中小城商行發展社區銀行的經營模式探討

吳榮林

社區銀行是普惠金融的重要落腳點，是提升城鄉居民金融服務可獲得性的重要一環，對于優化金融資源配置、打通社區金融服務“最后一公里”具有重要意義。中央經濟工作會議曾提出：“要以金融體系結構調整優化為重點深化金融體制改革，發展民營銀行和社區銀行，推動城商行、農商行、農信社業務逐步回歸本源。”在監管政策的推動下，社區銀行必將成為未來商業銀行轉型發展的重要突破口之一。

社區銀行存在的問題

我國社區銀行在發展和探索的過程中也經歷過不少考驗，由于政策的引導不足、監管的導向不清、各銀行的定位不明等原因，近年來社區銀行關停的新聞信息不絕于耳，使得社區銀行發展歷經曲折，特別是對中小城市商業銀行來說，發展社區銀行面臨著更多的困難。

戰略定位不清晰。始終未有從上到下一致的戰略定位。不少城商行從社區支行設立初期，對社區銀行的戰略定位存在偏差，并未將其作為營銷的主陣地，僅是作為類同于離行式自助銀行的渠道補充。

盈利能力不達標。社區支行成本主要為建設成本、運維成本、人力成本，根據對浙江某地設立社區銀行的前期測算，每家社區支行年均成本大約在120萬元左右。但從運營來看，社區支行以儲蓄存款業務為主，貸款業務量普遍較少，貸款業務上不去，存款業務又難以支撐盈虧平衡，導致社區支行普遍處于虧損狀態。

經營管理不到位。部分城商行社區銀行目前實行的為總行職能部門專業指導，分支行掛靠管理。此模式帶來的最大問題是，職能部門因為缺少對人事、績效等各方面的管理權，對社區支行的統籌指導力量較為薄弱、話語權不足，而各分支行因為管理水平、精力以及專業能力等多方面的制約，對于社區支行的管理不到位。

資源配套不充足。在硬件設備、人才支撐等方面存在明顯劣勢。在硬件設備方面，部分城商行VTM（遠程柜員機）、智能柜臺等機具未配備，本票無法兌付、無法打印存折等情況仍普遍存在，客戶取卡在車程、業務等待、辦理等過程時間損耗非常大，客戶體驗感差。在人才支撐上，社區支行的人才隊伍配備明顯弱于普通二級支行，團隊戰斗力輸在起跑線。

社區（農村）“融入”不充分。客戶到訪率普遍較低，“融合”更是相距甚遠。部分城商行社區支行并未真正融入社區，甚至出現了“錯峰”怪圈，社區居民白天外出上班了，社區支行營業;社區居民下班了，社區支行停止營業，在營業時間上與社區不融入。同時，在人員沉下去方面，部分社區支行甚至未及普通二級支行，人員的制約，導致社區支行以守株待兔為主，較少走區（社區）串戶。

社區銀行的發展對策

社區銀行作為未來銀行的重要發展方向之一，是中小城市商業銀行深耕本土、聚焦主業的重要發展途徑，要結合每個銀行的實際，進一步加快業務下沉，深耕本土市場，加快整合優化資源，圍繞“一降一增”（降成本、增效益），從“五個一”方面創新推動中小城市商業銀行社區銀行的發展。

明確一個戰略定位

農村型社區支行。建立“1+N”環島物理網點體系，目標客戶群為整個集鎮，業務以傳統存貸款業務為主。即1個二級支行，配套N個社區支行，以中心集鎮二級支行為主，在周邊存貸款總額較高的其他集鎮設立含現金業務的社區支行，形成機構集群，發揮營銷合力，主要業務重心和突破口仍以傳統存貸款業務為主。

城市型社區支行。建立“嵌入式”服務點，目標客戶群為所在社區，附帶臨近社區，業務除傳統存貸款業務外，更加注重業務的多元化協同營銷。作為金融服務的延伸，結合小區的成熟度、居民結構等特點，提供更加豐富的金融產品、更加精細的金融服務，把理財、有望批準開展的信用卡業務等中間業務、專屬財富顧問等增值服務作為客戶營銷的突破口，以綜合收益為衡量標準，在業務營銷上更加突出“精耕”挖潛。

制定一項營銷機制

打造社區支行“生活+金融”生態圈。將金融服務嵌入生活生態圈，建立商家聯盟，在提升網點客戶到訪量的同時實現聯合營銷。如可與社區周邊超市合作，推出商家互惠活動，對持卡客戶的消費給予打折、紅包補貼等，并以商家形式反饋給存款客戶，適當規避了存款送禮的合規風險。又如，低價為快遞柜提供場地、為社區周邊超市提供取貨點等（如安全不符合公安規定，可進行物理隔離），大幅提升網點的客戶到訪量。

固化社區支行特色營銷方式。探索分類精準施策的針對性營銷方法，明確限時、定人、定量的外拓營銷任務，建立積分反饋制的“聯絡人”營銷形式，形成“網格化”、整村授信的營銷管理模式。招聘熟悉社區各項基本情況的當地人或有一定人脈關系的營銷人員，以積分制記錄走訪數量和成效，對聯絡員實行“牽線”獎勵;根據不同區域客戶群體設計宣傳營銷模式，通過“網格化”“掃樓式”營銷城市社區客戶，通過整村授信模式營銷城鄉結合部及農村地區客戶;每周限定網點人員的外拓宣傳時間、數量、覆蓋面的最低值，定期開展以老帶新的全員聯動營銷;細分客戶，建立潛在客戶、機會客戶、現有客戶、VIP客戶等分類組別，有計劃、有力度地推進全年營銷任務。

強化營銷能力培養。建立業務和產品的營銷標準化流程，提煉標準化的營銷話術，不斷提升營銷素養。制定產品推廣的標準流程，提煉標準化的產品營銷話術。例如，對各個崗位分別制定一日工作標準流程，印制工作日志，結合時間管理，形成標準化作業。

優化一套管理模式

把智能柜臺上線作為社區支行經營管理的重大突破口。壓減人員編制、整合自助機具、提升服務質量和營銷水平，進一步優化社區支行布局。一方面探索社區支行人員體系的重新核算和定編，另一方面可有效突破現金業務資質的制約，實現所有社區支行均能受理現金業務。同時，智能柜臺可替代目前90%的業務，對自助機具可進行有效整合，大幅縮減人工費用，控制機具費用;對社區支行整體布局進行統一設計，按照業務洽談、客戶活動、便民服務等進行分區，提升社區居民體驗感。

圍繞“融入”“融合”，適當開展全行性社區支行融入專項活動。確定活動年歷，并在時機成熟時開辦金融夜市、探索錯時經營，打造真正的金融便利店。讓社區銀行工作人員不只是組織社區金融類活動，還應廣泛參與社區的其他各類活動，與居委會、業委會、物業公司等聯合建立活動年歷，開展活動沙龍等，推動工作人員深入社區、打成一片。在擁有客戶基礎的情況下，探索開辦金融夜市，實行“錯時”營業，為社區居民提供活動的場地、交流的平臺。

發揮好社區支行最接近客戶、最接近市場的陣地優勢。把社區支行打造成為“沉下去”的模板、營銷人員成長的培訓主場，開展雙向聘任，建立梯隊化人才成長體系。社區支行是打通客戶的最后一公里，是最接近客戶、最接近市場的陣地，比普通二級支行擁有更多的營銷機會，理應成為營銷人員成長的主陣地，要開展雙向聘任，把最優秀的營銷人才輸送到社區支行去發揮作用，把最需要成長提升的營銷人才分配到社區支行去磨練成長，每月召開業績反饋會議，在進一步加強診斷、輔導和反饋績效的基礎上，幫助網點人員制定績效發展目標、輔導營銷能力，形成以老帶新、梯隊化成長的人才隊伍體系。

建立一組考核體系

統籌社區支行考核架構。加大總行管理部門話語權，建立“職能部門打框架整體把握，支行調指標微觀修正”的考核體系，強化職能部門對社區支行考核的主導權，統籌市場業務發展、競爭等情況，制定績效考核的整體框架和指標。各管理分支行根據支行情況，在一定范圍內適當修訂部分指標，形成全行求大同、存小異的社區支行考核辦法。逐步加大職能部門對人、財、物的全面管理，在時機成熟的情況下，實行總行的垂直管理。

探索開展以責任利潤考核為主體的團隊考核體系。將社區支行的經營效益、發展規模等與員工績效收入相關聯，以責任利潤作為主要考核內容，推動社區支行在業務營銷、業務辦理等方面綜合考量效益，杜絕盲目申請開設社區支行、盲目申請開辦現金柜和盲目申請高成本、低產出的業務試點，推動網點人員更關注可持續發展而非短期效益，杜絕出現以前越虧越設、越設越虧的錯誤循環，讓社區支行發展更加理性、科學，更加注重可持續發展。

探索建立業績和績效實時查閱、定期兌現的個人績效考核體系。直觀體現單筆存貸款、中間業務的薪酬獎勵，讓業績和薪酬更加直觀，形成看得著有目標、拿得到有動力的營銷氛圍。建立負責人、客戶經理、員工的差異化考核方式，明確每筆柜面業務、每筆存貸款營銷、每筆中間業務拓展的固定獎勵、利潤獎勵等，全面體現多勞多得原則，提升全體員工的積極性。

構建一個支撐體系

推行任務式產品創新。對各產品條線管理部門規定創新產品數量下限，開發結合社區支行特色的業務產品。利用社區銀行與社區居民、農戶、小微企業等較為熟悉的關系特點，為社區支行制定特色化金融服務。比如，社區銀行在審批小企業和家庭客戶貸款時，除了財務指標等“硬信息”以外，還可以將借款人的性格特征、家庭構成、日常開銷等信息納入考量范圍，有助于解決經營戶財務管理欠規范、可供抵押資產少、抗風險能力不強等問題。同時，進一步簡化手續，創新授信期限2～3年的產品，適時推行個人的無還本續貸產品。

規范優化服務流程。貼近社區居民的日常業務辦理需求，制定社區支行的規范化操作手冊。標準化業務流程包含社區金融的規劃、營銷、運營、情感維系等業務流程，以及風控、培訓、數據等管理流程。在一定程度上，完善社區支行的業務功能，避免客戶因無法辦理相關業務需要前往二級支行甚至是總行營業部辦理等情況的出現。

加大金融科技建設。加快推進數據的標準化建設，盡快實現基礎數據的準確、及時統計，探索打通線上線下渠道，將金融服務嵌入社區生活。依靠科技建設，實現最基礎業務數據的準確統計，真正杜絕“糊涂賬”。加大大數據、人工智能、云計算等技術應用，促進社區銀行與金融科技深度融合和創新;把握市民卡建設契機，豐富銀行卡功能，實現支付、物業、門禁等功能的融合，同時借助“雙一”（即線上一分鐘響應，線下一小時服務）工程建設，打造自有App服務平臺，實現“掌上金融”與“樓下金融”并駕齊驅發展。

（作者單位：湖州銀行）

責任編輯：楊生恒

ysh1917@163.com

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