織的決策鏈與執行鏈不斷變長，效率越發低下，成本越發高企；另一方面，各級成員的市場化探索又渴求著決策執行敏捷、激勵規則清晰、容錯彈性強的組織資源。

因地制宜，以創造性思維開拓流程創新與規則重構，并平衡好規范與靈活之間的關系，是考驗組織主導者管理藝術的一場大考。

五、結語

2019年我國正式進入5G商用元年，開啟了移動互聯網信息傳輸能力的階躍之門。帶寬提升、時延減小、海量接入等特點進一步降低信息交互成本，促進信息傳播形態的多維增長?？深A期的是，廣義媒體的數量及形態將迎來又一輪爆發式發展。

市場方面，國內在線用戶總數已趨于飽和。競爭體現為用戶時間消費總時長的切蛋糕比拼。區域化電視媒體在選擇突破方向時，不應關注同業競爭，而應專注視聽信息消費場景進化。唯有場景進化，才能帶來真正的利潤基點。

伴隨著人類社會從工業化時代到信息化時代，再到大數據與機器智能時代的演進，信息傳播媒介一再取得類別、形態和總數的指數級增長。從歷史意義上講，也許發展中的制約，恰是媒體這個自我身份定位。當有人為媒體指路園區運營、網絡游戲、教育產業、康養產業突破方向時，事實上首先擺脫的，恰恰是媒體這一行業定位。

過去兩百年里，幾次產業革命助推著人類社會以越來越快的速度演進。同時，歷史也書寫下這樣的規律——拋卻過往束縛，順應場景進化，方能擁抱人類社會的核心發展主線，收獲時間的復利。區域化電視媒體同樣遵從這樣的規律，沒有例外。

作者系四川廣播電視臺副總工程師

參考文獻

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【編輯：沈金萍】