混改趟出巴山路新航特困企業脫胎換骨

丁峰濤

新鄉巴山航空材料有限公司（ 以下簡稱“巴山公司”）是國防工業系統研發制造金屬絲、高精度金屬網、鋼絲螺套、特種濾芯濾器、飛機尾翼除冰加溫元件的專業化企業。巴山公司創立于1955 年，參與了三線建設，歷經三次整體搬遷，2004年整合重組進入航空工業新航，曾經因為經營困難成為“國資委掛牌督辦的特困企業”。今天，它經歷了混合所有制改革，脫胎換骨。

堅定信心抓住混合所有制改革歷史機遇

曾幾何時，作為多個行業標準的起草制定者，巴山公司以其深厚的技術積淀在金屬絲網領域擁有較強的競爭優勢，“巴山”品牌在行業享有盛譽。但隨著時代的發展與變遷，巴山公司原有優勢逐漸弱化。公司搬遷產生較大債務，投資不善造成虧損，過度擴張致使主業不突出，一系列問題困擾和束縛著巴山公司，企業發展舉步維艱。

面對艱難的困境和混合所有制改革的歷史機遇，巴山公司股東航空工業新航始終堅持“放手、放開、不放棄”的原則和“引資、引制、引智”的總思路，讓渡國有股東控股權，使巴山公司成為航空代號廠讓渡控制權混改成功的先行者。

推進混改，必須要堅持和加強黨在國企改革中的領導作用，積極宣傳混改理念和政策，明確“為什么要混，怎么進行改”，即“混是形式、改是過程、發展才是真正目的”。領導班子成員走基層、進一線，深入細致做好干部職工的思想工作，堅定了干部職工通過不斷深化混合所有制改革走出脫困發展道路的決心和信心。

要推進混改，最大的任務就是要甩掉沉重的“包袱”。通過瘦身健體、精準幫扶、戰略聚焦等一系列改革舉措，巴山公司先后清理虧損投資企業6 家，將組織機構從16個壓縮到6 個，人員由813 人減少到432 人，處理低效無效資產回籠資金4000 余萬元，為混改鋪平了道路。

堅持混改“三高”原則選好合作伙伴

選擇最適合的戰略投資者是混改成功的關鍵。混改不是一時之需、應急之策，不能搞“拉郎配”“拋繡球”，必須充分理解航空工業“高匹配度、高認同感、高協同性”的“三高”原則，堅持按照“三高”原則選擇混改合作伙伴。只有找到真正關心巴山公司未來、能夠與巴山公司共榮辱的優質戰略投資者，才是實現改革成功的關鍵。同時，結合巴山公司實際情況，更加明確地提出把“有共同理念， 能融入和改進巴山公司文化;有互補優勢，能解決巴山公司短期瓶頸;有產業資源，能助推巴山公司健康發展”作為戰略投資者的必備條件。從2016 年開始，巴山公司先后尋找了8 家有意向的戰略投資者，通過盡職調查、高層互訪、實地參觀等方式相互了解，最終通過公開進場交易方式，選定了北京一家從事科技制造和防務產品研發的民營企業。航空工業資本部、機載規劃部、新航、巴山公司等領導與戰略投資者召開了見面會，就混改方案、未來發展思路等關鍵問題深入交流并達成一致，為混改成功奠定了堅實基礎。

創協同 轉機制老國企煥發新活力

混改前的巴山公司和戰略投資者體制不同，行業差異大，運營方式不同，卻通過混改后的一系列有效舉措實現了優勢互補，使巴山公司煥發出新的活力。

充分發揮產業協同優勢。戰略投資方有電源研發能力，巴山公司有生產和市場資源，在巴山公司成立電源事業部，引入電源產品，充分實現資源優勢互補，為公司發展拓展了新領域。

加強機制革新。優化決策機制，從制度、決策、流程各方面推進優化改善，提高決策效率，制定了《新鄉巴山航空材料有限公司重大事項決策權限清單及議事規則》，將“股東會、董事會、總辦會”決策的79項事項減少為30 項，精簡決策流程，激發組織活力。如某物品采購流程由原來11 個審批環節減少到3 個環節，極大提高了工作效率。給基層一線下放決策權限，讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，實現了民營資本高效決策與國企風險把控的結合，筑牢企業改革的根基。

瞄準高質量發展，推動管理創新。實行全面預算管理，采用方針管理提升能力，以作戰室管控為主要經營抓手，聚焦市場開發、產品研發;以精益管理貫穿經營全過程，引入具有時間概念的J 成本核算（J成本是成本金額和時間的乘積），全流程尋找改善點，提高盈利質量。

調整經營戰略，加強研發資源投入和市場轉型。過濾材料、金屬網、無圍螺套、特種濾芯等核心技術研究取得新成果，在航天過濾系統及新能源網材市場逐步取得突破。

實施核心員工持股。樹立“利益共享、風險共擔”的“捆綁經營”理念，由經理層及財務負責人等8 人，成立有限合伙企業作為持股平臺，入股巴山公司，人均入股100 余萬，形成了民營股東占51%、國有股東占35%、核心員工占14% 的股權結構。同時，明確進入退出機制和通道，逐步建立和完善長期激勵約束機制。

合理設計治理結構堅持企業黨建

設計合理的治理結構是保障混改公司高效運行的關鍵。合作雙方經過充分溝通，建立了相互信任的基礎，在核心員工持股和董事會治理結構上取得共識，建立了“221”的董事會結構，民營股東和國有股東各派董事2 人，員工持股平臺派董事1 人，形成了新的董事會。堅持穩定過渡和市場化原則，以業績為導向逐步優化經理層結構;同時在章程中約定，國有股東可以委派一名副總參與經營，進一步保障國有股東參股參言的權益。

加強參股黨建工作是參股國企加強黨的領導和國有股東參股參言的重要體現，新的民營股東對此表示出極大的支持，協商一致，在公司章程中明確黨建工作要求，并根據混改企業在產權結構、治理機制、運營模式等方面的特點，制定了《新鄉巴山航空材料有限公司黨建工作指引》，確定了“十四五”黨委“321”戰略目標，把加強混改企業黨的領導和黨建工作，作為助力國有經濟和民營經濟優勢互補、合作共贏的堅強保證，把國有企業的政治優勢與民營企業的機制靈活優勢有機結合起來，在公司指標達成方面起到“促落實”作用。

實現歷史性扭虧市場化改革初見成效

機制一變天地寬。通過各項改革措施的實施，巴山公司實現了從“負債累累、困難重重”到“改革脫困、扭虧為盈”的蛻變，成為混改成功的先行者，開辟出了一條具有軍工特色的改革脫困之路，讓巴山公司這個老企業重新煥發生機。

從2019 年到2021 年5 月， 巴山公司的銷售收入以每年10%以上、利潤以30% 以上的速度增長。特別是2021 年上半年，銷售收入較去年同期增長16.98%，利潤較去年同期增長351.35%。

踐行“聚焦軍品、聚焦行業、聚焦客戶、聚焦價值”的發展戰略，持續優化產品結構，巴山公司軍品銷售收入實現了年均20% 以上的增長，民品重點行業市場份額占到60% 以上，利潤持續增長。

激勵機制逐步完善，職工團隊干勁十足。建立以業績為導向的工資激勵機制，實現連續三年工資增長;打通員工“管理/ 技術”雙晉升通道，職工干事士氣高漲。豐富對技術人員的激勵措施，形成了“能者多勞、多勞多得”的激勵機制。

推進戰略變革。制定了“十四五”發展戰略，明確了“十四五”末實現“企業利潤翻兩番、人均收入翻一番”的奮斗目標;修訂完善了公司愿景、使命、巴山精神，明確了“客戶至上，奮斗為本”的價值觀，形成了一套完整的戰略文化體系，為公司目標的達成形成強有力的支撐。

面對未來，巴山公司將一如既往地堅守航空報國初心，篤行航空強國使命，堅定不移推進改革創新，激發組織活力，增強發展動力，實現高質量發展，為航空工業發展增光添彩。