基于業務連續性的旅游危機管理

張捷雷

（浙江旅游職業學院旅游規劃與設計學院，杭州311231）

一、引言

2020年伊始，各行各業遭遇了“新冠肺炎”的肆虐，這場疫情是新中國成立以來所面臨的前所未有的最大危機管理考驗，旅游行業在這場危機中是受到較大沖擊的行業，在限制出行和聚會的政策及建議出臺后，航空業、酒店餐飲業、旅行業及旅游景區的經營幾乎停滯。企業面臨著在危機狀況下將經濟損失降低，盡快恢復生產經營的挑戰。

2012年5月，ISO正式頒布了ISO22301:2012《公共安全業務連續性管理體系要求》，提供給組織一套管理方案，當企業遭遇突發性負面事件時，能夠依托其管理體系對負面事件進行識別，判斷事件對企業經營的負面影響程度，并根據管理程序對負面事件采取積極和恰當的措施以減輕或消除威脅，繼而減少或轉移組織的損失。2013年，中國發布了GB/T30146《公共安全業務連續性管理體系要求》，標志著國內業務連續性管理已經從傳統的信息系統備災這一局部領域上升到管理層面。

二、業務連續性管理（BCM）在各國的實施和研究

業務連續性管理（BusinessContinuityManagement,BCM）的思想起源于計算機中的冗余措施，當計算機系統遭受攻擊或發生單點故障時，通過冗余技術能確保其繼續工作，從而提高系統可靠、持續運行的能力。同樣，對于企業來說，在突發事件給企業造成負面影響，并對企業持續經營帶來威脅時，應該也有一種解決方案。

因此，在ISOISO22301:2012《公共安全業務連續性管理體系要求》中，業務連續性管理是指識別在組織經營過程中的風險，并評價風險可能導致的業務影響，能夠在風險到來時確保公司業務可持續性的一整套管理方案。從國外的研究和實踐來看：2003年英國標準協會（BSI）發布了PAS56:2003業務連續性管理指南，2006年升級為英國標準BS25999；新加坡于2008年發布了新加坡BCM標準SS540:2008；日本早在1996年就在金融行業推廣業務連續性管理方法，2004年日本新潟發生6.8級地震，造成了重大生命財產損失，具有BCM體系的企業所受損失明顯小于沒有BCM的企業。因此，從2004年起，日本從中央政府到企業對BCM的重視程度發生了質變。

中國的BCM管理實踐和研究最早也是開始于金融行業。2008年，人民銀行出臺了JR0044-2008《銀行業信息系統災難恢復管理規范》，2011年中國銀監會下發《商業銀行業務連續性監管指引》，學界對于業務連續性管理的研究也是金融行業最多。張曉玲提出了商業銀行業務連續性管理體系構建的目標和思路；駱絮飛對商業銀行業務連續性管理中面臨的問題進行了分析，并提出了相關建議措施；梁峰將過程能力成熟度模型評價法引入商業銀行業務連續性管理體系；丁輝和劉景凱等認為，業務連續性管理體系有助于安全生產管理水平的提升。

ISOISO22301:2012《公共安全業務連續性管理體系要求》和ISO9001質量管理體系等標準一樣屬于認證標準，即企業可以按照標準要求建立管理體系，并接受第二方或第三方的符合性檢查。因此，也有不少研究側重于認證實踐，探討管理體系建立過程中的細節問題。

三、危機、危機管理和業務連續性管理的關系

（一）危機和危機管理的內涵

危機是一種負面事件的突然發生，不積極應對則會呈現預期不佳，甚至是糟糕和惡劣的后果。如果把負面事件作為導火線，危機就是在負面事件影響下可以預見的危險狀態，這種狀態是隨著時間變化而發展的，這種變化一方面是負面事件本身的擴大或向惡劣的方面發展，另一方面來自事件被傳播帶來的新問題。

旅游業是脆弱的行業，旅游消費并不是剛性的消費，在經濟低迷或環境面臨戰亂等風險時，消費者可以放棄旅游消費。另外，旅游產品的替代品也很多，旅游產品相互之間也存在替代關系。森梅茲、巴克曼和艾倫（Sonmez、Bachmann、Allen，1994）將旅游危機定義為“任何對旅游業及其相關業務的正常經營構成威脅的事件，由于它負面地影響了游客對目的地的認知，進而對旅游目的地有關安全、吸引力和舒適度的聲譽造成損害；結果由于旅游者數量及其旅游支出減少，使當地旅行和旅游經濟出現衰退，中斷了當地旅行與旅游產業活動的持續經營。”這個定義應該很全面地闡述了旅游危機的性質和帶來的危害。

世界旅游組織對旅游危機的定義更為簡潔：“影響旅行者對一個目的地信心并擾亂繼續正常經營的非預期性事件。這類事件可能以無限多樣的形式在許多年中不斷發生”。從這些概念來看，旅游危機指的是旅游產業的危機，是突發的負面事件影響了游客對目的地或企業服務信心和判斷，對目的地旅游安全性產生了疑慮，并影響其消費行為，最終導致旅游目的地或旅游企業的顧客減少、收益減少的現象。

基于以上分析，危機作為突發的負面事件發生或暴發后的狀態，需要在危機延續時進行應急處理，這種應急處理不僅僅是控制災難或損失的擴大，還要控制危機信息在大眾中的傳播和影響，因為這種傳播和影響會導致危機擴大和損失增加。從這次新冠疫情暴發危機來看，我國的危機應急處理果斷恰當，很好地控制了疫情的發展，為盡早結束疫情恢復經濟活動打下了基礎。

危機管理還關系到危機結束后如何盡可能減少危機帶來的損失和危害。同樣，危機管理的觸角還要延伸至危機發生之前，危機管理的前期是要做好風險的識別，當風險識別出來就需要通過預防和控制措施進行管理。當風險超過臨界點，即所確定的閾值，就需要發布預警并采取相應的應急計劃進行預防控制，如臺風來臨時會發布風力警報，根據應急計劃采取各種預防措施。預防措施有效就能避免危機事故的發生，反之就會是風險的最終暴發并陷入危機。危機發生之時的應急反應包括采取的事故處理應急措施、應急救援，并就事故本身及所采取的措施（包括應急救援）展開危機溝通，危機溝通如果有效，危機會慢慢平緩下來，逐漸進入危機痊愈期，這一時期就是通過各種手段來挽救損失。為了挽救經濟上的損失，對旅游目的地或旅游業來說，危機營銷是這一時期必須開展的工作。在本質上，危機營銷也是危機溝通的一種表現形式。

旅游企業或旅游目的地管理的危機，觸發原因多種，包括安全問題引發的危機和經濟上的危機。旅游企業或旅游目的地應對旅游危機的能力有高有低，取決于問題的嚴重程度、人們對事件的認知程度和信息的傳播，也取決于企業或目的地的危機管理意識和應急體系的運行狀況。

（二）業務連續性管理是危機管理的指導方案

業務連續性是指“在中斷事件發生后，組織在預先確定的可接受的水平上連續交付產品或提供服務的能力”。這里的事件是指可能或導致中斷和損失的緊急情況和危機，中斷情況是組織必須面對的，這個過程有長有短。業務連續性是指在預先確定的可接受的水平上開展活動，組織要對自己可承受的風險和損失進行評估，確定可承受的損失以及關鍵產品和服務，從而確保在中斷事件發生后組織的關鍵產品和服務能夠得到連續交付。

業務連續性管理（BCM）是一套一體化的管理流程，能夠對潛在的風險進行識別分析，在既定的環境中分析風險發生對組織產生的負面影響，繼而提供一個有效的管理機制，消除、減少、降低風險對業務的影響及帶來的損失。這一管理流程涉及危機管理的前、中、后期。組織需要根據其業務特點和需求，開展風險分析和業務影響分析，對風險事件進行監控和評估，一旦確認可能發生業務中斷事件必須及時響應。在中斷事件發生后，業務影響分析需確定隨著時間的延長而造成的影響，確定最大可容忍中斷時間和恢復的優先活動，確定使活動能夠有效運作所需的依賴關系，如內部資源、員工或外部供應鏈等。

圖1 旅游危機管理邏輯關系圖

表1 業務連續性管理績效評價指標體系

四、業務連續性管理（BCM）在旅游危機管理中的應用

（一）業務連續性管理文化建設是提高旅游企業危機管理能力的基礎

BCM組織文化建設包括文化認知、員工參與、組織架構三個方面。發展和維持積極的BCM文化是提高組織危機管理能力的有效工具。積極的BCM文化是組織成員共有的、與安全相關的一套價值觀、認識、態度和行為模式的集合，是在組織每個層次中被執行的，反映出對因外界環境變化、內部質量管理、內部安全管理等因素引發的業務中斷呈現良好的準備狀態，具備應對業務中斷的一系列政策、實踐和程序。

管理決策層要制定BCM文化與認知目標，明確BCM的重要性，在組織內推廣并提供獎勵機制；規劃管理層要策劃BCM文化融入組織文化的一系列活動，落實BCM文化推廣；BCM任務要成為經理和員工的關鍵考核指標內容，BCM文化要通過活動、培訓，建立知識共享平臺和討論平臺等方式培養和灌輸；員工的危機意識和業務連續性管理意識需要在組織BCM文化氛圍中形成，組織中的每一位員工需要明確自身在業務連續性管理體系中的作用。

員工參與對BCM績效具有重要意義，組織的文化氛圍直接影響員工參與。員工參與對組織在危機管理的各個時期的工作都很重要。領導要尊重員工的工作并使之產生歸屬感，員工就會樹立所謂的主人翁意識。員工對自己的工作有責任意識，這對于BCM文化的傳播有著積極的意義。BCM文化建設還需要將BCM管理融入企業的組織架構中，在企業各個層級的組織機構中體現BCM的職責。

（二）領導力是業務連續性管理得以有效執行的保障

領導力包括對企業所處環境的判斷、管理承諾、績效評估等三個方面。領導力在危機處理中尤為重要。政府或企業高層的領導力，可以快速整合各種資源，提升團隊凝聚力以及對危機解決的信心。領導力包括根據對企業內外部環境的理解，把握企業業務可持續管理體系的構建和流程，并確定BCM如何融入企業的日常經營管理中。這里的內外部環境，包括企業所處的宏觀和微觀的所有環境因素，如政治、經濟、文化、法律、技術等宏觀環境，以及供應商、顧客、競爭者、各種營銷中介、組織內部環境等微觀環境。

管理承諾包括高層管理者制定業務連續性方針，在企業內部進行公布，適時使企業的相關方能夠獲得。因為業務連續性管理設計企業的核心業務、關鍵資源以及策略的選擇，需要與企業戰略發展方向相吻合，必須要有最高領導層的支持和參與才能有效推進。業務影響分析結果、風險評價結果、戰略的選擇也應由高層管理者認可。

績效評估是PDCA中的關鍵活動，通過對業務連續性管理體系各個活動和過程進行績效評估，可以了解體系運行的適宜性、充分性和有效性，可以作為體系的改進活動的輸入。績效與定量或定性的結果有關，還與活動、流程、產品、體系或企業的管理有關。因此，不同的組織在建立績效評估的對象、方法、過程和指標時，需要根據自己的方針、目標和業務需求來確定。

（三）資源準備是業務連續性管理的前提條件

資源包括企業在應對危機時需要的資金、人員、設備、軟件和備用的信息系統等。在風險分析中，需要企業分析業務流程進行時所需要的資源，進而確定企業可接受的財務損失范圍。人員不僅僅體現在數量上，還體現在企業要根據其業務連續性管理目標和具體策略配備有相應技能的人員，要求其人員具備在響應（如事件評估、就地避難、處理媒體詢問等）、連續（如后備工作場所的安排等）、恢復至預先確定的業務運行水平方面的能力。每位員工應當了解在發生破壞性突發事件時各自所承擔的工作和責任。設備、軟件和備用的信息系統在信息化和數字化經濟的社會中日益重要，企業應避免信息中斷或丟失帶來的業務損失。

（四）風險評估是業務連續性管理的核心

企業應當建立、實施和保持一個正式文件的風險評估過程，該過程能系統地識別、分析和評價中斷事件給組織帶來的風險。這里的風險指的是中斷事件發生后，對企業業務的持續開展帶來的影響。風險評估包括風險識別、風險分析和風險評價等三個步驟。風險評估的方法很多，涉及指標體系的建立、風險閾值的確定等因素，企業要選擇適合自身情況的風險評估方法。在業務連續性管理體系中，風險評估應針對中斷事件在多大程度上會帶給企業損失，以及如何將這種損失控制到最低。因此風險評估前，需要開展業務影響分析（英文縮寫為BIA），分析人員首先要仔細收集組織的各類戰略規劃、業務發展計劃等信息，以便更好地了解企業的業務目標與重點。業務影響分析需要識別支持企業交付產品和服務的活動；識別客戶和其他相關方，預見他們對中斷事件的反應；評估這些活動中斷后隨著時間推移的影響；需要制定在最低可接受水平上的業務恢復優先時間表，哪些業務需要優先恢復，并判斷其所需資源，包括來自于供應商和其他相關方的資源支持。基于業務影響分析和風險評估，公司可以制定業務連續性策略，確定并從資源和相關措施上保證優先活動的恢復。2020年新冠疫情暴發后，對旅游業的影響巨大，不少旅游景區閉園之后，在網絡上以打折優惠的方式預售年卡，盡量提前收回一些流動資金。在疫情緩和之后，又逐步推出限量接待計劃，盡最大努力保證業務的連續性。

（五）應急管理是業務連續性目標實現的關鍵

一個完整的業務連續性應急管理程序，應覆蓋事件響應機制、預警和溝通，中斷事件發生后，公司須建立并維護業務連續性計劃等。溝通包括內部溝通和對外溝通，貫穿了應急管理的整個過程。內部溝通包括確定在何種情況下與員工及其親屬、關鍵相關方以及緊急聯絡人的溝通。外部溝通包括與事件相關方、有關政府機構及媒體的溝通，特別是與媒體溝通時應明確溝通策略。

業務連續性應急管理程序還需要演練和測試，演練可以用于驗證計劃、程序、設備和企業之間的協議，也可以對人員的角色和職責進行明確和培訓，改善企業的溝通，識別企業的資源，尤其是支持業務持續性計劃所需資源上的差距。提升個人能力和績效，識別出企業改進的機會。企業可以選擇不同的演練方式，如桌面演練、沙盤演練、單元演練、全業務演練、實操演練等。

（六）價值鏈管理是實現業務連續性管理目標的重要環節

在業務連續性管理體系中，需要將價值鏈流程中的要素貫穿。在全球化的背景下，企業的生存生產需要依托企業的價值鏈管理。新冠疫情導致各個國家的旅游業在不同程度上損失嚴重，對于像泰國這樣以旅游業為主要產業的國家，創傷更為嚴重。聯合國發布的一份研究報告稱，由于新冠疫情的限制，泰國將損失470億美元。在疫情穩定后的恢復期，旅游價值鏈各個部分的企業能否在競爭中勝出，快速走出陰霾，很大程度上取決于價值鏈的管理成效。企業的價值鏈是經營連鎖活動中的一部分，邁克爾.波特稱之為價值體系。價值體系是企業生產所需要的所有資源的上游企業，即所有的供應商，包括原材料和設備。下游企業主要有各種批發零售商，以及為開展企業宣傳推廣服務的機構。有效的業務連續性體系應考慮負面事件發生時，價值鏈受到的影響，采取保護措施，盡可能減少對價值體系的沖擊。

五、結語

現對業務連續性管理績效評價的指標體系進行了解析。國內大部分旅游企業目前都沒有按照ISO22301:2012標準來建立業務連續性管理體系，但并不意味著這些企業缺乏危機管理的能力，或沒有足夠意識去解決業務連續性問題。相反，在非典疫情之后，中國旅游企業的危機管理意識明顯提升。本次新冠疫情給旅游企業帶來了前所未有的挑戰，旅游業的脆弱性特點需要旅游企業在日常管理中滲透業務連續性管理的思想，建立業務連續性管理體系，以應對不期而至的各種危機，保證企業的存續經營。企業可以根據業務連續性管理績效評價指標體系，對本企業現有的危機管理機制進行評價、調整和改進。