財務共享服務中心風險管理研究
——以X 公司為例

周 潔，陳波穎

(南京審計大學會計學院，江蘇 南京 211815)

一、引言

風險管理是制定權衡計劃以降低成本和利潤，并決定針對公司生產和運營中遇到的各種風險采取何種行動計劃的過程。 財務共享服務中心的運作結合了新管理技術與方法，可以大大提高公司運營效率，滿足公司對內部財務信息標準化、制度化的管控需要，能對財務信息進行積極有效的處理；在公司內部順利實施后，可以使企業能夠向客戶以及供應商提供更加優質的服務。 面對經濟全球化和信息技術的飛速發展，市場的競爭日益激烈以及企業自身的不斷壯大，企業對自身的要求在提高，新的財務管理模式逐漸形成。

但是新的管理模式的出現必定會給企業現有管理及運營帶來沖擊，流程系統和人員配置都將會有不小的改革變動，公司運營中面臨的風險也會隨之變化。 清晰地識別風險，并及時提出相應的解決措施，可以提高企業的服務質量，也能使財務共享服務中心在企業的日常運營中發揮最大優勢。

二、案例簡介

(一)建立背景

X 公司是一家上市公司，下設眾多分子公司，公司內部設置包括財務部、人力資源部等多個部門。 現如今經濟和信息化大環境不斷快速發展，X 公司的母公司業務不斷擴展，X公司自身也在不斷發展壯大，分子公司數目增加，公司管理鏈條被拉長，導致公司自上而下的執行力大大減弱，信息溝通不及時，公司的管理控制力度降低。 另外，公司的發展使業務量也隨之增長，在具體業務與財務數據相互聯系方面存在部分缺陷，無法及時掌握各分子公司的管理運營情況，只能在事后進行檢查核實，這在一定程度上增加了公司的經營風險，不利于公司整體的管理控制。 而外部市場環境中的財務信息化大浪潮正席卷所有行業，這對公司的財務系統管理水平提出了新挑戰，于是X 公司管理層決定將公司傳統的財務管理模式轉變為更加高效和精益的共享模式。

(二)組織架構

財務共享中心的組織架構對于公司來說很重要，它體現了對公司運營的支撐作用。 共享中心的組織架構是否合理完整對公司運營結果的好壞有著至關重要的作用。 X 公司的財務共享服務中心主要執行的是公司大部分業務的會計核算以及資金結算工作，下設資產管理小組、資金管理小組、費用報銷小組、采購應付小組、總賬報表小組、銷售應收小組和服務支持中心共七個小組(圖1)。 X 公司的共享中心主要負責向母公司提供相應財務信息并向各分子公司提供服務。公司在構建財務共享服務中心時，重新調配了各財務部門人員及相對應的職能，剝離了最基層財務崗位的基本財務任務，將這些業務集中到共享中心來進行統一、標準的流程化處理。 組織結構是根據具體的財務職能來設計的，通過對業務類型進行歸集與分類，同時可以進一步整合分配相應的人力資源。

圖1 X 公司財務共享服務中心組織架構

(三)人員配置

對于各崗位的人員配置問題，航天信息采用人崗適配原則，根據不同財務崗位對于相應財務人員能力需求的不同來分配相應的工作人員。 共享中心可以根據組織架構部門的不同，將崗位分為運營管理與業務處理兩類。 其中，服務支持中心的崗位大多屬于運營管理崗位，這些崗位要求員工的專業性與技術性較高，因此需要相應崗位的員工有一定的自主學習能力。 另外六個小組的相應崗位均屬于業務處理類，這些崗位屬于共享中心流程化處理業務所需要的設置，其工作內容較為單一，重復性和工作量都比較大，無須配備專業性高的人員。

三、風險識別

(一)內部治理風險

1.員工配置不均衡

X 公司共享中心現有業務模塊的流暢運行是在理論情況下的，實際上其下屬公司多，業務量巨大，工作人員任務繁重，因此崗位數量不足，導致人員和工作量的匹配不均衡，這給公司的內部治理帶來了一部分風險。

具體的，公司費用報銷這部分業務工作量大、碎片化高，僅依靠該小組員工人工作業可能會導致一些小金額的業務得不到關注，進而可能會造成單據審核的偏差。 總的來說，若是只根據業務來分崗是不科學的，會導致相應業務服務質量的不均衡。

2.人員績效考核機制不完善

績效管理是共享服務工作順利開展的保障，目前針對共享中心的工作人員，X 公司還沒有一套完備的績效考核體系，現階段其考核主要依賴于員工的考勤情況。 而共享服務中心將會扮演越來越重要的角色，如果沒有單獨的績效管理體系，無疑會給一些員工偷懶懈怠的機會。 這不僅不利于挖掘員工潛力，還會磨滅員工的積極性。 薪酬在很大程度上是員工努力工作的動力，不完善的考核機制會使員工喪失對公司的一部分歸屬感，無法激勵員工進步，進而可能會使整個共享中心都難以實現最大價值。

(二)內部信息溝通風險

X 公司的財務信息傳遞主要依靠其信息系統，但其內部溝通工具較少，溝通渠道也尚不完備，這會造成員工在信息溝通方面存在一定阻礙，減弱了溝通的效果和效率。

由于財務人員無法直接接觸實際業務，部分業務問題的會計處理可能不是很準確，這就需要及時同業務人員溝通，通常采用電話、郵件等交流方式，但是有可能無法準確傳達信息，溝通效率低，因此無法保障雙方分別獲得的財務信息質量，帶來信息處理及時性和可靠性方面的風險。 此外，公司上下級之間的信息溝通渠道也不夠通暢，拉長了每項業務的處理時間，隨之而來的業務風險也會相應增加。

(三)業務管理風險

1.財務人員監督職能弱化

傳統財務管理模式的優點是財務人員對每項業務事項的細節都清楚，會計的監督職能得到快速有效發揮。 成立財務共享服務中心后，各分子公司業務均集中處理，統一由中心員工負責監督工作，從理論流程上看的確提高了監督工作的效率，但實際是由于共享服務中心的財務人員對相應業務細節不了解，無法關注業務的本質。 此外，通過電子手段獲取各種憑證還可能會增加會計信息真實性無法保障的風險。

2.財務審核風險控制不到位

X 公司對票據的處理流程包括逐級審批、財務共享中心初復審、核算形成會計信息三個步驟。 流程中審核人員往往更多注意的是每一節點上交的材料有無明顯錯誤以及是否符合規定，而忽略了業務的發生是否真實合理。 對于審核這一節點而言，一些依托系統程度高的業務，很少出現真實性問題，但報銷業務的真實性風險比較高。 在費用報銷中，審核人員根據報銷人提供的所有資料進行審核，這里隱含了審核人員默認提供的材料真實可靠這一假設，因而可以看出審核環節的風險控制并不到位。

3.后續流程管控缺失

X 公司共享中心中各流程的實際執行情況未能達到要求，同時后續流程的管理控制也是亟待優化。 比如在采購應付小組中，后續的收款可能會因為各種情況而被延期支付甚至是無法支付導致壞賬的形成，這些情況會使公司出現損失。 而共享中心無法做到事前預警、事中糾偏和事后追責，造成業務流程中管理控制手段的缺失，給公司帶來一定的風險隱患。

四、風險管理的對策與建議

(一)調整人員結構，制定合理方案

員工配置不均衡這一問題，需要在公司內部進行綜合測評之后，再將人員分配至合適的崗位。 測評的內容應該包括每個業務單元的業務數量等信息，再綜合當前人員配置的情況，進行人力資源的調整，若是人崗不符應重新分配。 還應避免大規模業務集中于個別業務單元下，做到工作量與任務重要性的均衡配置。

(二)完善績效管理體系

績效管理體系是一個公司對旗下員工工作成果、工作態度系統完整的評價體系，是保障員工基本利益的一種方式。如果公司內部沒有完善的績效評價體系，不利于維持員工的穩定性。 X 公司目前需要建立單獨的針對財務共享服務中心工作人員的績效評價體系，首先需要征求員工意見，再綜合管理層意見提煉合適的考評指標。 再根據工作性質的不同，設置不同的考核指標數據，指標需要根據時效性和度量性等原則，盡力完善 “一崗一標準” 。 其次要確定合理適度的周期，反映一段時間內員工的工作狀況，可以根據具體的崗位來分別確定，如月度考核或是季度考核。 最后利用平衡計分卡來評價和完善優化指標設置，如分別從財務、學習與成長和流程等幾個維度來進行評價分析。

(三)搭建內部溝通平臺

未來基礎工作會更加趨于流程化和機械化，對于企業而言，加強并完善公司內部溝通平臺，提高溝通的有效性和及時性是非常有必要的。 首先是相關業務人員的對外溝通，應努力拓寬與客戶交流的渠道，積極利用互聯網技術的便利，搭建一個可以解決業務流程中咨詢反饋時間長的問題的溝通平臺，為客戶提供更加高效的服務。 其次，還可以對內部系統加以改進，增加新的功能模塊，重點關注申請審批的業務以及退回的業務，提高業務內容的可理解性和對接人的可操作性，這樣可以讓員工對業務更加熟悉，減少公司財務風險發生的概率。

(四)強化內部監督機制

企業可以通過在財務共享服務中心建立信用管理系統，來解決日常經營中業務是否真實合理以及財務審核控制不足的問題。 將所需申請業務的合理性、準確性、合規性，申請時間以及審核結果作為評級標準。 明確申請業務時需要填列的項目及相應證明文件等，考察原始資料的真實完整性，同時也要核對業務的申請時間來反映員工提供材料信息的及時性。 這些評級結果綜合得出員工的信用等級，信用等級高的員工的業務可以有優先處理權，而信用等級低的員工則會受到更嚴格的監控和審核。 這可以在一定程度上提高會計資料的真實性，降低企業的財務風險，加強內部控制。 此外還應建立首簽責任制，相應人員各負其責。 一旦出現問題便于追責，所有員工各司其職，進一步加強了公司內部的管理力度。

(五)完善組織機構，加強流程管控

流程運行的效率對于財務共享中心的實施運行委實重要，企業應當建立專門的流程管理小組，這有利于針對流程運行中的數據進行分析評估，以便在出現問題時可以及時解決。 設置專門的工作人員對流程進行監控，橫向完善了對流程監控系統的建設，可以提高流程運行的效率，也能提升企業內部財務共享服務的質量。

雖然企業內部大部分業務大同小異，可以采用集中處理的方法，但是事有輕重緩急，不同的下屬機構有不同的需要，對于一些特殊業務或緊急業務，應當設有專門的渠道來處理。 設置特殊業務小組可以減少業務處理時間，防止因為業務堆積而使特殊或緊急的業務得不到及時處理。 縮短等待時間，可以讓處理過程的時間寬裕，避免出現因時限而導致業務處理不當的情況，避免給公司帶來不必要的經濟或是名譽損失。

(六)重視后續流程控制與優化

加強后續流程的控制和優化可以更好地處理業務流程中可能會出現的問題，也能為客戶提供更優質的服務，同時降低企業未來可能面臨的風險。 例如應收賬款的收付問題，可以在共享中心的管理體系中設置一個客戶管理模塊，對交易對象的征信記錄和資產情況進行綜合分析評價，及時跟進業務流程，記錄服務過程，便于客戶管理，打破事后彌補的局限。

還應定期進行優化改進，根據需求的變化及時更新系統，并測評其服務效率和服務質量。 及時發現問題并提出解決措施，以求構建一個可以及時反饋并修復漏洞的流程服務，提升X 公司財務共享服務中心的綜合水平。

五、結論

建立財務共享服務中心可以提高公司內部的財務管理效率，促進公司戰略發展。 但同時，公司也面臨組織結構變化、流程變更、人員變更和信息系統不足帶來的風險。 為了避免風險并提高應用新模式的效率，企業應健全組織結構、優化流程管理、專注于人力資源開發、加強信息系統管理等。企業在實施財務共享的過程中應該正視它所帶來的相關風險，結合企業自身特征和經驗，從流程風險、人力風險等方面入手，通過提升管控的針對性和合理性等措施，切實解決問題，為發揮財務共享服務中心的最大優勢提供保障。