巴寶莉在華策略分析

摘要：巴寶莉成立于1856年，是一個擁有160年歷史的英國國際奢侈品牌。依靠其設計、創新和工藝的傳統，巴寶莉總是在奢侈品品牌中保持領先。巴寶莉有多元化的產品供應，包括服裝、配飾和美容。在這份報告中，它將只關注占收入一半以上的服裝部門。在這個領域，針對不同層次的消費者，巴寶莉有兩個品牌，包括專注于時裝秀和編輯興趣的Burberry Prorsum和Burberry London系列，這是公司的核心成衣系列（Moore and Birtwistle，2004）。此外，它將市場劃分為三個部分，包括美洲、EMEIA（歐洲、中東、印度和非洲）和亞太地區。

關鍵詞：品牌策略分析

亞太地區在這三個地理市場中貢獻最大，本報告將重點關注被公認為是引領奢侈品增長的主要力量的中國大陸市場。具體來說，它將討論巴寶莉在服裝領域的競爭力和戰略定位，預測該公司可能采取的戰略，并提供可行的建議，旨在為未來的競爭力提供最佳戰略。

外部和內部因素都會對企業的競爭力產生影響。從外部角度來看，與外部環境的變化保持同步是非常重要的;從內部角度看，企業也需要獲得并保持其競爭優勢。

外部競爭環境將通過進行波特的五種競爭力量模型進行全面分析。波特模型是分析競爭環境的有效工具。對于來自新進入者的威脅來說，中國市場上有很多新興的時尚品牌，如Michael Kors和MCM。然而，巴寶莉的成功取決于其標志性的英國品牌形象和獨特的民主定位，這是新興品牌難以替代的。作為歷史悠久的頂級奢侈品牌之一，很少有新進入者能夠對巴寶莉構成威脅（Gasparini，2017）。來自買家的議價能力對巴寶莉來說是有限的。巴寶莉的大多數消費者對其產品是忠誠的，并重視其無形的價值。同時，在中國，越來越多的消費者更關注設計而不是品牌，顧客很可能會因為設計而轉向其他品牌，這可能會影響買方的力量。至于供應商，巴寶莉募股章程（2002）指出，巴寶莉的面料主要來自一個歐洲的限量供應商，以保證質量和品牌的聲譽。考慮到令人滿意的原材料供應商是有限的，巴寶莉可能會面臨來自供應商的較高議價能力。此外，巴寶莉還選擇將產品外包給勞動力成本較低的國家，如東南亞。考慮到這些制造商之間的激烈競爭，來自制造商的議價能力也是有限的。來自替代產品和服務的最大威脅是來自其他可獲得的奢侈品牌的同類產品和仿冒品。假貨在中國市場是一個相當大的問題（Sonmez，Yang and Fryxell，2012）。對于巴寶莉來說，在中國市場上有大量的假冒經典的風衣。這可能會對收入和品牌形象產生負面影響。至于現有的對手，巴寶莉（服裝行業）的主要競爭對手是具有相同地位的頂級奢侈品品牌。根據2019年中國奢侈品市場研究報告，巴寶莉在中國大陸市場最受歡迎的男裝奢侈品牌中排名第3，在女裝榜單中排名第2。這表明，巴寶莉在中國市場很受歡迎。然而，來自現有對手的威脅也是不容忽視的。

戰略定位需要解決一些大的問題，包括公司希望成為什么樣的人，他們希望在客戶面前如何表現，以及他們將如何獲得成功（Cheverton，2004）。為了保持在中國大陸市場的優勢，Burberry有以下三個戰略定位。

1）深入參與中國市場

自2014年以來，中國大陸市場經歷了下滑，這是由于不利的價格差異造成的;然而，中國的旅游消費者繼續在為全球奢侈品的增長做出貢獻（貝恩公司，2016）?？紤]到這一點，巴寶莉實施了一系列的行動來更深入地參與中國市場。首先，它在中國增加了網上和店內的庫存，為顧客提供充分的可見性，并改善購物體驗。此外，巴寶莉計劃在北京凈開三家新店，這是巴寶莉在中國最大的市場。最重要的部分是改善對中國顧客的服務。這家公司投資于培訓店內服務，以推動品牌識別。

2）吸引年輕顧客

根據麥肯錫顧客與購物者洞察（2011），與其他市場不同，45歲以下的年輕顧客占了中國奢侈品消費者的70%。巴寶莉募股章程（2002）也提到，巴寶莉的新戰略是重新定位品牌，以吸引新的、年輕的、時尚的顧客。在中國大陸，巴寶莉推出了其標志性的風衣，有14種不同的顏色，并推出了新的Monogramming報價。通過設計更多的時尚風格并重新創造其經典風格，巴寶莉可以在中國吸引更多的年輕顧客。

3）建立自己的文化

Schroeder（2010）指出，奢侈品牌文化的一個因素是扎根于歷史、稀有性和工藝。正如巴寶莉提出的口號，他們是一個地道的英國奢侈品牌。同時，隨著這個品牌的發展，它提出了核心價值觀——保護、探索、激勵。在核心價值觀的指導下，巴寶莉旨在培養一種獨特的文化，其中包含全球思維和開拓精神。為了實現這一目標，它通過提供培訓、指導和交流機會來培養和獎勵有才華的員工。此外，巴寶莉在全球團隊間建立了強大的聯系，以加強內部文化。它還努力宣傳其品牌文化。在中國市場，巴寶莉通過舉辦展覽和時裝秀，向顧客傳遞他們的文化。同時，為了在全球范圍內一致地表達品牌文化，巴寶莉選擇逐步淘汰Prorsum和London系列，轉向統一的巴寶莉標簽。

根據以上對巴寶莉在中國大陸市場的競爭力分析和戰略定位，表明巴寶莉（服裝業）在中國奢侈品市場占有相當的市場份額。然而，自2014年以來，巴寶莉在中國大陸的銷售出現了下滑;而且現有的競爭對手和新興品牌之間存在著激烈的競爭。因此，基于上述情況，巴寶莉可能會采取以下策略來保持在中國奢侈品市場的競爭力。

首先，考慮到巴寶莉在社交媒體上的競爭優勢，巴寶莉很可能會不斷調整社交媒體戰略。Phan，Thomas and Heine （2011）指出，社交媒體現在不僅是一個利用客戶進行宣傳的廣告平臺，也是一個公共關系渠道。如前所述，巴寶莉的戰略定位是吸引年輕顧客。通過在社交媒體上的持續投入，巴寶莉可以與年輕顧客建立更緊密的關系。具體來說，巴寶莉可以向追隨者傳遞他們的品牌文化和價值，同時也能更好地了解客戶群體以及他們對品牌的需求。在中國，最流行的社交媒體是微博和微信。巴寶莉可以在這些媒體上與當地的當紅明星合作，吸引更多的關注。他們也可以設計相關的移動應用來提高客戶體驗。

其次，巴寶莉可能將抓住機會簡化其產品。雖然廣泛的產品可以滿足不同性別和年齡段的客戶，但各種產品也可能影響品牌的傳承。因此，他們可能會選擇簡化產品，為時尚和新意提供更大的知名度。針對服裝領域，如前所述，巴寶莉通過逐步淘汰Prorsum和London系列，轉向一個巴寶莉品牌。在未來，巴寶莉可能會重新推出和重新創造經典產品，減少其他品種的生產。

巴寶莉也可能會調整新的價格策略，以縮小中國大陸市場與其他市場之間的價格差距。鑒于越來越多的旅行消費者被明顯的價格差異所引導，巴寶莉可以根據貨幣和關稅對中國大陸或鄰近市場采取合理的價格調整。這將有助于中國大陸的國內消費和銷售。

參考文獻

[1]張威.奢侈品牌的數字營銷[J].現代企業文化（上旬），2014（12）：14-15.

作者簡介

黃綠，女，漢，四川自貢，職稱：助教，學歷：碩士研究生，單位：成都東軟學院，研究方向：二語習得。