石油企業績效管理體系設計與研究

徐媛媛

【摘? 要】績效考核作為現代企業管理工作中的一個重要環節，在企業管理中的地位越來越重要，涉及戰略目標及其責任體系、指標評價體系、評價方法及評價標準等內容，其核心是促進企業管理水平提高。論文通過分析石油企業績效考核現狀，針對其在績效考核工作中存在的諸多問題，優化設計了一套相對科學、系統、全面、有效的績效考核體系。

【Abstract】As an important link in modern enterprise management work， performance appraisal plays an increasingly important role in enterprise management， involving strategic objectives and their responsibility system， index evaluation system， evaluation methods， evaluation standards and other contents. Its core is to promote the improvement of enterprise management level. By analyzing the current situation of performance appraisal in petroleum enterprises and aiming at many problems existing in their performance appraisal， this paper optimizes and designs a relatively scientific， systematic， comprehensive and effective performance appraisal system.

【關鍵詞】企業管理;績效考核;績效管理

【Keywords】enterprise management; performance appraisal; performance management

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0013-03

1 引言

近年來，受到低油價沖擊影響，油氣田工程技術服務業務呈現出工作量不飽和、市場服務價格持續下降、各種生產成本持續增長的不利情況，加之石油企業內部管理相對粗放，使石油工程技術服務企業的生產經營形勢面臨較為嚴峻的局面，為企業的穩健發展和效益增長帶來前所未有的挑戰。面對這些不利因素，石油工程技術服務企業在主動改變中應對變化，進一步聚焦內部管理短板，積極推動績效考核管理，通過內部績效管理水平提升，提高日常工作的精細化程度，促進企業轉型發展，穩步提升管控水平，推動各層級、各崗位更好地履行職責，確保企業持續健康發展。

2 績效管理中存在的問題

2.1 績效管理體系不完善

從績效管理制度來看，石油企業只建立了部分考核體系，存在部分業務考核缺失的問題，沒有實現真正的績效考核。

從績效考核范圍來看，基層單位考核項較多、考核相對全面，但機關部門僅實施年度績效考核，日常工作中僅進行了員工崗位考勤、辦公室清潔、安全管理等績效考核，職能業務績效考核沒有實施。另外，企業層面僅開展了所屬單位（部門）的績效管理與考核，各崗位員工的績效管理與考核并未開展。

從績效考核內容來看，各部門考核內容零散、單一、不全面、針對性差。許多部門只是針對某一項業務進行了考核，對部門其他業務并沒有進行管理考核，大多數部門沒有針對石油企業所屬各單位生產業務特點，量身制定針對各單位業務和特點的考核內容，從而導致企業考核內容零散化、單一化、針對性不強。

從績效考核的執行力來看，石油企業現有的績效考核執行力度欠缺，規章制度未能嚴格執行，仍然存在流于形式的現象。

從績效結果的應用來看，石油企業目前績效結果主要應用于各單位（部門）績效獎金的獎懲調節，由于績效獎金基數掛鉤于企業內部結算體系，經常導致績效獎金總額不可控，存在超出企業工資總額的風險。績效晉升缺少空間，考核結果運用沒有與崗位晉級相結合。

2.2 績效指標設置不合理

石油企業原有績效考核指標較為粗放、過于泛化、不全面，不能反映績效的真實情況;定性類指標計分標準不明確;指標設置偏重財務指標，但成本、利潤目標值難執行;指標設置沒有體現出導向性與關鍵性;特別是所屬各單位（部門）的業務、規模等特征各異，如果使用通用的考核指標，則很難體現績效管理的針對性，難以保障企業績效考核的有效性;績效管理的重點在于績效考核，而績效考核的重點在于設置考核指標，考核指標不科學，會進一步影響企業績效管理的全過程[1]。

2.3 績效管理過程形式化

就石油企業原有的績效考核而言，只是在年終進行一次綜合績效考核，考核標準執行不嚴格，被考核單位被扣分數較少，考核結果是95%以上的單位考核分數基本相同、差異較小，對所屬各單位（部門）及崗位員工在業務管理、業務能力、工作行為、崗位責任等方面沒有起到實質性作用。另外，執行方面缺少績效溝通和指導方面的內容。

總之，由于沒有建立完整有效的績效考核與管理體系，企業的戰略目標不能較好地分解，不能較好地充分調動全體員工的積極性和創造性，使企業管理層、所屬各單位（部門）及崗位員工與企業的總體目標保持一致，使績效考核與管理成為企業戰略實施的有效方法。因此，鑒于在績效考核與管理中存在的各項問題，需要建立一套科學有效的績效管理體系來保障企業效益穩健增長[2]。

3 績效考核與管理方法調研

在績效考核與管理方法上，常用方法有360度評價法、平衡計分卡法（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）等。從績效管理適用范圍分析，BSC是從企業戰略出發，從4個不同角度考核組織績效，所以BSC適用于企業層面的整體績效考評。KPI是將企業宏觀戰略層層分解產生的，因此，其適用范圍最廣，不僅適用于個人和部門績效考評，同時還適用于企業層面。360度績效考核有一個局限條件，即適用于組織架構、企業戰略、人員相對穩定的企業。從績效考核指標分析，BSC分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長角度選取指標。KPI選取的主要是對企業業績起到重要作用的指標。360度評價法的指標根據被考核的不同而分別制定，具有較強靈活性。通過分析，每種方法都有其自身的優勢。因此，結合石油工程技術服務企業內外部的環境因素以及實際情況，選擇KPI與BSC相結合的考核思路，并利用項目管理的方法增加了臨時任務GS項的考核，形成了的綜合績效考核方法[3，4]。

4 績效考核體系框架設計

企業績效考核體系涉及2個層次。上層是部門績效，考核組織目標的完成情況;下層是員工績效，考核員工的工作行為和工作結果，是績效考核體系的基礎，也是績效管理體系中最重的要部分。企業績效考核體系框架設計如圖1所示。

4.1 部門績效考核體系設計

部門績效是為了達成組織目標，通過持續開放的溝通，將組織目標分解到所屬各單位（部門），形成各單位（部門）有利于組織目標達成預期的產出和利益。部門績效目標就是各單位（部門）對企業整體目標分解所得到的任務，是全體員工的共同目標。要實現部門績效，部門員工必須認真履行崗位的職責，在完成個人績效的同時，相互配合、互相協調、共同完成部門績效指標。管理部門績效是企業實現經營目標的重要管理方法。作為企業和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的關鍵舉措。

部門績效分為2個部分：綜合管理績效和經營業績績效，在考核的不同階段，賦予不同比例權重。本文主要對綜合管理績效考核進行論述。

4.1.1 綜合管理績效考核

企業綜合管理績效考核采用“KGN”模型，主要設置“關鍵業績指標KPI、關鍵任務GS、否決項NNI”這3類指標。

“關鍵業績指標KPI”主要考核由上級單位目標分解而來的各項指標，各單位（部門）職責、業務履行情況的相關指標，包含生產經營、QHSE管理、工程技術、設備管理、黨群管理、紀檢監察、綜治維穩等內容，由相應的主管部門或分管領導進行考核。

“關鍵任務GS”為減分項，只扣分、不得分、不占權重。主要考核各單位（部門）承接的臨時性、階段性重點工作完成情況，由企業領導下達，采取滾動運作模式，隨時下達，定時驗收。按照“誰下達、誰考核”的原則執行，由企業領導進行考核，企業績效管理員在每季度末統計各單位（部門）的GS考核成績。

“否決項NNI”實行一票否決制，不占權重。主要考核安全環保、質量管理、綜合治理、紀檢監察等紅線警戒指標，按照“誰主管誰負責”和“誰違反否決誰”的原則執行。

4.1.2 部門分類及考核方式

按照各單位（部門）經營、管理指標側重點及管理權限不同，將被考核單位劃分為3個層級，即：

①機關部門單位，機關各科室（部門）及附屬單位，由企業領導、綜合績效考核小組進行考核。

②項目管理或專業公司（中心）單位，由企業綜合績效考核小組進行考核。

③小隊級單位，由所屬項目部或專業公司（中心）綜合績效考核小組實施考核。

4.2 全員績效考核體系設計

全員績效是部門對每個崗位承擔的工作，應用科學的定量和定性的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的價值或貢獻進行評價和考核。通過評價，可以提高每名職工的效率，最終實現部門目標。以崗位職責為依托，以業務績效為核心，以崗位價值評估、“一人一表”為手段，建立了全員績效考核體系。

4.2.1 崗位價值評估

崗位價值評估是通過具有系統化和邏輯性的方法去分析崗位的組織結構關系和重要性，從而有效地評價不同崗位的“相對價值”，為建立合理的薪酬體系奠定基礎。

崗位價值評價的方法通常有因素計點法、兩兩比較法、分類排序法等（見表1）。

通過比較上述3種崗位價值評價方法，因素計點法評價準確性較高，因此，選取因素計點法開展崗位價值評價，根據公司工作性質及環境，設計了責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素這4個維度，4個維度包含了風險控制的責任、成本控制的責任、指導監督的責任、內部協調的責任、外部協調的責任、工作結果的責任、組織人事的責任、法律上的責任、決策的層次、最低學歷要求、知識多樣性、工作上手期、工作復雜性、工作經驗、工作的靈活性、語文知識、外語能力、數學知識、綜合能力、工作壓力、精力集中程度、體力要求、創新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性、職業病、工作時間特征、環境舒適性、危險性、安全性這30個詳細因素。

選取企業領導班子、技術專家、副總師、總經理助理等作為評委，按照各因素對公司價值觀、目標影響的重要性程度，在責任、知識技能、努力程度、工作環境這4個維度的30個詳細因素中選取6個對公司產生重要影響的因素（A），14個對公司影響次要的因素（B），10個對公司影響不重要的因素（C）。根據重要性程度的排序結果，對A類因素和B類因素賦予相應權重，最終形成適用于企業的崗位評價因素定義與分級表。

4.2.2 “一人一表”

為充分調動各崗位員工的工作積極性與主動性，使員工績效和部門績效緊密聯系起來，促使績效管理政策步入制度化、規范化軌道，以崗位職責為依據，以部門職責分解為目標，采取“一人一表”的形式，細化、量化崗位責任，分解部門目標，針對每個崗位設計崗位考核績效責任書，推動全員績效考核工作的開展。

5 結論與建議

績效管理是一項系統化、持續性管理的過程與方法。企業必須聚焦內部管理的短板，針對日常管理工作中遇到的問題，結合自身實際情況與特點，持續開展探索，建立相對科學、系統、全面、有效的適合自身特點的績效考核體系，進一步促進企業轉型發展，提高日常工作的精細化程度，促進各層級、各崗位更好地履行職責。

【參考文獻】

【1】張向前，張海嬌，黃種杰.當前我國國有企業績效考核問題及其對策[J].經濟問題探索，2006（1）：99-102.

【2】何學明，何娟.國有企業績效考核中存在的問題與對策分析[J].技術與創新管理，2009，30（6）：759-762.

【3】蔡飛，王倩.企業績效考核中存在的主要問題及對策[J].科技情報開發與經濟，2009，19（4）：195-197.

【4】董延玲.提高企業績效考核有效性的研究[J].現代商業，2013（21）：169-170.