企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及對策

施暢

摘要：國有企業(yè)在國民經濟發(fā)展中占據著重要位置，其在承擔政府社會責任的同時，在經濟體量的總量和增速方面，較民營企業(yè)也具有顯著優(yōu)勢，因此國有企業(yè)也成為帶動國家經濟雙循環(huán)驅動的重要引擎。近年來，隨著管理會計的不斷興起，業(yè)財融合作為管理會計的重要工具，也是現階段提升國有企業(yè)管理水平、促進國有企業(yè)高質量發(fā)展、加強財務管理與業(yè)務管理深度融合的有效路徑。本文結合現階段國有企業(yè)業(yè)財融合中的問題，提出相應舉措，以期為國有企業(yè)價值的持續(xù)提升提供參考與借鑒。

關鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;對策建議

根據黨和國家的頂層設計，以及國家經濟持續(xù)復蘇的發(fā)展需要，國有企業(yè)需要在高質量發(fā)展方面下苦功，根據現有資源配置，在資源使用效率上深挖效益。要實現這一系列目標，助力國有經濟持續(xù)良好增長，業(yè)財融合能否成功落地顯得尤為重要。將財務管理與業(yè)務管理互相融通，以業(yè)財融合的視角，優(yōu)化國有企業(yè)結構、提升核心競爭力，有利于國有企業(yè)管理水平提升以及價值創(chuàng)造。然而，現階段國有企業(yè)在業(yè)財融合方面仍存在諸多問題，因此探究業(yè)財融合在國有企業(yè)的實施路徑，具有較強的現實意義。

一、業(yè)財融合概述

2016年財政部在《管理會計基本指引》中提出了“融合性原則”，闡述了以企業(yè)業(yè)務流程為基礎，以管理會計為工具，將業(yè)務和財務有機融合的概念。在業(yè)財融合的要求下，財務人員需要了解業(yè)務、深入業(yè)務、融入公司運營，在更深的層面輔助業(yè)務負責人達成企業(yè)業(yè)績目標。業(yè)財融合對財務提出了將工作范圍向業(yè)務端遷移的要求，更為國有企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略奠定了堅實基礎。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的重要意義

2020年，政府在工作報告提出提升國有企業(yè)改革成效，實施了國有企業(yè)改革三年行動。國有企業(yè)需在聚焦企業(yè)的主責主業(yè)上狠下功夫，實施業(yè)財融合，將財務工作融合到業(yè)務運營管理中，更有利于企業(yè)提高核心競爭力。國有企業(yè)實施業(yè)財融合具有以下意義。

（一）提高決策能力

傳統(tǒng)的國有企業(yè)財務管理工作，實際上是一種被動的事后管理，針對業(yè)務活動結束之后的數據進行分析、監(jiān)督，缺少對業(yè)務活動全鏈條的前置支撐作用;往往事后分析得出的結論，一方面缺少時效性，另一方面也對管理層制定正確有效的中長期經營目標產生影響。通過業(yè)財融合，財務部門與業(yè)務部門有了緊密的協(xié)同合作，企業(yè)運營數據得以有效整合，高質量信息的共享，對管理層做出經營決策、提高管理水平有極大的幫助。

（二）降低管理風險

國有企業(yè)經過幾十年的長足發(fā)展，整體的財務管理制度趨于成熟。面對當今復雜多變的企業(yè)內外部環(huán)境，國有企業(yè)需增強面對巨大環(huán)境波動時的抗衡能力。業(yè)財融合這一嶄新管理機制，可以促使財務部門參與到自項目立項至實施完畢的全過程，消除財務與業(yè)務之間信息不對稱的弊端，增強部門間合作，減少跨部門摩擦，提升國有企業(yè)識別風險、規(guī)避風險的能力，從而降低企業(yè)經營過程中的管理風險。

（三）提高資源配置效率

近年來國家強調國有經濟的高質量發(fā)展，在新的經濟發(fā)展背景下，為實現國有資本保值增值，需要高效利用有限的資源，以節(jié)流提效益，以提質促發(fā)展。當前，大多數國有企業(yè)內部各部門以獨立運作為主，對資源的消耗及產出情況不能有效掌控、整合。通過實施業(yè)財融合，將有助于改善現狀，在各部門間達成企業(yè)經營的理念，共享經營數據，整合企業(yè)整體資源，大幅度提高資源的調配效率及使用效率，推動國有企業(yè)向高質量發(fā)展轉型。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

隨著經濟的發(fā)展，業(yè)財融合的理念在國有企業(yè)管理中日益顯現、擴展，然而，無論是思想意識還是整體實踐，業(yè)財融合在國有企業(yè)中的實施都存在一定問題。

（一）財務與業(yè)務部門目標存在較大差異

傳統(tǒng)的財務工作主要在戰(zhàn)略、資本層面、管理層面，參與資本運作，參與戰(zhàn)略和商業(yè)模式設計與論證分析，主導企業(yè)預算、分析、內控、成本管理、資金管理、績效管理等，總體側重規(guī)則與管控能力。而業(yè)務負責人通常要在各自管理的板塊，完成既定業(yè)務目標、培養(yǎng)團隊人才梯隊、管理好業(yè)務成果等工作。

業(yè)財融合的實施要求國有企業(yè)財務通過業(yè)務流程的事前、事中監(jiān)督，提升財務管理在決策支撐中的能力與價值。而財務的全流程介入很有可能被業(yè)務部門認為增加了業(yè)務工作量，使得業(yè)務部門在業(yè)財融合的實施中具有被動性，部門之間目標差異，最終會導致業(yè)務部門參與積極性不高，甚至會有抵觸情緒。

（二）數據信息存在傳遞障礙

一般情況下，國有企業(yè)內各部門分工相對獨立，考核重點各有不同，業(yè)務開展過程中的關注點差異較大，業(yè)務部門與財務部門在采集經營數據時，對數據的具體內容、維度、及時性的要求并不統(tǒng)一，在數據傳遞過程中會造成財務與業(yè)務數據的不對稱、錯配，使得企業(yè)經營數據難以有效傳遞、整合，容易導致信息孤島出現。國有企業(yè)實施業(yè)財融合的目的是為管理層提供高效高質的決策信息，然而，業(yè)務與財務之間經營數據傳遞不通暢的現狀，大大增加了業(yè)財融合的實施難度，影響了實施進程。如何打通業(yè)務與財務數據傳遞的通道，如何將企業(yè)內部數據與外部環(huán)境變化有效結合，是在后期實施業(yè)財融合的過程中，需要認真思考的問題。

（三）復合型人才匱乏

人才是制度、措施得以有效執(zhí)行的關鍵因素。國有企業(yè)業(yè)財融合的實施，需要復合型人才參與主導，高素質的人才將帶來高質量的實施效果。現有的國有企業(yè)財務人員大多受職業(yè)思維的慣性影響，在觀念上更趨于循規(guī)蹈矩、行為保守，要主動做出大膽的開拓轉變并不容易;而業(yè)務人員無法在短時間內掌握財務的專業(yè)知識。復合型人才的匱乏也使得業(yè)財融合的有效落實成為難題。

（四）業(yè)財融合機制尚未搭建完成

除了良莠不齊的人力情況，立足于幫助國有企業(yè)，將業(yè)財融合落地的管理監(jiān)督機制尚未搭建完成。業(yè)財融合是跨部門的管理行動，需要各部門在統(tǒng)一的機制下共同實施。目前，大部分的國有企業(yè)對于業(yè)財融合還僅僅處于理念傳播階段，實質性工作的進展較小。由于各部門權責明確，缺少統(tǒng)一協(xié)調，要實現業(yè)財融合系統(tǒng)的完整搭建顯得較為艱難，因此業(yè)財融合實施的效果受到較大影響。

四、加強國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）搭建思想平臺，統(tǒng)一業(yè)財目標及認識

將國有企業(yè)業(yè)財融合落到實處，首先需要企業(yè)管理層的大力支持。將各部門的經營目標高度統(tǒng)一，讓不同部門均朝著同一方向努力，找準開展業(yè)財融合的切入點，讓業(yè)務與財務部門搭建并維護好一個良好的數據交流氛圍。讓財務人員主動融入業(yè)務部門，讓業(yè)務人員主動分享經營數據，形成以企業(yè)發(fā)展為共同目標的業(yè)務流程、決策體系，保障國有企業(yè)業(yè)財融合的實施。

另外，管理層需要在全體人員中，充分宣傳業(yè)財融合的理念，傳遞業(yè)財融合在國有企業(yè)高質量過程中的重要作用，統(tǒng)一各部門的行動思想，以強化部門間協(xié)作，為促進業(yè)財融合在企業(yè)落地生根搭建好思想平臺。

（二）搭建完善的信息系統(tǒng)，打通數據交互壁壘

打通經營數據交互壁壘，搭建好數據傳遞的橋梁，國有企業(yè)需要推動企業(yè)信息化發(fā)展，并建立符合自身業(yè)務特點及發(fā)展方向的共享數據平臺。共享數據平臺，能統(tǒng)一數據的統(tǒng)計口徑，提升數據使用人獲取的數據的及時性，實現管理層決策高效的管理目標。

共享數據平臺的搭建過程，是國有企業(yè)將管理理念、公司戰(zhàn)略、內部控制、業(yè)務流程等進行全面融合的過程。通過全員參與平臺搭建，提升平臺模塊設置的合理性;讓財務人員滲透企業(yè)業(yè)務鏈條，全面了解業(yè)務，讓業(yè)務人員及時獲取財務數據，有效監(jiān)控運行過程、管控糾正偏差。雙方形成良好的互動、互助，規(guī)避運營風險。

（三）搭建高素質團隊，培養(yǎng)復合型人才

人才決定企業(yè)發(fā)展速度與高度，高素質復合團隊是國有企業(yè)取得業(yè)財融合實施成果的關鍵。業(yè)財融合的復合型團隊建設可以從以下兩個方面展開。

1.財務向業(yè)務融合

綜合專業(yè)技能及近年來的績效情況，從國有企業(yè)內部遴選優(yōu)秀財務工作人員，開展業(yè)務知識綜合培訓，并安排至各個業(yè)務條線輪崗，深入掌握其他部門的專業(yè)知識、熟悉其他部門運作流程，培養(yǎng)一批具有具備廣闊的專業(yè)知識，廣泛的視野和知識面，擁有深度的經營者思維的優(yōu)秀業(yè)財人員。

2.業(yè)務向財務融合

業(yè)務技術骨干或負責人，可通過對財務工具的學習、實踐，用財務視角關注產品開發(fā)、生產、銷售過程中的波動、異常，主動發(fā)現問題、及時解決問題，提高自身及團隊的精細化管理能力。同時，為配合國有企業(yè)的高速發(fā)展，可以采取社會化招聘的方式，聘用具有財務、業(yè)務雙重知識技能的復合型人才，快速實現優(yōu)質團隊的搭建。

業(yè)財融合的雙線發(fā)展，能增強業(yè)務、財務人員持續(xù)學習的主觀能動性，破除部門間信息傳遞壁壘、目標不一致等問題的障礙，促進國有企業(yè)業(yè)財融合的有效實施。

（四）搭建融合組織，重塑管理機制

業(yè)財融合并不是某一個部門的工作，它需要國有企業(yè)將戰(zhàn)略部門、績效部門、財務部門、業(yè)務部門進行整合，組成一個推進企業(yè)業(yè)財融合的實施小組，統(tǒng)一規(guī)劃實施進度，嚴謹細致地安排實施進程，協(xié)調實施過程中的問題，重塑企業(yè)管理機制。在制度中明確各部門的職責邊界，使得業(yè)財融合在實施過程中有制度可依;為業(yè)財融合的實施關鍵點設立管理目標，納入相關人員考核;在實施業(yè)財融合之后，應提高對國有企業(yè)全面預算管控能力的要求，對各環(huán)節(jié)、各項目進行精細化管理，全員遵守管理導向及目標，減少或避免經營風險。

五、結束語

面對瞬息萬變的國內外市場，國有企業(yè)需要堅定推進業(yè)財融合的實施，在企業(yè)管理層的大力支持下，高速發(fā)展企業(yè)業(yè)務，投入必要的人力財力支持，解放思想，創(chuàng)新經營模式，提升管理水平，實現國有企業(yè)的高質量發(fā)展。

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