“帆”模式下的集團化辦學高質量發展路徑

李丹陽

摘要：提升治理能力是集團化辦學的題中之義。珠江五校教育集團以精細化、扁平化管理增強內部治理效能，圍繞“一個核心”、拓寬“三個維度”、創新“四個賦能”、設置六個部門，構建了集團化辦學的“帆”模式，以創新驅動引領集團化辦學高位、高速、高品質發展。

關鍵詞：集團化辦學;“帆”模式;文化自覺

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中提出，要“建設高質量教育體系”“推進基本公共教育均等化”“推動義務教育優質均衡發展和城鄉一體化”。《中國教育現代化2035》也明確提出“實現優質均衡的義務教育”。進入“十四五”，優質均衡成為義務教育改革和發展的戰略重點，其核心是辦好人民滿意的教育。

一、促進優質均衡，深研集團化辦學理念

隨著社會發展速度不斷加快，人民群眾對優質教育的需求與日俱增，優質教育資源分布不均成為我國基礎教育領域亟待解決的問題，而實施集團化辦學是解決這一問題的重要途徑。集團化辦學可有效解決人民群眾對優質教育需求不斷增長與優質教育資源稀缺的矛盾，有利于回應人民群眾對優質教育的期待，擴大優質教育資源覆蓋面，促進教育優質均衡發展。

（一）集團化辦學的理論與現實依據

集團化辦學，起源于西方的教育產業論，它是基于市場、經濟社會發展對教育的影響而產生的一種社會現象。一般意義上，集團化是指企業與企業之間基于業務拓展、市場需要或競爭擴張，通過新建、合并、運作的方式，由單一經營向多種經營轉化，以滿足企業發展需要的行為。新時代背景下，由于優質教育資源短缺而導致教育發展空間受限，“上學難”的問題演變成了“上好學校難”的現實境況。當前基礎教育集團化辦學就是在新的背景、新的教育現狀下，為解決民眾“上好學校難”的現實問題，通過新建、合并等一系列方式而形成的辦學模式。集團化辦學創造性地實現了現有教育資源有機聯合，通過統一的教育理念、學校文化、教學標準規范等，促進學校管理向著集約的方向發展，不斷擴大名校的品牌影響力，推進優質教育資源在一定時期、特定的區域內實現有效的優化配置。

當前，集團化辦學是以政府主導、名校引領和質量提升為主要特征的教育改革措施，可以有效破解義務教育優質資源不均衡導致的“擇校熱”“學區房”等難點問題，促進教育公平。

（二）我校集團化辦學的發展狀況

在新的發展時期，只有進行卓有成效的探索與實踐，逐步深化和完善集團化辦學模式、治理模式，促進集團化辦學科學、健康、可持續發展，切實擴大優質教育資源供給，才能回應人民群眾對更好更公平教育的期待。2019年以來，遼寧省相繼出臺多個文件，深化體制機制創新，在全省部署義務教育集團化改革。各地各校結合本地區辦學實際，以擴大優質教育資源覆蓋為目標，采取多種集團化辦學模式。

2013年，我校在基礎教育優質均衡發展的大背景下駛入了集團化發展的快車道。集團化辦學對學校的發展和壯大來說是一種機遇，更是一種挑戰。目前，我校有教職工400余名、教學班185個、學生8000余名;有金沙江、淮河、怒江、溪湖4個校區，灤河校區2021年9月投入使用。我校始終堅持以“立德”為根本，以“樹人”為核心，以辦高品質教育為己任，以推進教育優質均衡發展為使命，通過做強、做精、做優集團化辦學，引領教育集團高質量發展。

集團化辦學是推進教育治理體系現代化的重要舉措，而教育治理的關鍵是集團管理的創新。我校在集團化辦學的過程中不斷踐行 “破與立、點與面、穩與進”的原則，從專業示范引領的角度全方位促進集團的內涵發展和高質量提升。

二、創新管理機制，構建集團化治理體系

我校不斷創新管理機制，發揮示范引領作用，構建教育集團高質量發展新格局。在集團化辦學過程中，創新教育集團內部組織架構，通過OKR（Objectives and Key Results）模式下的精細化、扁平化管理來增強內部治理效能，圍繞“一個核心”，拓寬“三個維度”，創新“四個賦能”，設置六個部門，最終形成了“帆”模式，助推集團化辦學的改革創新，逐步實現珠江五校教育集團的高位、高速、高品質發展。

（一）“一個核心”

“一個核心”即黨的領導。集團發揮黨建引領作用，引領黨員和骨干教師在集團化辦學中示范先行，充分發揮黨組織推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧的作用，為推動集團化改革發展提供組織保證。

（二）“三個維度”

我校圍繞教師專業化發展、學生個性化發展、集團內涵化發展這“三個維度”，發揮集團化辦學優勢，激發集團化辦學活力，將深化教育改革落到實處。

在教師專業化發展方面，通過建立名師體系，形成教師梯隊，以名師為引領提升集團教師的專業教學能力、科研能力以及師德素養;在學生個性化發展方面，營造良好的教育生態，落實“五育并舉”，提升學生的核心素養，構建多元評價體系，促進學生個性化發展;在集團內涵化發展方面，整合優質教育資源，優勢共享，開發集團課程，研創集團文化，形成集團特色，助推集團內涵發展。

（三）“四個賦能”

管理模式、制度建設、文化發展、評價機制這四個方面是學校發展的關鍵要素，其創新將引領教育集團目標式發展。

管理模式定責任、賦權力，用“權責平衡”夯實崗位職責，提升管理維度與實效;制度建設定路線、賦規則，集團頂層設計需要以制度建設為依托，并通過制度來完成結構優化;文化發展定形象、賦內涵，以文化促進教育集團內涵發展，提升辦學品質;評價機制定目標、賦品牌，促進和改進管理效能，帶動集團辦學向縱深發展。

（四）六個部門

我校按職能下設六個部門，分別是黨風政務部、教師發展部、學生成長部、課程研發部、集團規劃部、后勤保障部。其中，課程研發部以加強“集團課程集群”建設為核心，發揮課程集群育人功能，科學構建集團的辦學理念和校本課程，建立集團內各分校特色課程體系，推進集團整體教育質量得以提升;集團規劃部充分發揮教育集團的品牌形象力和文化輻射力，豐厚教育集團的文化內涵，探索教育集團創新融合高質量發展之路。

集團副校長統籌各部門工作，中層領導及骨干教師擔任各部門核心成員;集團組織成立八個名師工作室及多個專題項目組，由學科骨干教師擔任工作室主持人。這六個部門和八個名師工作室及多個專題項目組在同一平面上開展工作，組團協作（見圖1）。

集團通過“權責平衡”夯實崗位職責，提升管理維度與實效，體現制度賦能。集團經教職工代表大會審議通過，出臺“一綱要、六職責、十制度”，作為教育集團內部運行的“法條”。

如果說珠江五校教育集團是一艘船，那么集團化治理體制是船帆，黨的領導是舵輪，愿景指引是風向標，評價體系是桅桿，三個維度是風帆，六個部門、八個名師工作室、多個專題項目組是帆骨，各項制度是纖繩、拉索。這條船上，校長是船長，所有教職員工都是船員，只有大家齊心協力、同舟共濟，才能讓這艘船乘風破浪、揚帆遠航。

三、把脈發展階段，探索集團化提質路徑

集團化辦學道阻且長、行則將至。而標準化1.0階段、特色化2.0階段、品牌化3.0階段是我校發展的三個階段。

（一）1.0階段：標準化建設，規范化運行

在集團發展的1.0階段，我校主要解決了一個矛盾，做到了三個統一，即思想統一、管理統一、行動統一。學校通過層級管理，雙軌并行的方式提高了集團的管理效能（見圖2）。

各校區在組織架構中設置了年部負責人，各年部有兩名負責人：一名負責人是優秀班主任，主要負責本年部的教學統籌工作;另一名負責人負責年部內的非教學事務性工作。二人有效配合，齊抓共管年部各科教學工作和各項教育教學活動。

集團下設各分校（校區）輪值校長一人，輪值校長同時兼任集團的副校長。副校長定期到各校區輪值管理，通過機動性深入工作和靈活性有效銜接，提高了組織協調能力，深化了集團辦學理念，統籌了校區協同發展，驅動集團管理重心不斷下沉。

（二）2.0階段：網格化管理，特色化推進

在集團發展的2.0階段，以創新推進為原則，以愿景設立、框架搭建、效能提升為目標，在1.0扁平化管理的基礎上，形成了系統“網格”，繼續完善集團內部組織架構，壓平壓實責任，增強集團治理效能。

六個職能部門及各個學科名師工作室的成立，將集團各項工作合理劃分為一個個“網格”，定崗定責，明確崗位職責，嚴格考核，形成完整閉環，從而提升集團的管理效能。

葉雪松是我校一名數學教師，從教30余年來一直潛心鉆研數學教學工作。她曾榮獲市區骨干教師、市區學科帶頭人、區教學明星、區科研骨干教師等稱號。30余年來，她所形成的獨特的教學風格也獲得了專家的認可、同行的贊譽。在“愉快教學的嘗試”“學生創新意識和實踐能力的培養”“高效率學習方法的指導和訓練”等課題的研究過程中，葉雪松老師積累了豐富的經驗。葉雪松數學名師工作室充分利用集團的課程資源，進行了深化數學課程項目研究等探索實踐，呈現了以問題驅動、項目引領為主要策略的學校內涵發展的實踐范式，數學課堂上學生自主學、合作學、質疑學，師生共同成長。

依托以上網格化管理模式，集團充分發揮了六大部門、八大名師工作室及若干項目小組的作用，在實干中澆筑高質量發展的堅實基座，在創新中拓寬集團發展的道路。

（三）3.0階段：一體化發展，品牌化引領

集團發展的3.0階段以特色發展、共享共建為原則，力求實現文化自覺。文化建設是教育集團內涵式發展的根本途徑，也是提升辦學品質、塑造集團品牌的著力點。我校加強集團各校區（分校）的文化融合，在辦學理念、培養目標、發展規劃等方面統籌謀劃集團文化品牌建設的總思路，以集團文化引領各校區（分校）協同發展。同時，挖掘校園文化特色和社區文化資源，從管理文化、制度文化、課程文化、環境文化、評價文化等方面建立和夯實完整的教育集團文化體系，著力打造學校文化品牌。

在這一階段，我校充分體現民主，形成價值共識，把高品質的學校文化滲透到學校教育和發展中，外化于行，內化為教師、學生的文化素養和人格品質。

3.0階段文化自覺這一目標的實現把集團管理提升到新的境界——“不待揚鞭自奮蹄”，集團的文化積淀和價值提練將成為集團發展、教師行為和學生成長的價值引領，即使是新加入到集團的人都會在短時間內融合其中。集團內每名教師都能發揮主觀能動性，具有使命感、責任感、成就感，進而成為幸福的職業教育人。

在1.0、2.0、3.0這三個階段，教育評價貫穿全程，充分發揮了調節、導向、激勵和改進的作用，通過針對教育集團管理水平的評價逐步實現基于目標的量化管理，確保集團的各項規劃高效落地，加速教育集團的高質量發展。教育評價促進學生發展“五育并舉”，激勵教師自主成長，為集團發展戰略決策提供準確的數據支撐，使各校區（分校）在相同的理念、制度、模式下，在共同的教師目標、學生目標、學校目標下衍生出“和而不同，各美其美”的集團化辦學生態。以評價推進集團化戰略高質量可持續發展也將是學校今后持續探索、努力的方向。

新時代、新征程、新使命，高質量發展是中國基礎教育適應未來社會發展變革的必然選擇，是教育現代化的戰略要求。我校將不斷擴大優質教育資源的輻射作用， “集”資源，“團”智慧，在“帆”模式的引領下，努力探索和提升集團化建設內涵發展之路、特色發展之路，為“十四五”教育高質量發展貢獻更大力量。

參考文獻：

[1]高書國.新發展階段中國基礎教育的戰略思考[J].人民教育，2021（06）.

[2]潘月春.以治理現代化為突破口推動新教育集團一體化辦學[J].中小學管理，2021（04）.

（責任編輯：趙春艷）