中小企業如何實施戰略人力資源管理

衣建國

摘要：我國中小企業在穩定就業、促進國民經濟發展上發揮著重要作用。但是，我國中小企業也面臨很多困難，其中用人難是影響中小企業發展的重要因素之一。由于種種原因，中小企業管理者對人力資源管理不夠重視，給企業長期發展帶來了負面影響。本文通過分析戰略性人力資源管理的優勢，希望中小企業管理者的觀念能夠向“人才就是資本”轉變，同時從用人，育人，留人三個方面分析了戰略性人力資源管理如何在中小企業中應用。

關鍵詞：戰略人力資源管理，中小企業，人才，管理者

一、戰略人力資源管理的概念

戰略性人力資源管理是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標，是組織戰略不可或缺的有機組成部分，是人力資源管理最重要組成部分之一。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。戰略性人力資源管理的核心觀點是開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的空間，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時，進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性。在對員工能力行為特征和績效進行公平評價的基礎上，給于相應的物質激勵和精神激勵激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

二、戰略人力資源管理的優點

戰略人力資源管理是相對于傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保障組織績效與提升組織競爭力等方面發揮著重要作用。與傳統人力資源管理相比，戰略人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。我認為與傳統人力資源管理相比，戰略人力資源管理有如下優勢：

1.傳統的人力資源管理理論是將人力資源管理定位于職能范疇，更適合于勞動密集型的企業。戰略人力資源管理是為了適應于知識經濟大背景，把傳統人力資源管理理念發展到戰略性人力資源管理階段，使得人力資源管理的地位大大提升，能動性也進一步增強。戰略人力資源管理以服務為中心，更加人性化，強調角色定位的和諧性和與內外環境的互動，積極主動追求持續變革，達到人與事的系統性優化，最終實現企業經濟利益和社會效益的目的。

2.人力資源管理的職能立場使得它對戰略的干預能力先天不足，一定程度上處于被動地位，更多處于執行層面，屬于管家角色。而戰略人力資源管理則將人力資源管理納入企業戰略的高級層面，是企業戰略的重要組成部分，具有極強的外部和內部匹配性，在一定程度上擔當了決策者伙伴的角色。戰略人力資源管理清晰而明確的擔當了至少四種重要角色：戰略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。

3.戰略人力資源管理把人力資源視為組織的戰略資產，其結果直接指向組織的績效以及長久競爭優勢的獲取。戰略性人力資源管理的基本任務，就是通過有效的人力資源管理和開發，結合組織內外的環境因素幫助企業建立應對環境變化的挑戰，并確保企業獲取持續競爭優勢的系統和能力。確定等組織的競爭力與成功最重要的問題是組織的人力資源管理活動與企業戰略相匹配與協調。戰略人力資源管理是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻，涵蓋組織建設，文化建設與系統建設。

三、我國中小企業在人力資源管理方面存在的問題

中小企業是與所處行業的大企業相比在人員規模、資產規模與經營規模上都比較小的經濟單位。此類企業通常可由單個人或少數人提供資金組成，其雇用人數與營業額皆不大，因此在經營上多半是由業主直接管理，受外界干涉較少。我國目前的中小企業實力不強，企業的經營管理較為簡單，抗風險能力差，充分表現出個人主義的特征及企業的所有者在企業文化建設中承擔主要角色。此外，很多中小企業仍然以求生存為主，使中小企業沒有足夠重視人力資源工作，對企業的長期發展帶來不利影響。

與此同時，我國中小企業又是推動國民經濟發展，構造市場經濟主體，促進社會穩定的基礎力量，特別是當前在保在確保國民經濟濕度增長，緩解就業壓力，實現科教興國優化經濟結構的方面均發揮著越來越重要的作用。所以，如何指導中小企業建立適合有效的人力資源管理體系，幫助中小企業實現長期可持續發展就有著重要的意義。我認為目前中小企業的人力資源管理工作存在著以下問題：

1.企業的管理者對人力資源管理缺乏全面的認識

許多中小企業的管理還停留在傳統的作坊式水平，特別是人力資源管理更是沒有系統性可言，很多中小企業的經營者，往往就是投資者本人，大事小事一把抓，特別是人力資源管理的招聘和薪酬方面更是必須自己掌握，最終導致企業的各項工作混亂，人人唯命是從。雖然有人才，但是都不敢發揮作用，造成了人才閑置和浪費。長久下去人的創造性都被一成不變的工作扼殺了。企業的管理者僅僅看到員工的經濟利益，沒有做到以人為本，沒有將人力資源作為最重要的生產要素。同時中小企業的人力資源部們往往扮演行政人員的角色，他們的工作就是簡單的處理考勤，人員招聘，員工合同管理等，他們很少有時間或職權來審視企業發展戰略與目前人力管理工作的聯系，更不可能履行招人、育人、用人和留人的戰略性人力資源管理核心職能。

2.缺少科學的人力資源總體規劃能力

中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，缺乏主動招聘人才的心態，在人員選聘方面沒有明確的計劃，只能走一步看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘;在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓;在公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才;有閑置人才使用找借口任意降低薪酬減少經營風險;在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現，企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，而且在問題出現時也只能作出帶有補救性質的簡單化處理，最終影響了企業的正常生產經營。

3.人員培訓投入不足

人力資源整體質量不高是我國中小企業普遍存在的一個問題。中小企業想要謀求進一步的發展，提高力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。令人擔憂的是，我國中小企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中的一些具有普遍性：①在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。②在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以許多企業不愿投資。③在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。④在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定，經常盲目選擇課程，不能給企業和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。⑤在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督與考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

四、我國中小企業如何使實施戰略人力資源管理

戰略性人力資源管理把人力視為資源，認為人力資源是一切企業資源中最寶貴的資源，企業的發展與員工的職業能力的發展，是相互依賴的。企業鼓勵員工不斷地提高職業能力，以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時人力作為資本要素，參與企業價值的分配。戰略人力資源管理的價值體現的是通過提升員工的能力來提升組織績效，其在企業整體經營中處于重要地位。我認為我國的中小企業可以通過以下方式逐步建立起適合的戰略人力資源管理體系：

1.提升企業人力資源管理意識，制定人力資源管理規劃

在中小業管理中，管理者要向“人才就是資本”的理念轉變，將人力資源管理提升到戰略性的高度，充分樹立科學的人才觀，制定人力資源規劃。人力資源規劃的核心內容是：人力資源的供給、人力資源的需求及供需綜合平衡三個方面。中小企業在進行人力資源規劃時，首先要進行調研，分析企業戰略目標、經營環境以及人力資源現狀，對企業人力資源需求與供給進行分析;其次制定人力資源的供需平衡的總計劃與各項業務計劃，確保人員規劃與企業目標相協調。再次，及時對各項業務的執行過程進行監督、評估，關注信息的反饋，對人員規劃進行調整，采取有效政策和措施以達到人力資源供求協調平衡。最后，對人力資源規劃進行評價與修正，使其更切合實際，促進企業目標的實現。

2.優化人員配置，建立人才梯隊

中小企業的人力資源管理工作更應當注重人員的配置，充分使用職業素質測試工具，以求真正的將合適的人放在合適的位置，真正的做到人適其事，事宜其人，人崗匹配。 企業的人員流動總是不可避免的，這也是當下許多小微企業遇到的瓶頸之一，對于核心人才的流動，小微企業除了要有一套留人計劃，同時亦要有接替的計劃。中小企業更多的時候應該建立自己的人才梯隊，采用管理人員接替模型，培養有勝任能力的人員接任。我國中小企業可以采用以下方法實現人才梯隊的建立：

① 輪崗機制培養

輪崗機制不僅可以有效的防范風險，而且還有利力培養“一崗多能”的人才。比如采購、財務、市場、等領域負責政策制定與監控、資源分配與控制的崗位都屬于敏感性崗位，為了防范風險，理論上需要定期組織輪崗。輪崗操作時要注意：周期要長短適宜;輪換崗位要明確，做好交接記錄;轉崗培訓要到位，新老交替要銜接。

② 優化核心崗位人才庫

企業的需求是動態的，所以人才需求要隨著企業需求的變化進行調整。企業可以通過業績、績效、潛能等維度依照企業需要采用測評工具將所需人才根據他們所處的位置納入核心崗位人才庫。這里需要注意的是員工的潛能可以發揮巨大的能量。

③ 推行人才的動態管理

員工的發展是動態的，技能提升速度也是動態的，因此企業要好建立人才的動態管理記錄，定期更新和維護，要做到評估結果公平公正，反應員工的真實技能水平。中小企業可以從兩方面綜合評估：一方面，員工參加系統培訓班的結業成績，可以反應他們的專業知識水平;另一方面，對員工的全方位綜合評估，可以反應他們的實踐能力。

3.制定長期培訓計劃，建立學習型組織

培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資。企業應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。

我認為有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門和不同工作層次。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處。培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果。培訓結東之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。中小企業必須真正從思想上重視對企業員工的培訓和教育。企業的管理者特別是高層領導者的重視才能真正收到良好的效果。為了企業長久的可持續的發展，人力資源管理必須制定長期培訓計劃，并把培訓當作長期的工作來抓。在培訓需求分析、確定培訓目標、制定培訓計劃、培訓的實施、培訓過程的監控、培訓效果的反饋、培訓效果評估幾個方面開展具體的工作。根據員工實際的表現，采取獎懲措施，并施予相應的激勵制度，確保培訓實施的效果。

4.建立有效的激勵措施及多元化的晉升通道。

企業的激勵措施有很多種方式，通過績效管理實現物質激勵是最簡單最直接的一種，是最能激勵員工工作的積極性和創造性的方式之一，對中小企業尤其明顯。那些成功的中小企業都是建立了一套行之有效的績效管理體系的。完整的績效管理過程包括績效計劃、績效實施、績效反饋及績效改進等全部環節。同時，在績效考核的各個關鍵環節中，人力資源部門要對各職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，幫助員工發現不足，提出改進建議;切實落實績效考評結果公平、公正、公開，并保證績效考評結果與薪酬掛鉤，最終實現企業和員工共同目標，真正對員工產生激勵作用。

中小企業的戰略人力資源管理過程中，除了用薪金來表示對人才所作貢獻的認可外。中小企業應建立多元化的晉升通道，使更多的員工通過自身的努力實現晉升發展。如采用增加個人的技術等級、能力職業資格等的考核，實現員工職位和工資的提升，促進員工個人目標和企業發展的戰略目標相統一。

5.樹立全員參與理念

戰略人力資源管理，體現了企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作想要切實有效，沒有各職能部門的執行配合是不能實現的。許多中小企業在制定一項企業的戰略的時候，都是由企業所有者與幾個核心成員發起制定的，基層經理和員工只是負責執行，并不清楚企業正在發生的變化。但是對于決策層所有的管理政策，最終都是要落實到人來執行的，只有管理好人的資源才抓住了企業的精髓。基層經理參與的企業的戰略和人力資源管理，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間。對于員工來說，全員參與能讓員工更好地領會企業戰略和發展方向，根據部門目標，結合自己的發展計劃，科學合理的安排自己的工作與學習，實現自己的理想。

綜上所述，戰略人力資源管理要求中小企業的管理者以企業戰略的高度主動分析和診斷人力資源現狀，并且在充分理解戰略人力資源管理在企業發展作用的基礎上，建立起一套科學的管理模式，制定符合企業需求的各種人力資源政策。同時要注重人的作用，人是公司的第一資本和生產力，中小企業管理者要建立起以人為本的人力資源管理理念，要給員工適當的資源和發揮空間，做好員工的培訓，讓企業自身源源不斷的產生需要的人才。并且中小企業決策者要不斷提高專業能力與管理技術水平，通過各種途徑和方法實現中小企業建立適合自己的戰略人力資源管理系統。只有這樣才能確保中小企業在市場競爭中保持優勢和持續性的發展。

參考文獻：

[1]徐嘉.淺談戰略人力資源管理[J].知識經濟，2014，000（004）：139-139

[2]葉蕊中.小企業人力資源管理現狀及對策[J].企業科技與發展，2019（02）：196-197

[3]白玉龍.戰略性人力資源管理在企業戰略管理中的影響分析[J].質量與市場，2021（14）：83-85