商業銀行國際化戰略與組織結構優化研究

戰略管理研究的一個主要內容就是市場中相似條件的企業之間為什么會出現績效差異的問題。對于銀行業來說，為什么某兩家國有商業銀行國內的經營績效差異不大，擁有相似的經營環境和資源條件，但最終在實施國際化戰略的過程中卻產生了不同的海外經營績效？

研究表明，組織結構和控制影響企業績效。當國有商業銀行實施國際化戰略過程中沒有選擇最適宜的組織結構時，銀行的業績就會出現不同程度的下滑，也就是說組織結構與國際化戰略匹配對國際化戰略成功實施會造成一定的影響。這種影響源于兩個方面：銀行的經營績效和競爭優勢，正是組織結構與國際化戰略的匹配情況造成對這兩個方面的疊加影響致使國有商業銀行在國際化戰略過程中出現了差異化的經營結果。本文通過文獻研究法、個案研究法、定性分析法，對國有商業銀行實施國際化戰略的動機、國際化戰略的類型、進入國際市場的方式、海外擴張過程中面臨的風險、組織結構與國際化戰略的匹配進行了細致的研究，同時以商業銀行為研究對象對其進行了國際化戰略和組織結構情況的分析，最終結合理論研究、管理實踐提出了商業銀行國際化戰略下組織結構優化的改進方向和管理重心之結論：商業銀行在內的國有商業銀行在國際化發展中應當率先采取多國化戰略并使用全球地理結構作為其組織結構模式，之后實施全球化戰略并配合全球產品結構，最終實現跨國化戰略下的跨國模式。國有商業銀行在循序漸進地選擇不同階段的國際化戰略類型和組織結構的同時還應關注國際化進程中的管理重心，包括在全球范圍內提升組織的橫向溝通能力促進協調效果，加強銀行內部外派人員的選用育留工作，發揮總部集權作用實現全球整體協調機制以及設立全球發展委員會規劃和協調地區事業部長期的運營工作。

戰略管理研究的主要問題就是市場中相似條件的企業之間為什么會出現績效差異的問題。對于銀行業來說，為什么有些銀行擁有相似的經營環境和資源條件，其國內的經營績效差異也不大，但最終卻產生了不同的海外機構經營績效。以中國國內的四大國有商業銀行為例，四大國有商業銀行海外機構凈利潤占總凈利潤的百分比與海外機構資產總額占整體資產總額的百分比存在差異，對海外機構的投資無法收回同樣比例的利潤。中國銀行擁有較長的公司史，海外擴張的時間較長，其總資產27.72%的海外投資帶來了凈利潤的24.82%，海外凈利潤占比與海外資產總額占比比值為89.54%。工商銀行憑借其資產總額的優勢近幾年海外發展趨勢迅猛，其5.18%的凈利潤是依靠其6.74%的海外投資得到的，海外凈利潤占比與海外資產總額占比比值為76.85%。有意思的是，建設銀行和農業銀行在國際化發展的時間上相似、海外機構數量相同、資產和凈利潤規模相近，但是其海外凈利潤占比與海外資產總額占比比值分別為38.03%和54.73%，依舊存在很大差距。海外凈利潤占比與海外資產總額占比比值小于一的情況說明，如果不考慮戰略性投資的原因，海外投資的選擇是失敗的，因為各個國有商業銀行境外投資的經濟回報低于境內投資的經濟回報。這一差異更引起我們的思考，究竟是什么原因造成了這一差距的產生。表1.1為2013年末四大國有商業銀行海外經營情況匯總表。

戰略管理的理論認為，這種差異緣于資源稟賦的不同。這種資源稟賦重點包括了發展戰略、市場選定、資本投入、組織結構、管理模式、技術含量、人才配備等要素的豐歉程度。也就是說，資源的稟賦如果不同，資源為企業提供或者創造價值的形式和結果就會產生差異。不同企業表現出的核心競爭力差異是采取不同方法運用資源的結果，這些方法是企業競爭優勢持續的源泉。當國有商業銀行進入國際市場時，為了不僅完成海外經營的戰略目標同時完成海外經營的財務目標，銀行的高層需要為銀行制定一個在全球范圍內使其受益的國際化戰略。根據學者分析的結果，企業在制定戰略的過程中將主要面臨兩方面的困難，即強調全球一體化或是追求國別響應。從總體上分析，這是一個分權與集權的選擇題，這道選擇題最終體現在企業在國際化戰略類型上選擇了多國化戰略還是全球化戰略。

一、國際化戰略與組織結構關系相關理論

國際化戰略與組織結構的關系是指企業在本國市場之外進行產品或服務的經營過程中其組織結構與實施國際化戰略的類型對組織績效的影響。國際化戰

略與組織結構關系的研究中，大致分為兩種研究思路。其中一種思路是企業國際化戰略實施過程中存在某種理想中的最優組織結構去適應戰略的落地和實施，當企業的組織結構接近最優模式時，其經營的績效將會得到有效的改進和提升，如與多國化戰略相適應的組織結構被稱之為“全球地理結構”，“全球地理結構”能夠給予企業多國化戰略所需的組織響應能力，提升企業對于市場的響應速度。這種制定標準的形式為企業明晰了在實踐中的努力方向，使得企業在進行組織結構設計的過程中能夠依照需要盡可能接近最優的模式。

跨國化戰略使企業可以實現多國化戰略下的響應速度和全球化戰略下的成本控制兩大目標的統一，它是在企業國際化背景下形成的以競爭優勢為基礎的經營策略。跨國化戰略下企業在轉移國內既有核心競爭力的同時，也在通過海外分支機構不斷獲取新的競爭優勢，更新自身的核心競爭力。跨國化戰略不再單一偏重于企業形成響應能力或規模經濟，而是同時追求效率性和靈活性。這種平衡來源于企業具備了較強的學習能力，明晰了自身應如何配置和組合已有的資源和能力，這是一種對于資源和能力全新的精細化的再配置。跨國戰略下，企業會在全球范圍內尋找合適的經營環境來維持既有競爭優勢，以及獲得未來的競爭優勢。

二、國有商業銀行進入海外市場的動態模式

國有商業銀行是否進行國際化擴張，最終選擇哪個國家作為進入的對象受多重因素的影響，這包括當地銀行業的競爭狀況、東道國政府的法律政策、公司自身的資源稟賦和核心競爭力同目標市場的匹配性。但是一旦選擇了進入某個國家的市場后，其進入的模式具有一定的規律和流程。國際化初期可以選擇代表處的形式對目標國市場進行調查，以最低的成本與相關企業和可能的合作伙伴進行聯絡、了解目標國金融市場的行情和穩定性，并在了解的基礎上為進一步的市場進入做好準備。

在對目標市場有了一定的了解后，國有商業銀行可以根據具體的情況選擇進入的路徑。戰略聯盟具有成本分攤的優勢，可以將經營的風險由戰略聯盟的成員共同承擔。對于未知的市場，沒有什么比一位值得信賴的合作伙伴提供的全方位的支持來的更加有效了。如果能夠從公司治理的角度規范合作的過程，這種基于股權的合作將會使合資公司的穩定運行更有保證。與戰略合作伙伴的互利還遠不止這些，對于東道國國內情況以及經營方式和文化特征的了解，縮短了滲透進入目標市場的時間跨度，降低了進入目標市場的難度。而因為與戰略合作伙伴合作所帶來的稅率和政策上的優厚條件，往往是國有商業銀行所不能抗拒的吸引。

三、國有商業銀行國際化道路中面臨的挑戰

由于面對龐大的國際市場，在國際化的道路上國有商業銀行總是面臨諸多的管理問題和風險，主要的風險包括兩類：

國別風險，指由于某一國家或地區政治經濟變化及事件，導致該國家或地區借款人或債務人沒有能力或拒絕償付國有商業銀行債務，或國有商業銀行因此在該國家或地區遭受其他經濟損失的風險。

文化適應性風險。國有商業銀行在進行國際化擴張的過程中還要面對文化適應性造成的風險，它是指國有商業銀行進入到不同國家文化體系和環境中產生不適應的現象并因此造成經濟損失的可能性。

四、國有商業銀行國際化戰略的路徑分析

多國化戰略是指不同國家分支機構實施獨特的戰略和運營決策以使產品適應特殊的市場和客戶需求。前面已經提出，國有商業銀行應選擇多國化戰略作為國際化戰略類型，因為多國化戰略能夠讓國有商業銀行最好的滿足東道國客戶的金融服務需求。這種差異化的金融服務提供需要極高的成本作為支撐，甚至是不計成本的，而國有商業銀行海外擴張的模式恰恰能夠滿足這樣的要求，因為其對海外機構經營的成本具有較高的容忍度。

多國化戰略的精髓在于充分地放權，通過區域內金融產品的精細化設計滿足差異化的東道國需求。而多國化戰略對于母國總行的幫助還不僅僅是滿足了全球不同地域客戶的需求，這種滿足差異化需求的過程將會為銀行帶來核心競爭力。這種核心競爭力將使銀行具備滿足全球各類客戶需求的能力，這種能力并非簡單地加和，而是會迅速擴大為一種服務模式或商業模式，為銀行獲取更大的超額利潤。而多國化戰略最佳的組織匹配形式是全球地理區域結構，它能夠為滿足差異化的客戶需求提供強有力的支持作用。全球地理區域結構是一個分權化的聯盟，各個分支機構在區域分中心的統一管理下擁有一定的自主權來管理業務，而總部依據財務報表在海外機構間進行財務控制。為了給予海外機構充分的靈活性，國家間的互相協調和整合并非關鍵任務，即使存在某種互通和協調也是由區域分中心偶爾發起的。

當我們討論組織結構設計時，需要引起注意的是，不應忘記國際化的組織結構是服務于相應的國際化戰略的，而國際化戰略的制定是為了使銀行獲得與國際化相關的核心競爭力。這種核心競爭力會使銀行不斷獲得競爭者難以復制的競爭優勢，從而在整體的競爭中維持現有的態勢，甚至超越競爭對手。核心競爭力會在銀行內部不斷升級，經歷幾個階段：首先是為不同國家地域的客戶提供金融服務，滿足不同地理區域差異化的市場需求的能力。這種能力就有賴于全球地理結構賦予區域事業部的分權化，分權化使得銀行在該區域內能夠專注于研究客戶偏好的金融產品類型以及所需要的金融服務形式，從而加速了這種能力的形成。

當這種能力積累到足夠成熟的程度，銀行可以開始考慮整合并吸收各個區域事業部的金融服務能力。銀行選擇將具有相似屬性的金融產品及服務歸為一類，并成立全球化的產品事業部，事業部面向全球提供兼容性的金融產品和服務。某項金融產品或服務的事業部負責人負責該項產品及服務全球運營的各項職能工作，目的就是要將這種產品以標準化集約化的形式高效率、低成本地推廣至全世界。金融產品服務事業部設置全面的職能部門以滿足面向全球的經營活動涉及的復雜問題，比如使用全球產品結構銀行的公司業務部，將設置全面的職能部門來對全球的公司業務服務和產品進行計劃、組織和控制。各個地域的分支機構側重于為當地市場提供標準化的產品和服務，而將客戶的差異化需求放在次要位置，甚至在有些情況下放棄某些無法滿足的市場需求。換言之，

全球產品結構下的全球海外機構服務于各個產品事業部，是各個產品和服務集合群的延伸和觸角。這種面向全球的一致性將帶來多國化戰略所不能帶來的規模經濟和范圍經濟，從而實現全球化戰略的低成本目標，為企業創造超額利潤。全球范圍具有一致性的金融服務和產品應用全球產品結構是有效的，因為這種結構能帶來產品設計、營銷和宣傳活動的標準化和規模經濟。

由于低成本和差異化的矛盾性以及多國化、全球化戰略都只是側重于單一維度戰略優勢的原因，導致了下述動態變化的過程：隨著銀行開始關注成本問題，試圖將成本壓低以保持運營中的競爭優勢，銀行將喪失滿足客戶差異化需求的能力。想要兼顧二者，同時追求多國化戰略的本土優勢和全球化戰略的環球效率，達到完美的平衡，這樣的跨國化戰略目標使得銀行左右為難，難以權衡。銀行必須在客戶需求和運營成本面前做出合適的選擇和匹配，將此消彼長的兩個價值點發揮到極致，即在控制成本的前提下更好地滿足客戶的金融服務需求，混合結構將幫助銀行更好地解決跨國化戰略的難題。

混合結構的特點在于銀行產品事業部和區域事業部的高度協調配合和統一思想，這種結構設計試圖調和銀行遍及全球的市場影響與產品整合之間的矛盾。混合結構能夠平衡全球業務標準化和本土差異化兩大側重點的決策壓力，為銀行帶來縱向至橫向的矩陣式結構優勢。全球的各個產品事業部通過區域事業部實現全球金融產品的整體標準化供給，實現了低成本的控制目標。而分布全球的區域事業部則通過各個產品事業部提供的模塊化產品組合設計服務，定制化地滿足不同區域客戶的差異化需求。銀行通過國際化的經營管理提供了金融產品和服務來滿足不同國家客戶和市場的需求，這種能力最終轉化為其服務本土乃至全球的核心競爭力。通過這樣的全球矩陣式結構設計，銀行將分散在世界各地的海外機構高效地整合在一起，從而實現跨國化戰略的最終目標。在取得覆蓋全球的規模經濟和范圍經濟影響力的同時，保持了對于東道國本土需求的靈活性和響應速度。

數學家納什認為全局的最佳結果是全局中的每個參與者都做對自己有利，同時也有利于全局的決策。用于管理學中我們可以這樣理解，組織中的分支機構僅僅獨善其身是無法達到整體優勢的，需要彼此協作和配合，依賴彼此的資源共同實現組織績效最優。跨國模式的管理哲學就在于，雖然強調組織各個機構的依存性，但也保持了組織足夠的分權化和自主化。雖然各個組織部分都能給組織帶來獨特的能力，但是當這些部分組合在一起時將成為一個有機的整體。跨國模式雖然從外顯的形式上看是一種組織結構，但是它絕不僅僅是一張組織結構圖，它代表了一種理念，一種處理組織結構以實現戰略目標的有意識的行為集合，他是企業組織設計的終極模式。跨國模式試圖建立一個全球性分權的學習系統：覆蓋全球的分支機構最大限度地吸收地域性的本土文化和經營理念，并將這種理念通過正式和非正式渠道上報總部，總部對這些信息和知識進行集中的處理后，通過職能部門和產品事業部再將這些資源轉化為包括各個分支機構在內的整體的核心競爭力，如此往復。

作者簡介

陽思遠（1986），男，漢，天津，經濟師，碩士研究生，中國建設銀行總行董事會辦公室，宏觀經濟增長/微觀銀行公司治理。