S公司基于人本管理的激勵流程優化

程羽田

1.選題依據

1.1選題背景

S公司為成立于2015年，作為一個從事建筑裝飾設計與施工的專業化裝飾裝修公司，成立5年，已經由一個只能承攬幾百萬的業務擴展到承攬上千萬業務的公司，不僅在北京承接項目，也逐漸向外地發展。作為一個年輕的公司，不斷壯大的隊伍也是年輕化。公司壯大的同時，人員也會相應的增加，幾個人的公司好管理，但是上百個人的公司該如何管理，是這個公司現在急需要解決的問題。由于管理上出現問題，造成企業活力不足，管理不善，內部工作效率降低，出現了嚴重的人才流失情況。如何改善當前局面，只有做出具有操作性和實際效果的對策，以期改善該企業目前的人本管理現狀，建立員工與企業集體利益的雙贏目標，通過制定合理激勵機制，在遵守企業價值觀的前提下，滿足員工管理人性化的要求，充分激發員工的積極性，留住優秀人才，最大化創造企業價，實現雙贏。

1.2研究意義

S公司在公司運行過程中，企業領導總是哀嘆人才匱乏，招人不易留人難，總是認為是“個人”的問題，卻從來沒有認為是自身管理到問題。解決問題的方法總是制定各種的管理制度及管理流程等條條框框去約束員工，采取“家長式”的管理方式，忽略企業激勵機制的重要性。長此以往的管理模式無法激發員工的積極性，致使員工勞動效率和工作努力程度普遍不高，導致企業優秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力，并嚴重影響到該企業的經營穩定性及市場影響。

本文通過對S公司的管理現狀進行分析，探討企業建立激勵機制的必要性，結合該公司的環境及員工特點，利用人本管理的激勵，重構符合該公司實際情況的激勵機制，設計激勵機制模式，制定激勵流程，通過物質與精神相結合、縱向層次化、個體差異性等激勵措施的實施，激發員工的工作熱情、增強員工的主人公意識，提升工作能力，對S公司人才管理效益的提升具有重要的現實意。

1.3國內外相關研究綜述

1.3.1國外相關研究綜述

（1）激勵機制單一化

彼得·德魯克認為激勵應該以目標為導向，目標應該清晰且具有挑戰性，目標反映了工作業績和職業前景，對目標進行管理就是對員工進行激勵，由此開創了目標管理理論。對于德魯克提出的“一廂情愿”的目標管理，佛隆并不認同，他認為人的行為動機是復雜多樣的，而非目標就能激發人的行為這么簡單，而應該關注行為產生的整個過程。他認為人的行為是基于某種預期的，是未來的結果吸引著他，而不是空泛的目標，組織應該給出個人完成目標可能獲得的獎勵來激勵人采取行動。亞當斯認為人被激勵的程度取決于他與別人的投入產出的比較，激勵的公平性影響著激勵的效果，這就是著名的公平理論。Porter和Lawler（2017 ）將上述研究進行了融合，形成了Porter-Lawler激勵過程綜合模型，即激勵力量=目標效價X期望概率X滿足程度。羅賓斯對激勵過程綜合模型進一步改進和完善，首次提出了基于綜合激勵模型的組織行為學理論。

（2）激勵機制缺乏公平性與長期性

現代經濟學激勵理論認為人都是理性的，以追求自身利益最大化為前提建立起的合理經濟模型。但是人性并非只是理性的，因此McGregor認為人性可以劃分為消極的和積極的，并創建了XY理論LockeRoss（ 2017 ）認為僅關注激勵接受者的行為和動機是片面的，應該將激勵實施者加入理論框架中，他認為激勵實施者以利益的形式將一部分決策權轉移給激勵接受者，利益轉移者稱為委托人，決策權受讓者稱之為代理人，委托代理關系理論建立了一個相對完整的激勵分析框架。委托人將部分決策權讓渡給代理人并不完全掌握讓渡前代理人的相關信息，也完全了解讓渡后代理人的決策行為，這種事前和事后的信息不對稱會讓委托人產生額外的成本，前者稱為逆向選擇，后者稱為道德風險。

（3）現行激勵機制不健全

韋茨曼（2017）以前蘇聯的激勵機制為研究對象，對委托代理模型進行改進提出了激勵引導模型，并通過數理推導建立尋找業績目標的棘輪效應模型，他提出目標的制定應由代理人參與，代理人的薪酬最終根據實際完成任務程度與目標之間的差額進行獎懲，這種僅由代理人參與目標制定的激勵方案會導致目標過于謹慎，不利于成本控制的持續改進.在科學管理理論的激勵實踐中，工人只能拼命達到這一標準而獲得工資，員工并不會因為獲得工資而努力去降低成本，降低成本標準只能由管理者來決定。但泰羅提倡的計件工資的前提是每個工人完成一件產品的成本是一致的，實際生產中大部分員工并不能達到標準成本，即便是達到成本每個工人的成本也是存在差異的，因此差別計件工資制應運而生，泰羅將一定時期內的產品成本打包計算平均值作為計件標準，這樣能夠有效地消除人與人之間的差異，若未達標則付給工人較低的工資，當超過標準則支付較高的工資，于是，工人有了工作目標，企業也有了成本控制保障，但是工人仍然對改進標準沒有任何興趣，權利仍然掌握在管理者手中。

1.3.2國內相關研究綜述

（1）激勵機制單一化

從我國企業激勵機制的實際情況出發，不難看出我國一部分企業仍然采取較為單一的激勵機制。薛驚理（2018）在研究中發現由于企業管理層不重視激勵機制的正確運用，在企業激勵機制的實施過程中出現了許許多多的不足：企業高層重視程度低，激勵機制流于形式;激勵方式單一，企業主要依賴于物質激勵、職位升遷或精神激勵，而許多管理者并不了解不同類型員工的真正需求，這種單一的平均主義的激勵方式產生的激勵作用也是有局限性的，對企業長期持久的激勵作用是不利的。陸紹凱，何賢芬，姚雁飛等人（2018）設計了一種包含聯合確定基數的激勵機制，在這一模型中當收益和損失的轉換概率較大時，承包商會選擇風險行為，委托人需要提供一份讓承包商獲得較低收益率的正收益合同促使承包商主動暴露私有信息，進而努力工作提高自身績效.趙麗梅（2016）通過研究高校科研創新團隊成員知識創新的激勵機制，發現團隊成員知識創新的內在動機（成果的未來收益）應該成為知識創新激勵機制設計的核心.

（2）激勵機制缺乏公平性與長期性

我國著名相關學者丁素（2018）針對企業激勵機制進行研究發現企業出現不公平的激勵機制主要是由于激勵機制人為影響因素較大，使得企業人才流失率高，拖慢了生產進度，從而削弱了企業的競爭力，致使企業陷入惡性循環。趙宇恒（2017）管理者激勵是否產生效應是管理者激勵契約研究的前提，所以對于管理者激勵與企業績效關系的研究一直受到人們關注，然而這方面的研究卻始終沒有得出一致結論：進一步，管理者激勵契約研究擴展到契約影響因素上，尤其是內、外部公司治理因素，并取得了豐富的成果。但是目前研究的視角仍然更多地停留在公司層面，沒有明確制度環境與公司治理的關系，對激勵契約的設計、執行和效果缺乏系統分析，研究理論有待創新，研究方法還需改進。彭國華（2018 ）運用統一標準的測量工具（問卷）了解我國高校理工科博士生的激勵需求并得出重要激勵因素及其偏好，最后通過對不同激勵因素之于不同背景特征博士生的重要程度的比較分析，提出針對不同特性的高校理工科博士生要有不同的激勵重點的建議。

（3）現行激勵機制不健全

任懷飛和張旭梅（2018）研究了關鍵業務服務應用外包情境下外包方三種不同勝任能力的多任務委托代理激勵契約問題，結果表明ASP外包方應針對不同能力的外包企業設立不同的激勵契約，三份契約應采用門檻激勵契約的形式，這樣能讓外包企業主動選擇適合自己的激勵合同而避免逆向選擇或道德風險。王婷（2019）為了挖掘影響貴州省裝備制造企業技術創新能力的激勵因素及其二者的關系，提升技術創新能力，構建了裝備制造企業技術創新能力的激勵因素模型，采用實地考察、調查問卷、統計軟件等方法進行了驗證和相關性及回歸分析。得出激勵因素對技術創新能力有正相關關系的結論，并提出了貴州省裝備制造企業技術創新能力的激勵對策.同時，企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，營造良好的工作環境，實現企業與個人的激勵相容與目標協調，為企業帶來更大的效益，最終形成共贏的局面。

2.研究內容及擬解決的關鍵問題

2.1研究內容

本文以S公司為研究主體，深刻探析了人本管理激勵在該單位的應用情況。初步考察發現，作為省重點國企的S公司已開展了人本管理建設，表現為積極組織員工參與社會團建活動、營造企業家庭氛圍、創辦公司文化刊物等。進一步，本文通過問卷調查的方式分析了S公司人本管理的現狀。具體地，結合已有文獻以及S公司特點選出 50 項人本管理內容，調查這些內容在S公司員工心中受關注的程度。接著選出最受關注的 20 項，調查S公司員工對該內容的實施滿意度。同時，本文還通過興趣愛好匹配法調查了S公司管理層對員工的了解程度。

根據調查結果，本文發現S公司在人本管理上存在以下不足：在員工激勵方面，J 公司的績效考核制度較僵化，薪酬發放透明度較低，福利設計較簡陋;在公司內部文化方面，平均激勵泛濫，文化建設敷衍，缺乏長遠的統籌規劃;在管理體制方面，部門職能重疊，整體工作效率較低，官本位激勵嚴重，領導文化盛行。這些問題嚴重影響了員工積極性和創造性的發揮。

2.2擬解決的關鍵問題

本文就是要從企業實際出發，分析研究S公司激勵流程存在的各種問題，同時結合管理學和心理學知識，通過對不同崗位特征員工的需求進行分析，全面了解問題存在的原因，并提供合理的建議，為企業發展增添活力。

3.研究方案及可行性分析

3.1研究思路與方法

（1）文獻研究法

本文通過互聯網、中國知網數據庫文獻以及圖書館等媒介收集有關企業人本管理激勵機制研究的相關資料，對人本管理及激勵理論的研究成果進行整理，深入分析S公司人本管理的現狀以及如何制定合理的機制模式。為本文的寫作起到借鑒作用。

（2）實地調查法

在研究過程中，通過與S公司員工、管理人員的訪談和觀察，了解員工對公司激勵機制的想法和建議;通過對公司實際運行管理機制的調查，發現該公司的管理問題。針對公司出現的問題進行深入剖析，查找原因。為設計出符合S公司的激勵機制提供重要的思路和借鑒。

（3）經驗總結法

通過對大量的實踐活動進行不斷分析和歸納，然后總結出事物發展所具備的經驗理論，對其系統化。

（4）問卷調查法

本文以問卷的形式對S公司全體員工關于人員流失、激勵機制的構建等的意見開展調查，內容包括人員的需求及流失的原因;崗位職責劃分是否清晰;工作任務是否明確等多個層面。深入分析員工對現行激勵機制的滿意度，從而判斷S公司現行人本管理的問題所在。

4.預期成果、創新之處、成果預期社會效益

4.1預期成果

通過查閱相關資料文獻，對于基于人本管理的S公司的激勵機制研究進行深入的探討，從而使本論文更具有綜合性、客觀性、科學性，最終成為一篇高質量的畢業論文。

4.2創新之處

（1）本論文抓住S公司規模小、結構層次較簡單等特點，提出了實施激勵機制的具體步驟;并給出了構建合理激勵機制體系的具體設計思路。

（2）激勵機制是與企業的其它制度配套存在的，評價體系是激勵的基礎。激勵制度與評價體系應該同時進行。

（3）本文認為，人在其本質上應該是動態的，只有在人的動態本質基礎上，當把人看做一種發展目的和實現發展目的手段的統一體時才能實現激勵中人的主體性地位的真正回歸，這樣使得本文不僅具有理論創新價值，還有一定的實踐使用價值。

4.3成果預期社會效益

以期使S公司能在激發員工工作熱情、提升員工能力、增強團隊凝聚力、發現人才、留住人才等方面得到較大的提升。同時也可為其他同類公司的員工激勵機制設計提供借鑒和參考。

參考文獻：

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