關于國有企業市場化選聘經理層經驗探索

李有平

摘要：國有企業領導人員是黨干部隊伍重要組成部分，也是國有企業資本要素中最重要的人力資本。在深化國有企業改革的大背景下，天水長城控制電器有限責任公司在選聘經理層方面堅持黨管干部、黨管人才與推進市場選聘相結合，面向市場公開招聘，以干部的能力和素質為標尺，用實際業績來證明，走出了一條適合自身發展的新路子，為國有企業市場化選聘經理層積累一定經驗。

關鍵詞：干部管理、創新

天水長城控制電器有限責任公司（以下簡稱長控公司）是上市公司蘭州長城電工股份有限公司的控股子公司。作為一家地處甘肅天水中型制造企業，在經理層選拔任用上，除遵循“德能勤績廉”的標準外，對干部自身專業能力、市場敏銳能力、競爭意識等多方因素更是綜合考量，用干部的實際成果來檢驗能力。

2018年初，長控公司按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則，積極推進企業經理層市場化選聘管理改革。長控公司市場化選聘經理層領導小組（董事會）按照發布公告、資格審查、面試等環節完成總經理建議人選，并經上報蘭州長城電工股份有限公司批復，得以任用。通過近2年來工作運行，現運行結果總結分析如下：

一、市場化選聘經理層帶來的優勢

1.落實了董事會的用人權。在現代公司制的法人治理結構中，董事會實際扮演的是決策者的角色，選人用人是董事會關鍵性的職責。有了用人權才能真正發揮董事會的決策中心地位。長控公司2018年董事會選聘經理層的實踐給予了董事會充分的決策代理權，同時也改變了過去由上級主管單位（蘭州長城電工股份有限公司）選人，企業董事會只管經營而不關心用人的狀況。突出了董事會在公司治理中的核心作用，促進了法人治理結構的進一步完善。

2.提高了企業用人決策的效率。在天水裝備制造業大幅度下滑的今天，董事會必須對內外環境的變化迅速地做出對策，其中就包括對高層經理人員的及時調整或充實。主管單位對長控公司董事會業績的考核中，很重要的一點就是看董事會選聘的經理層帶領全體員工不斷增加企業的效益和提升企業的能效（從2018年長控公司各項經濟指標同比都有大幅度增長，人均勞動生產率同比去年增長15%）。落實了董事會的用人權后，經理層按照干部選拔任用程序，對企業所有中層干部開展了全員競聘，原中層管理人員減少三分之一。企業外圍有4名干部直接進入中層干部序列，優化企業內部人員結構，提高了企業用人決策的效率。

3.創新了黨管干部的方式。多年來形成的黨管干部思維和干部管理方式，至今或多或少地影響著上級決策者的思維模式，不善于對干部采取分類分層管理、不太會運用市場化的選聘方式管理干部，干部管理著重于系統內部一層層晉升，存在著內部人選聘內部人現象。事實上，國企經營者具有其自身的職業特點，目前國內獵頭公司普遍有一套評價體系和選人標準。黨管干部的方式創新勢在必行。長控公司董事會選聘經理人員的做法是按照現代企業制度和市場化取向的要求進行管理，黨管干部的方式由微觀到宏觀，從直接管到間接管，把“把方向、管大局、保落實”落到了實處，并由此設計出的一套適合于國企經營者的管理制度、薪酬考核體系，無疑創新了黨管干部的方式。

4.淡化了企業行政級別的觀念。長控公司經理層過去由上級組織直接任命和直接管理的做法，強化的是領導干部的層級觀念，忽視的是經理人和企業之間的委托代理關系，因此，經理人與企業的契約關系難以真正形成。長控公司董事會選聘經理層的做法對淡化國有企業層級觀念，強化合同契約精神。

二、市場化選聘經理層任用管理中存在的問題

1.系統內部多種待遇，造成人為的不公平。蘭州長城電工股份有限公司的控股子公司在系統內部共有7家控股子公司，實現市場化選聘經理層的企業僅有長控公司一家，但母公司對于子公司管理還是按原來的管理方式進行考核管理，經理層相當于原來企業高管，在管理、考核等環節上都是上級部門參照原來的管理模式進行。例如年度考核、領導干部的因私護照管理、收入申報制度、紀檢或黨風廉政建設責任制等，名義上不屬于系統內干部，但考核管理卻是相同的，使得被選聘干部感覺多頭管理，無可適從。

2.上下級關系沒有理順，造成管理不到位。原來由母公司任命經理層人員，現在改由董事會選聘，這一人事管理權限的變動意味著母公司（蘭州長城電工股份有限責任公司）、長控公司董事會、長控公司黨委會以及經理層的職責權限發生了明顯變化，分工也發生了相應的變化。但在運行中，相互之間的關系還比較模糊、職責分工不明確，對董事會選聘的經理層管理主體不清晰。

3.缺乏改革的文化氛圍，改革動力不足。上級主管部門習慣于按照過去方式管理下屬企業及部門，愛套用過去管理方式來進行管理，長控公司也習慣請示上級領導后管理。致使董事會選聘經理層具有“程序權力”而無“實體權力”，雖然程序上比較規范順暢，實質上做法上并沒有根本性的突破。

三、積極探索黨管干部原則和市場化選聘相結合路徑和方法

1.完善企業領導人員分類分層管理制度。上級黨組織、董事會要從選拔任用管理轉變為重點管導向、管標準、管推薦、管程序把關，從具體管理轉變為整體規劃和宏觀監督管理，從集中統一管理轉變為分層分類管理，從直接經營管理轉變為依托子公司董事會和監事會進行管理監督。子公司董事會履行對經理層的考核評價職責。由于經理層是公司的具體經營者，執行系統強調的是一級對一級負責。經理副職人員是由總經理提名，經董事會討論通過后聘任的，原則上經理副職人員只對總經理負責，總經理再對董事會負責的，對經理層的考核指標及權限設定應該由總經理去與他們商定和溝通。對經理層的考核指標可以分成兩部分，一塊是針對經營層團隊的集體績效，一塊是針對每位經理副職人員的特定績效，這樣才能使經理副職人員在強調自身專業或分工的同時，也能關心自己對公司整體績效的貢獻。在上級主管部門指導下，董事會按照結構合理、能力職責相匹配，科學有效地運行，在提名、聘用、薪酬、福利、管理、考核等各環節上有配套的具體制度，包括用人方式的多種形式，如企業內部組織架構的搭建、副職人員的競爭選聘、關鍵人才市場獵聘等制度。

2.企業內部各方治理主體相互融合。黨管干部原則與市場化選聘經理層有效結合，實質上就是堅持黨的領導體制與公司法人治理結構有機結合，是黨組織政治核心作用發揮與法人治理結構運行的有機融合。具體做法按照國企改革三年行動方案要求，把黨組織的機構設置、職責分工、工作任務納入公司章程，納入企業管理體制、管理制度、管理規范之中，明確黨組織在企業決策、執行、監督的權責和工作方式及其與其他治理主體的關系;規范董事會議事規則和程序，改進董事會和董事評價和管理;確保經理層經營自主權，清晰界定、嚴格落實經理層職權;黨委會、董事會支持保障經理層行使經營自主權和用人權;落實監事會對董事會、經理層人員的監督權，并建立相應的責任追究機制。

3.加強自身建設，執行到位。董事會作為企業決策主體，要加強自身建設，保證執行到位，必要的時候，建立專門的秘書部門、提名委員會、薪酬考核委員會等。提名委員會是負責提出經理推薦人選的專門委員會，其成員自身的知識結構和能力也要與所從事的工作相匹配。