扎實推進油氣企業管理系統現代化的有效措施

肇強

摘要：近年來，中石化華北油氣分公司深入貫徹落實中央關于深化國有企業改革有關精神，把握石油行業發展趨勢、市場競爭環境態勢，持續推動去行政化、強市場化，扎實推進企業管理體系和管理能力現代化，企業發展活力、核心競爭能力持續增強，在建設領先企業、打造現代化油公司的征程上邁出了新步伐。

關鍵詞：油氣企業;現代化建設;油公司

1強化基于資源要素市場化配置的運營體系建設

1.1強化價值引領考核，激發全員創效活力

聚焦效益導向，發揮績效考核“指揮棒”作用，激發各層級內挖潛力、外闖市場、多創效益的熱情和干勁，讓價值創造成為全員自覺追求。發揮績效考核導向作用。建立“經營績效+管理績效+黨建質量”考核引領機制，經營績效就是“完成基本目標保基本薪酬、多創效益掙績效工資”;管理績效就是加大安全環保、黨建廉潔、風險管控考核力度，與單位領導班子和單位績效考核掛鉤;黨建質量就是把中心工作成效作為檢驗標尺，根據黨建考核結果分級定檔、掛鉤績效，促進責任層層落實。同時全面向生產一線貫穿延伸，劃小核算單位，考核激勵到班站、到崗位、到個人，讓每個單位都成為利潤中心、每個班組都成為創效單元、每名員工都能創造價值，通過單位間人均績效工資差額實施，有效激發了單位提質增效的內生動力。

1.2完善市場運營機制，促進開放合作共贏

突出科學高效、合作開放的時代要求，完善市場化運行平臺，破除本位主義、坐地自劃的狹隘思維，健全高效運營、監督監控、市場協調機制。建立以合同協議為基礎的內部市場管理體系。推動內部定額向市場接軌，實行市場化運營、效益化考核，變行政命令為經濟契約關系，促進資源共享、風險共擔、合作雙贏。通過依托市場化運行管理平臺，建立采油氣管理區與專業化隊伍合作雙贏的市場化運行機制，實現全生產要素在油田范圍內高效配置。建立以招投標、競價談判為主體的外部市場管理體系，以經濟合同為紐帶履行責任義務、維護企業權益，以優質優價為標準，以價值考核為抓手，實施負面清單、積分管理、末位淘汰等措施，構建形成互相促進、規范有序的市場化運行格局。建立競爭比選、優勝劣汰的市場化運營管理平臺，面向油田專業化業務市場，將隊伍選擇、任務運行、結算管理、考核評價、經營分析等業務在統一平臺上運行管理，制定市場化運行可量化的質量、效益、效率等評價標準，進行動態評價排名，實現隊伍的優勝劣汰，推動質量進步標準提升。

1.3盤活優化資源資產，提高價值創造能力

創新完善機制政策，對內促進合理流動，對外加強市場合作，提高資源效率、資本效率和勞動效率。推進人力資源優化配置。用薪酬分配市場化撬動勞動用工市場化，建立“動起來、走出去、強起來”長效機制。統籌配置“動起來”。全面暢通內部人員流動渠道，搭建一體化人力資源統籌配置平臺，通過供需雙方的市場化對接，消除單位間人員流動的行政壁壘，實現高效優化配置。加強資源資產優化共享。樹立“經營資產”理念，推進“輕資產、輕量化”運營，建立資產減量化輕量化制度辦法，出臺資產調劑利用激勵政策，激發調劑雙方積極性、主動性，盤活閑置有效資產，退出低效無效資產。建立完善資產共享優化平臺，促進各單位各類資產資源高效流動、合理配置、創造價值。

2強化基于人才為核心的現代人力資源管理體系

2.1打通人才成長通道，拓寬職業發展空間

把握人才成長規律，健全層次清晰、縱橫貫通的職位序列，形成職業化、差異化、梯次化的人才成長通道體系，挑高人才成長空間，激發人才隊伍活力。健全職位序列。根據油田發展需要和人才隊伍特點，制定人才成長通道建設意見，堅持“圍繞中心、突出主業、體現價值、人崗相適”，科學設置管理、專業技術和技能操作職位領域、層級和數量，推動三支人才隊伍縱向暢通、橫向貫通。明確貫通規范。堅持三支隊伍獨立性和貫通性有機結合，規范管理和專業技術職位選聘、兼聘標準程序，嚴控轉聘專家比例，防止管理人員擠占專業技術人員空間，努力使人才隊伍具有深厚技術底蘊和專家色彩。拓寬專業通道。

2.2消除職級行政色彩，推動干部能上能下

匹配企業屬性，完善與市場相匹配的管理人員職位體系，健全“下”的配套機制，激勵干部擔當作為。去除“官”的色彩。變革管理人員職務層級和稱謂，職務名稱不再使用“處長”“科長”等稱謂，以“經理”“主任”等取而代之;職務層級不再按“處級”“科級”等管理，以“中層”“基層”等取而代之，全面推進崗位化管理，與市場主體屬性相符合的特點更加鮮明。加大干部“下”的力度。聚焦破解“下”的難題，配套制定領導人員能上能下實施細則，加強績效考核，考核結果與履職待遇和職位聘任掛鉤，讓“進退”和“上下”化作常態。

2.3強化創新創效激勵，促進人才價值與市場接軌

建立創新轉化與成果分享激勵機制，落實《科技成果轉化激勵管理辦法》等制度，對生產經營、科研攻關、市場開拓等工作中作出突出貢獻的人才給予重獎;完善“菜單式”福利制度，推行“綜合福利包”，實行定制化、自助式福利方案，采取多種方式激勵人才，持續激發創新創效潛能。

3構建基于以員工為核心的企業文化保障體系

3.1創新黨建運行機制，把政治優勢轉化為發展優勢

適應油公司發展需要，完善黨建運行體系，做到黨的建設與改革發展同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置，確保黨的領導在油田改革發展中切實加強，優勢作用充分發揮。創新優化黨建工作，堅持責任上分、力量上合，把不同層級、不同領域、不同部門的責任主體和黨建任務串聯起來，建立“統籌謀劃、系統推進、督導檢查、考核評價”四項機制，對接高效勘探、效益開發、經營管理等重點工作，發揮合力推進“動車效應”，指導幫助基層解難題、促提升，把中心工作成效作為檢驗黨建工作成果的基本標尺，推動黨建工作做深做實。堅持把黨支部建在生產經營管理基本單元，推進一線班站黨員力量全覆蓋，確保組織架構與管理體系相匹配、黨建與生產經營相融合，油田各基層黨支部成為生產一線改革發展的引領者、推動者。

3.2強化思想文化引領，推動觀念理念深刻轉變

堅持用新思想新理念引領新實踐，深入落實集團公司“轉勇創”要求，持續開展“三轉三創”主題活動，深入宣貫轉變觀念更新理念X條和機關職能優化Y條，開展“苦干實干”“三老四嚴”石油精神和“求真務實、精細嚴謹、家國情懷”石化傳統專項教育，以思想觀念的脫胎換骨，引領管理方式的變革重塑。堅持破立并舉，堅決破除循規蹈矩、因循守舊的固化思維，強化敢為人先、創新突破意識，打破傳統束縛，跳出“路徑依賴”;堅決破除攬權不放的“管”“治”思維，強化經營意識，推動經營自主權下放，做實基層經營管理責任主體;堅決破除市場保護、行政命令思維，強化市場意識、競爭意識，在市場競爭中增強生存發展能力;堅決破除本位主義、坐地自劃的狹隘思維，強化開放發展、合作雙贏意識，在服務區域發展中履行央企責任。

3.3推進一線減負工作，優化干事創業環境

貫徹落實中央要求，聚焦整治形式主義官僚主義突出問題，制定《關于精文簡會和統籌規范檢查考核評比表彰為基層減負的十四條措施》，切實為生產一線松綁減負。大力精文簡會。堅持少發文、發短文，嚴控發文規格、嚴格發文程序、抓好文件執行，著力提高文件質量實效和可操作性。堅持開短會、開管用的會，加強統籌優化、審核把關，嚴格規范管理，嚴控會議頻次規模，突出工作實績，減少過度“留痕”，大幅壓減基層填報表格、材料數量，印發《油田主要基層單位油田層面資料清單》，深受基層歡迎。