酒店綠色人力資源管理與員工流失問題
——基于AMO 理論

蔣 丹

(湖南師范大學旅游學院，湖南 長沙 410081)

一、引言

隨著社會經濟發展以及經濟結構供給側改革，第三產業已經成為國民經濟體的重要支柱，酒店業作為我國服務行業的重要組成部分，發展迅猛的同時，業內競爭日趨激烈，酒店人力資本的競爭問題尤為突出，“用工荒” 、離職 “短頻快”等員工流失現象嚴重妨礙了酒店業的發展。 而且2020年新冠肺炎疫情的暴發，給全球經濟帶來嚴重打擊，酒店業更不例外，整個行業市場處于緩滯狀態。 據統計，全球酒店業務的下滑導致近十萬酒店員工受到影響，內外部環境的變化對酒店的人力資源管理提出新的挑戰，綠色人力資源管理的改革創新不僅能夠解決員工流失問題，更能進一步促進酒店業高質量發展。 本文在前人研究基礎上總結分析酒店員工流失的現狀及原因，從AMO 理論的能力、動機、機會三個維度出發，提出了酒店綠色人力資源管理微觀框架，以期解決酒店員工流失問題，促進酒店業的可持續發展。

二、理論基礎

(一)綠色人力資源管理

1987年，世界環境與發展委員會在《我們共同的未來》中對可持續發展明確定義；1994年，McCloskey、Maddock 等學者在可持續發展觀點的基礎上首次提出 “ 環境管理” 的概念；2009年，英國管理學年會上將 “綠色人力資源管理” 概念列入會議議程。 此后，越來越多的企業將可持續發展和環境管理的理念應用到企業的戰略管理當中，其中人力資源管理在引入環境管理之后就逐漸形成了一種新的可持續發展的人資管理模式——綠色人力資源管理。 通過收集查閱相關文獻筆者發現，國外學者關于綠色人力資源管理的研究主要強調環保理念在企業管理中的貫徹和落實，通過綠色人力資源管理來解決企業發展過程中所涉及的環境問題。 而國內學者對于綠色人力資源管理的研究不僅限于在管理過程中對環境保護的側重，更注重將“綠色” 理念融入人力資源管理過程中，注重環境保護的同時還要確保企業員工個人生活及發展的可持續性。 學界對于綠色人力資源管理的研究側重點存在差異化，代表性觀點見表1。

表1 綠色人力資源管理觀點匯總

作者 觀點McCloskey、Maddock(1994)認為在企業結構、管理制度等方面需要注重改善環境問題，首次提出 “環境管理” 在企業各部門之間的協調應用[3]Renwick 等(2013) 綠色人力資源管理過程中踐行人員管理的重要性[6]

續表

作者 觀點Mariappanadar(2003)、Marcus Wagner(2013)綠色人力資源管理強調可持續發展觀，在滿足企業和社會目前需要的同時避免環境破壞，以免損害人們將來需要滿足的能力[7]魏錦秀、李岫(2006)綠色人力資源管理是將 “ 綠色” 理念融入人力資源管理中，注重企業員工 “心態、人態、生態”的三大和諧，為企業帶來經濟、社會、生態相統一的綜合效益，從而實現企業和員工的共同可持續發展[8]萬璽(2012)綠色人力資源管理是在政府及利益相關者的促進下，通過企業職能的綠色化來影響員工行為，進而影響企業環境績效的一系列活動[9]劉俊振等(2014)企業綠色人力資 源 管理是 在 “ 綠 色” 和 “ 綠色管理” 理念下注重人本主義，企業及員工行為簡約低碳化，保證生態和諧，以實現組織經濟績效、商業生態績效與社會績效的平衡與持久永續發展[10]

綜上，綠色人力資源管理可以概括為，企業在人力資源管理過程中從 “綠色” 理念、“人本” 主義角度出發，通過綠色招聘配置、綠色培訓教育、綠色薪酬績效等管理環節，實現企業行為活動綠色化、利益相關者關系綠色化、員工能力綠色化，從而獲得社會環境優化效益的同時滿足企業員工的主體性發展要求，以達到企業可持續發展的目的。

(二)AMO 理論

在內外部環境的作用下，企業逐漸注重人力資源管理的戰略化，人力資源管理實踐由單個轉變為一系列組合形成有益于組織績效實現的工作系統，即高績效工作系統。 隨后， Appelbaum 在高績效工作系統的基礎上提出了AMO 理論，即ability(能力)、motivation(動機)、opportunity(機會)，認為員工能力、工作動機及參與機會三要素構成組織結構，該理論主要內涵則是通過人力資源管理能夠滿足組織結構，從而對組織行為與績效產生綜合影響，實現組織績效利益最大化。 可以用公式表示為:

f

理論模型見圖1。

圖1 AMO 理論模型

AMO 理論指出，人力資源管理通過三種作用機制影響組織績效:其一，通過教育培訓滿足員工知識、技能等方面的能力需求；其二，通過精神嘉獎、工資績效、獎勵報酬等方式影響員工完成任務的動機；其三，通過資源供給、領導行為、工作實踐組織策略改善外部工作環境給員工提供高度參與人力資源管理的機會。

三、酒店員工流失現象及原因分析

員工流失并不等同于人員流動的雙向選擇性，其主要是指員工主動、自愿流出，企業組織是不愿意的、被動的。 這種員工流失現象往往會給企業帶來困擾，已經成為各行業十分關注的問題。 酒店業的員工流失現象是人力資源管理一直極力解決的問題，據統計，酒店業員工流失率在5% ～ 10% 的范圍內是最適宜的，但有數據顯示2019年酒店業基層員工平均流失率高達24%，員工流失率高、流失規模大，使得一線部門人手緊缺、部門間人員調動混亂復雜等，增加了酒店人力資源管理成本和負擔，打擊了員工士氣，影響了酒店團隊和諧，酒店服務質量也會隨之下降，嚴重阻礙了酒店業的健康可持續發展。

酒店員工流失問題是由多方面因素導致的，酒店外部環境的差異性、內部組織領導方式、福利政策、工作環境等都會影響員工去留抉擇的意愿，此外員工個人價值觀需求、就業選擇也會影響員工主觀流動意愿，所以本文從社會、酒店、員工個人三個層面分析導致員工流失的原因。

(一)社會層面

1.經濟環境導向

酒店外部的社會發展日趨變化，尤其是經濟全球化進程的加快，酒店業內及行業之間競爭的局面越發激烈，人才作為行業競爭的絕對優勢，員工在就業選擇時會將經濟發展趨勢考慮在內，追求更優化。 所以，酒店員工流失與社會經濟環境變化密切相關，社會經濟低迷期，員工流失率往往相對較低，因為可選擇區域小，大多數員工會以保守心態駐守崗位；社會經濟高增長期，人們可選擇的職業方向增多，追求能夠滿足更高工資需求的崗位。 而且，我國經濟正在由高速增長向高質量增大轉變，內需潛力的擴大使得酒店業未來發展即將面臨從速度驅動型向質量驅動型轉變的關鍵時期。

2.行業發展導向

一直以來，服務業被人們視為 “底層”，尤其是導游人員和酒店業人員。 社會普遍認知里，導游專門坑蒙拐騙，酒店人員工作就是端盤子，職業要求門檻低，工作性質不被人們認可和尊重。 種種負面認知導致行業發展被消極定性，這使得酒店在招聘員工時可選擇的往往是低學歷、未接受過專業教育的求職者，因為大部分酒店專業畢業的人才在就業選擇時會規避本專業工作，選擇轉行跨專業就業，或者將酒店工作作為畢業初期社會經驗的積累，并不以此為長久打算，他們通常會被社會上行業傳統認知帶偏思維，無法正確分析酒店行業發展現狀及未來自己的從業規劃。 酒店行業競爭激烈，導致酒店工作職能往往表現出工時長、常加班、任務繁雜的特征，尤其是工作時間一般都是8 小時工作制，普遍存在加班現象，這也會導致員工壓力過大而離職或者就業選擇時直接避開這類重災區。 所以酒店行業在快速發展過程中，行業間的競爭以及行業認知等都會客觀加劇員工頻繁流失和不穩定性。

(二)酒店層面

1.酒店企業文化不協調

一流的酒店都有自己的企業文化，能夠形成向心力效應，員工思想和情感的交流可以與酒店企業文化高度契合，員工自己的價值觀念和酒店的發展理念是相協調的。 如果酒店企業文化得不到員工認可，集體氛圍的缺失就會使得員工對酒店沒有認同感，歸屬感不強，員工的精神需求得不到滿足，工作積極性得不到調動，更加談不上發揮員工的主觀能動性，甚至造成員工 “邊緣化” 。 部分酒店的企業文化一直將 “顧客第一” 放在首位，忽略了員工的人本主義，這在很大程度上與人力資源管理的核心存在偏差，酒店想要有高標準服務質量去滿足顧客需求，依靠的必然是愿意傾情投入工作的忠誠員工。

2.薪資福利機制問題

員工流失的一部分原因是酒店崗位薪酬不能夠滿足員工的期望，或者崗位工作與該崗位薪酬不匹配，或者獎勵機制比較欠缺，難以成為激發員工的動力，員工福利的不足和滯后往往會造成員工的情感落差，使得員工認為所得的工資代表不了自己的價值，付出與收獲不成正比。 此外，酒店合理適宜的績效管理也是人資管理的重要環節，重懲罰輕獎勵的錯誤績效考核會使員工傾向于低績效工資占比，甚至抵觸績效管理。 例如，酒店現在普遍存在的一種人資管理效益傾向現象，重視高中層領導的培養和薪酬福利，忽略基層崗位或一線員工的未來職業發展規劃，領導層崗位相對飽和以及不合理的晉升機制使得員工的發展空間受限。 所以，固定薪酬向浮動績效傾斜，實現基本工資、長期激勵、獎金、福利等為一體的綜合薪酬體系，要具有即時性、彈性和形式創新，能夠有效滿足員工薪資需求，又能夠激發員工積極進取的動力。

(三)員工個人層面

1.感性因素

隨著社會的發展，人們就業選擇時會受到情感滿足、興趣愛好等方面的干擾。 酒店業的服務特性使得大多數人對酒店行業存在職業偏見，酒店工作人員會有不被社會尊重和認可的感性偏差。 而且，酒店業員工大多是新一代的年輕人，他們重感情、自主性強，更注重精神價值、不愿受束縛，這使得他們在工作或生活中更愿意遵照自我意愿行事，而不計后果，一些小的矛盾或批評都可能讓他們情緒上頭、沖動離職，這也是 “裸辭” 的重要原因。

2.理性因素

現在的年輕人不僅是感性的，他們同樣是理性的。 按照馬斯洛需求層次理論，當低層次需求得到滿足之后就會去追求自我價值的實現，酒店員工同樣注重自身價值的實現，他們會更加看重酒店是否能夠提供多方位發展的培訓機會，是否能夠滿足自我職業發展，是否提供符合自我價值的薪資和工作環境等。 當員工自我能力達到一定階段時，就有了自主選擇的權利，自己的才能在其他領域同樣可以發揮，此時，他們的就業選擇面就增加了。

四、基于AMO 理論的綠色人力資源管理策略

酒店員工流失現象嚴重受多方面因素影響，然而最根本的原因是酒店人力資源管理不善。 所以本文提出基于AMO 理論的酒店綠色人力資源管理(GHRM) 微觀框架(圖2)，從酒店人力資源管理入手去解決員工流失問題，綜合綠色人力資源管理和AMO 理論的角度，注重員工潛能的開發、滿足員工完成任務的動機、提供員工未來發展的機會，通過貫徹 “綠色” “以人為本” 的管理理念，達到環境優化績效的同時提升員工行為績效，實現酒店組織績效，保證酒店的可持續健康發展。

圖2 基于AMO 理論的酒店綠色人力資源管理(GHRM)微觀框架

(一)開發員工潛在能力

1.招聘選拔注重契合匹配度

一方面，酒店企業在招聘員工時要注重選擇與企業文化相契合的員工。 招聘是人力資源管理的首要環節，所招聘的員工的思維理念與企業文化高度契合，員工也會因為酒店文化是自己所喜歡并愿意接受的，他將成為酒店的忠誠員工，給酒店創造價值。 另一方面，注重選擇與招聘崗位相匹配的員工。 酒店在招聘前期應該做好崗位說明書，分析崗位勝任素質及能力要求，采取線上線下、校園招聘、獵頭招聘等多渠道招聘方式選拔人才，在招聘過程中要有標準有目標地開展招聘工作，合理設計招聘流程及考核內容，除了對崗位能力常規測試外，增加綠色經濟發展趨勢及環保意識的考量，可以采取無領導小組角色討論、文件筐測試等方式，選擇與崗位最大匹配度的高綜合素養員工。 同時，要最大限度地控制時間成本和財力，保證招聘考核的公平公正，實現招聘過程環保、招聘行為 “ 綠色” ，不搞特殊化暗箱操作。

2.培訓考核講究生態平衡化

培訓考核講究生態平衡化是指培訓方式生態化和培訓內容平衡化兩個方面。 培訓方式的選擇可以采取線上學習、素質拓展等新興培訓模式，既能減少線下培訓所產生的紙張浪費，又能迎合互聯網潮流，員工不被傳統培訓所束縛，更愿意接受和參與。 培訓內容不僅對員工進行職能化培訓，更要注重員工多方位發展培育，因人而異，制定個性化培養計劃，為酒店儲備人才，滿足員工知識與能力的需求。 此外，酒店在培育員工過程中還應該注重開發員工的綠色創新思維，傳遞酒店的綠色文化及環境優化戰略，教會員工要與酒店的戰略高度同步，從而實現酒店的綠色可持續發展。

(二)激勵員工行為動機

1.績效考核綠色化

酒店員工的績效考核應該將綠色行為、環保意識、碳足跡等指標包含在內，實現績效考核的綠色化，不應該只以員工工作內容作為考核指標，在考評員工工作能力、業績表現的同時還應該綜合考慮員工內涵素養、健康品性、綠色行為等方面。 酒店應該注重培養員工的個人全方位發展，而不是讓員工成為只知道工作的行為機器。 績效考核方式也應該注重公平原則，講究“綠色化” 考核，避免表象考核、暗箱評估等灰色行為的發生。

2.獎勵薪酬 “三性” 原則

酒店對員工薪酬獎勵管理工作應該遵從彈性、即時性、創新性的“三性” 原則。 首先，當員工有突出貢獻或卓越績效時要及時給予獎金或其他形式的獎勵去激勵員工，既能滿足該員工的價值需求又能給酒店其他員工帶來很好的帶頭示范效應。 其次，酒店員工的薪酬和獎勵應是動態化富有彈性的，固定薪酬要向浮動績效傾斜，實現基本工資、長期激勵、獎金、福利等為一體的綜合薪酬體系，完善綠色薪酬績效考核制度，通過綠色化管理和評估，給予與員工價值對等的薪資獎勵， 同樣， 對于不合格員工需要實施“ 綠色懲罰” 措施，但要注意正向激勵和負面規避相結合時的主次問題，一般以正向激勵為主要的激勵手段，以體現公平的綠色人力資源管理行為。 最后，獎勵形式要講究創新性，并不是所有員工都只看中物質需求，新生代年輕人同樣非?？粗鼐駥用娴臐M足，帶薪休假、獎勵旅游、優秀員工宣傳等非貨幣型報酬的創新獎勵能夠激發員工完成任務的行為動機，保證綠色人力資源管理實施的有效性。

(三)提供員工發展機會

1.晉升機會 “三公” 原則

員工在酒店是否有發展空間是員工離職時考慮的重要因素，“公開、公平、公正” 的晉升機會能有效解決員工流失問題。 酒店有空缺的崗位時，應該首先對酒店內部開放綠色晉升渠道，給予員工晉升機會，通過考核對競選員工進行選拔，綜合員工績效、綠色行為、創收價值等，設計合理的晉升選拔程序，杜絕 “非綠色” 行為的發生。

2.綠色賦權和參與機會

酒店給予員工一定范圍的資金權限或者行為權利代表酒店對員工的絕對信任和支持，用人不疑，疑人不用，這是很多行業里的用人準則。 酒店可以接受員工對于酒店服務管理、績效管理、綠色環保行為管理等方面提出的創新性的管理意見，引導員工參與管理工作，有效挖掘員工的管理潛質和工作潛能，促進員工全方位發展。 在賦權方面也是有講究的，不能過度授權以致造成人員管控混亂的局面，應該做到精準化綠色賦權，在崗位性質范圍內，自由采取最優化的形式為企業創造價值，充分調動員工的積極性，以此提供員工個人發展的機會，酒店達到人企協調綠色發展的目的。 員工參與依賴于員工對領導的人際信任以及對組織的團隊信任，員工積極參與需要基于知識、能力、信息完備等自我要求，更重要的是對酒店這個組織團隊或領導的信任程度極高，才會推動員工積極參與組織管理工作。

五、總結

大量的實踐案例和實證研究表明，酒店成功最重要的一方面因素就是擁有一群滿意度高、忠誠度高、全身心投入服務的員工團隊，所以員工流失問題必定會嚴重阻礙酒店的穩健發展。 本研究總結了員工流失問題的相關研究，分析酒店員工流失現狀及原因，發現目前酒店員工流失主要發生在基層崗位或一線員工之間，而且以年輕員工為主，離職原因主要是在酒店人力資源管理機制方面，資源配置及獎勵績效等管理方式不能有效管理員工，使得員工個人發展空間受限，或者物質精神層面得不到滿足，從而出現大規模員工流失現象。 本研究基于AMO 理論構建酒店綠色人力資源管理微觀框架，通過綠色招聘選拔、培訓、綠色績效管理、員工參與、彈性制獎勵激勵、規范離職管理工作等方面切實幫助員工獲取更多信息和挖掘潛在能力，發揮員工自主能動性，激發員工完成任務和綠色行為的動力，賦予員工崗位性質范圍內的行為權利和自由反饋的話語權利，提供員工參與酒店管理工作的機會，以達到員工行為績效、酒店組織績效、環境優化績效統一協調，實現酒店綠色可持續健康發展。