聚焦業務的企業培訓管理探索與實踐

糜 英

(中博信息技術研究院有限公司，江蘇 南京 210012)

VUCA 時代，企業面臨的商業環境越來越變幻莫測(volatility)、難以預測(uncertainty)、錯綜復雜(complexity)和模糊不清(ambiguity)，新的技術和商業模式隨時可能會瞬間顛覆一個行業。 企業之間的競爭，歸根結底體現為人才的競爭。因此，企業對人才的開發和培養被上升到前所未有的戰略高度。 培訓管理作為人才開發和培養的重要手段，需要貼合市場和業務發展的需要，突破傳統的運作模式，構建全新的培訓管理運營體系，融合新技術的運用，促進企業組織與員工的共同價值實現。 對此，本文提出一系列聚焦業務培訓管理運營模式的策略和建議，以期為企業人力資本的可持續發展提供保障與支撐。

一、企業培訓管理工作現狀研究

隨著企業對人才培養和發展的需求日益旺盛，企業在員工培訓工作上的投入力度也在逐漸增加。 有關統計數據顯示，63.6% 的企業在培訓預算投入逐年增加，21.6% 的企業培訓預算與上一年度持平。 但關于培訓能否達到預期效果，管理者對培訓效果非常滿意的僅為4.1%，36.4% 的企業管理者對培訓效果比較滿意，而將近60% 的企業管理者認為，雖然企業投入了大量的資源在培訓上，但得到的效果卻不盡如人意。 培訓效果未能達到預期的原因錯綜復雜，本文僅從培訓管理者的角度進行剖析，旨在給培訓從業者提供借鑒。

(一)對培訓的定位認知不清晰

目前在企業內部，對培訓認知程度呈現兩種極端趨勢:一種是 “培訓萬能說” ，把企業績效提升、戰略落地、組織轉型等重要工作都寄希望于培訓，尤其是近幾年商業化的培訓機構和組織大肆渲染培訓的效用，以至于給管理者造成一種錯覺，所有的業務問題甚至管理問題都可以通過培訓來解決；另一種是 “培訓無用論” ，管理者往往認為實踐出真知，一場培訓下來很難立竿見影，所以培訓往往容易被忽略，即使組織培訓也是流于形式，交差了事。 究其原因，還是管理者對培訓的定位不清晰，而人力資源管理者或培訓管理者也缺乏相應的引導。

(二)無法平衡培訓與業務的關系

在大部分企業中，培訓管理的職能落在人力資源部門或行政部門，給人造成一種錯覺，培訓是職能部門的工作，業務部門主導程度和參與度都很低，所以很多培訓項目造成培訓經理“一頭熱” 的局面，而業務部門無動于衷，甚至認為給自己的正常工作帶來干擾和負擔。 事實上，如果沒有業務部門的深度參與，培訓很難起到預期的效果。 某國有企業投入上百萬元，推進銷售人才培養的學習項目，而發起部門是人力資源部，對業務場景和培訓需求都不了解，業務部門沒有參與項目設計過程，只是選派員工來參加學習，導致大部分培訓學員認為培訓內容對工作幫助不大，沒有解決實際工作問題，人力部門認為業務部門不重視培訓，造成費時費力卻事倍功半的局面。

(三)學習項目設計無法兼顧各方訴求

在培訓工作推進中，培訓管理者很難跳出人力資源管理者的框架，學習項目的設計往往 “就培訓談培訓” ，過于關注師資、課程、學員滿意度等這些基本元素，而忽略了通過對培訓目標的設計來滿足企業內各個利益相關方的訴求。 以新員工培訓為例，傳統觀點往往認為新員工培訓的 “內部客戶”即新員工本人，所以會想方設法讓員工滿意。 其實對于新員工培訓項目來說，其利益相關方至少包含公司管理層、業務部門、人力資源部門以及員工本人。 公司管理者希望新加入的新鮮血液給公司帶來發展的新動力，業務部門的訴求是讓新員工快速適應職場、企業文化和工作內容，人力資源部門的訴求是觀察和驗證招聘工作的成效，同時為后期的定崗用人儲備基本的信息，新員工本人的訴求是和企業中的個人和組織建立鏈接，更好地適應職場，同時讓自己的才藝和能力在公司得到關注和認可。 如果分析了各方訴求，在設計培訓項目的時候就需要考慮這些元素，而不僅僅是組織上課、參觀公司或者文藝匯演。

結論:培訓部門和培訓工作者應該重新定位，培訓部門應該是組織學習的推動者，通過培訓來幫助企業轉型、戰略落地、能力提升；培訓管理者應該是員工學習的促動者，運用自己的專業技術和能力，讓培訓設計能夠滿足管理者、業務部門和員工自身的訴求，從而讓培訓發揮其應有的價值，為組織績效和業務發展帶來助益。

對培訓管理工作進行梳理和重新界定，旨在探索一套聚焦業務的培訓管理模式和方法，讓培訓真正發揮其應有的價值。

二、聚焦業務的企業培訓管理運營實踐

在理想狀況下，培訓在企業內部發揮成效，需要完成N個轉換:其一，學員從 “聽到了” 到 “學會了” ，即從講師傳授到學員學會，發生了知識的遷移；其二，學員從 “學會了” 到“會用了”，即學員本人完成了從掌握知識到具備技能的遷移；其三，學員從 “會用了” 到 “有效果” ，即學員在課堂上學習的技能能夠在工作場景中運用，并且持續運用直至績效提升。 這個過程中，需要培訓管理者清晰地理解培訓工作的業務邏輯，并通過一系列舉措確保每個環節的遷移和轉換最低程度的衰減，才能保證培訓接近(并非100% 達到)預期的效果。 比如，給客服人員培訓最新的服務標準和規范，而公司對客服人員的績效考核標準則是以工單數量為主，這就會導致員工即使學習和掌握了新的技能，但在工作場景中運用這項技能并不能帶來實際的益處，反而可能因為規范操作而造成延長每一個工單的工時，導致工作任務無法及時完成。 在這樣的場景下，培訓是無論如何都無法見到效果的，因為在“從技能掌握到工作場景運用” 這一環節發生了偏差。

因此，培訓管理工作必須從業務視角出發，精準定位業務痛點，對癥下藥提供解決方案，再輔以項目設計和組織實施的方法，并設計運用的工作場景，方能實現培訓效果的最大化。

(一)錨定業務痛點

錨定業務痛點是指培訓經理在設計培訓項目之前，一定要確定培訓項目要解決的業務問題是什么。 傳統的培訓組織往往沿用ADDIE(分析—設計—開發—實施—評估) 的教學設計模型，第一步必然做需求分析，需求分析的前提是找到“目標客戶” ，同時確定培訓需要解決的問題。 但是往往在培訓在組織內部，培訓部門與業務部門屬于平行部門，各行其是，很少有交叉。 培訓管理者如果只關注自身工作，就很難理解業務部門的訴求，組織的培訓往往做不到與業務強相關，導致上文所說的業務部門不理解、不支持、不重視培訓。因此，培訓管理者要通過觀察、調研、溝通、驗證，找到業務部門的痛點，也就是業務部門真正要解決的核心問題。

以某快遞公司為例，如果培訓經理不關注業務痛點，培訓可能會聚焦在服務規范、操作流程、禮儀溝通等常規內容上，而培訓經理通過調研就會發現，業務部門最大的痛點是快遞員丟件，即快遞員上門送快遞時，放在快遞車上的其他快遞容易丟失，不僅帶來客戶投訴，還要承擔因此造成的賠償成本。 因此，培訓部門推翻了常規的宣貫式培訓內容，把丟件率最低的快遞員組織起來，進行經驗萃取和課程開發，再請內訓師講給快遞員聽。 這樣的培訓直擊痛點，很快成為公司內部炙手可熱的培訓課程，業務部門也因此對培訓改觀，對培訓工作給予了更多的支持和投入。

結論:培訓管理者運用各種手段關注和了解業務部門的問題和痛點，將培訓工作聚焦在業務部門真正想解決的問題上。

(二)厘清培訓需求

培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。 需求分析是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。但企業內容易形成一個誤區，就是錯把業務問題等同于培訓需求。 比如，客戶投訴率高，就把培訓目標和內容定義為投訴處理技能培訓；銷售業績不達標，就組織開展銷售方法培訓。 這種 “頭痛醫頭、腳痛醫腳” 的方式，往往不能聚焦企業真正需要解決的問題，帶來的效果必然適得其反。 因此，需要從業務問題進行層層深度剖析，從而確定真正的培訓需求。 這是一個溝通的過程，需要和業務部門的管理者進行深度訪談和交流，具體操作流程參考如下步驟。

1.聚焦行為因素

詢問或列舉與業務問題相關的行為因素。 比如，是什么原因導致客戶投訴率居高不下? 是不是業務人員個人的態度或能力問題導致客戶投訴? 客戶排隊時間長是不是因為業務人員不熟悉系統操作? 通過一系列的問題，將目標鎖定在培訓可以解決的行為因素，也就是知識或技能目標。

2.排除組織因素

排除組織中其他干擾因素對業務問題的影響，將問題原因聚焦為 “人” 的因素，而不是流程和制度的因素。 比如，考核機制是不是鼓勵業務員降低投訴率? 如果業務人員操作熟練，是否能縮短客戶排隊等待時長? 在業務人員當中，有沒有一些做得比較好的員工，客戶投訴率較低? 通過此類問題，排除組織的環境因素，因為這類問題無法通過培訓來解決，而是需要通過管理手段或組織變革才可以解決。

3.確定培訓重點

從前面確定的行為因素中，確定一到兩個重點目標，作為此次培訓的重點。 因為一次培訓最多只能解決一兩個問題，如果寄希望于通過一次培訓解決所有的問題，最后只能是徒勞無功。 不斷地追問:如果培訓只能有一兩個重點，這個重點應該是什么? 重點改變哪些行為因素，才會改善績效結果? 通過這些問題，再一次聚焦培訓目標，同時也對業務部門進行了期望管理，確定彼此對培訓目標的期望和評價標準是一樣的。

結論:業務目標不等于培訓需求。 培訓管理者需要與業務部門管理者深度溝通，通過聚焦行為因素、排除組織因素、確定培訓重點等方式來厘清培訓目標。

(三)匹配解決方案

解決方案設計是培訓組織實施中非常重要的一步，但往往培訓管理者容易忽略這一步，直接跳躍到確認講師和課程的階段，或者過度依賴于合作的外部培訓機構或講師。 本文第一部分提到的培訓項目設計需要滿足培訓各個利益相關方的訴求，就是在這個環節兌現。 在這個過程中，培訓管理者需要和業務部門一起確認:這次培訓學習的目標是什么?期望達成什么樣的效果? 采用什么樣的形式和內容? 設計哪些學習活動? 需要什么樣的資源和支持? 在這個過程中，培訓管理者應該引導公司管理層和業務部門深度參與，他們的參與程度越深，對培訓的支持和認可度也會越高。 比如，請業務部門管理者推薦優秀員工作為經驗萃取的對象，請管理層出席培訓開班儀式并致辭，或者作為成果匯報環節的評委，這些都需要在方案設計階段進行精心的策劃和設計。

以前文提到的新員工培訓項目為例，很多企業都會在新員工培訓環節安排老員工做經驗分享，但分享的內容未必是新員工感興趣的內容，也很難建立與學員的深度鏈接。 因此，在項目設計時，可以把該環節轉換為新員工組團完成挑戰任務，任務是對優秀的老員工進行深度訪談和調研，總結其成功的經驗和特質，最后集中匯報，邀請管理者參加。 在這個過程中，新員工通過深度且有溫度的交流，體會了榜樣的力量，并且與師兄師姐建立了更深的信任，可以把對方作為自己日后工作中答疑解惑的 “帶路人” 。 人力部門完成了一次優秀員工的畫像，并且輸出了相關的經驗和案例。 而業務部門及公司管理層通過匯報評審，可以觀察新員工的特質和學習能力。 這就是 “一舉多得” 的項目設計。

(四)創建運用場景

在學習項目結束的環節，培訓部門的工作往往會到此為止，培訓結束即和學員 “一拍兩散” ，提交一份培訓滿意度評估報告即可。 對學員而言，培訓結束才是培訓成果轉化的開始，真正的培訓效果評估絕不是滿意度調查，也不是學員的考試成績，而是學員能夠在工作場景運用所學的技能。 因此，培訓項目結束后，培訓管理者仍要與業務部門溝通，創建與工作場景相契合的運用場景和環境，鼓勵學員學以致用。比如，培訓內容中安排了最新的服務標準，就需要在班組長的管理工作任務中，加入對服務標準的檢查監督環節。 只有把學習的內容嵌入工作場景中，才能讓培訓真正發揮效用。

結論:培訓班或培訓項目結束不等于培訓工作的結束，需要與業務部門溝通，建立與工作場景相匹配的運用場景，鼓勵學員將所學的知識和技能學以致用。

總之，培訓管理者一定要理解培訓在組織內部發生作用的業務邏輯，通過錨定業務痛點、厘清培訓需求、匹配解決方案和創建運用場景等多種措施，來保障培訓效果的最大化呈現。

三、培訓管理專業能力提升思考

培訓管理者需要不斷提升自己的專業水平和運營能力，才能滿足企業日益增長的對培訓效果的期望。 除了掌握培訓專業相關的技術和方法外，還應該做到以下三點。

(一)關聯戰略

培訓管理者必須確保自己的每一項工作重點與組織發展的方向一致，因此在培訓計劃制訂、培訓需求調研、培訓項目設計等多個環節，要不斷地思考和確認，當下的重點工作是否與公司戰略一致，對于戰略轉型和落地起到了怎樣的作用。 這也是培訓能夠獲得公司高層關注和支持的根本動力。

(二)關注業務

培訓管理者能否錨定業務痛點，厘清培訓需求，關鍵基本功在于平時的積累。 因此，培訓管理者不能閉門造車，需要保持與業務部門的溝通，建立信任關系，真正關心和關注業務的發展變化，才能及時發現業務痛點，找準培訓需求。

(三)關心員工

關心員工的工作狀態和學習動機，找到適合員工的培訓方法和形式，在學習項目設計過程中充分考慮員工的運用場景，確保與學員的工作場景高度關聯，確保學以致用，真正做到為員工成長賦能。

總結:在當下企業數字化轉型的浪潮中，人才隊伍的轉型成為重中之重，培訓管理運營也發揮著越來越大的作用。企業需要樹立以人為本的人才發展觀念，建立系統化的培訓管理運營體系，運用數字信息化技術，提高培訓工作效能，為業務發展助力，為員工成長賦能，最終共同實現員工價值與企業組織的可持續發展。