全面預算管理在BS公司的應用分析

作者簡介：王緒華（1977— ），男，漢族，山東濟南人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：隨著市場經濟的不斷發展以及行業競爭日益加劇，企業面臨的不確定性因素越來越多，這要求企業管理理念必須向戰略管理轉變。企業要在市場大潮中立于不敗之地，就必須借助全面預算管理體系有效的整合企業內部各種資源。文章論述了全面預算管理在BS公司應用的過程，包括全面預算體系的搭建、應用后企業管理取得的成效。

關鍵詞：全面預算管理;風險;戰略目標

在市場經濟體制改革不斷深入的大背景下，公司經營管理水平也需要進一步加強。企業通過全面預算管理，可實現將長期戰略規劃和日常經營管理的有效對接，從而提升運營效率。為保證企業戰略目標的如期實現，BS公司開始重視將全面預算管理引入企業管理的工作，并將其在企業經營中的得以應用。

一、全面預算管理體系介紹

（一）全面預算管理內涵解讀

企業全面預算管理把企業的發展戰略定位作為預算編制的出發點，以科學規范的制度流程作為預算編制基礎，涉及到企業所有部門、所有員工全面參與預算制定，并對企業經營全過程進行監督，是集執行、控制、考核、獎罰于一體的綜合管理方法。

（二）全面預算管理的優點

首先，全面預算管理有利于企業長期戰略目標和短期經營目標的協調統一。通過企業全面預算管理把公司戰略目標加以細化和量化，不但可以降低經營成本，更重要的核心作用為使經營過程管控更加精細化，優化經營管理流程，降低隱形成本，使有限的企業資源得到高效利用;還能運用具體的、可量化的、分階段的任務指標的達成來確保企業經營目標的實現。

其次，全面預算管理有利于提升企業運行和內部溝通效率。部門間作業邊界不清晰導致管理中有“三不管地帶”的存在，同時出現問題部門間，無法明確追究責任人，是傳統企業管理中普遍存在的“頑疾”;而全面預算管理對企業各部門的具體工作目標進行了層次化、明確化和量度化，理清了部門間的任務邊界，提升部門行為的有序化，降低部門間溝通成本，使企業執行效率得以提升。

再次，全面預算管理有利于增強企業內部控制，有效降低經營風險。全面預算管理方式下強調企業全員、全過程的動態管理，與傳統預算方式下以結果管控為主的靜態管理相比，更加強調依據不斷變化的經營環境，把企業有限的資源和企業經營目標保持動態平衡，并對經營過程進行動態監控，從而避免了經營的盲目性，并能有效識別和規避經營中的風險。

最后，全面預算管理有效助力員工績效達成和提升激勵作用。全面預算管理透過可量度的各項指標，為各部門的考核提供依據，通過經營過程實際和目標達成進度，各部門可及時找到自身差距并制定改善方案保障考核期間指標的達成，既有效的幫助員工努力完成目標，也有利的促進了公司目標的實現;同時也起到較高的激勵作用。

二、BS公司實施全面預算管理的背景

（一）BS公司基本情況

BS公司主要經營運動產品的批發和零售業務，是A集團負責山東省市場運營的控股子公司。公司依托A集團在國內市場的競爭優勢，目前BS公司在山東全省下轄有多家分公司，占有重要市場份額。

（二）BS公司管理現狀和存在的主要問題

1.經營環境競爭激烈

近年以來，新興運動品牌市場份額的發展壯大，各類線上銷售平臺搶占了部分市場份額，都加劇了行業競爭。

2.企業管理水平有待提高

企業原采用的傳統預算管理模式與企業高速發展的管理需求不匹配，也使的企業面臨的風險不斷加大，企業采用哪種更好的管理方式來匹配企業發展是擺企業面前的現實需求。

3.企業原預算編制方式亟待進一步完善和創新

在原傳統預算管理方式下，企業只重視利潤表的編制，對資金流和存貨沒有進行精細化的管控，不能夠準確分析企業的經營情況，也不能及時發現經營中存在的問題并加以糾正，導致經營中存在很大不確定性和經營風險。企業迫切需求對原預算方式進行完善和創新。

4.績核考核體系有待完善

在原經營管理方式下雖然有比較完備績核考核指標體系，但由于原預算管理水平不高，導致年初制定考核指標時無法準確性和合理性的量化，個別指標甚至原預算方式下都沒涉及只是簡單參照往年數據確定。

三、BS公司全面預算總體規劃

（一）引入全面預算管理達成的目標

BS公司把建立以責任中心預算管理為管理目標，利用全面預算高效的決策支持、考核的控制體系，提升經營效率;從而實現全面預算在該企業的落地。

（二）全面預算管理的實現路徑

BS公司將單一分公司設置為一個大的利潤中心，再將旗下每個門店作為小的利潤單元，將每個管理服務部門作為一個成本中心，把資源在每個單元和責任中心進行合理配置及進行考核;保證企業全員參與預算編制，所有經營環節均納入預算管控，為實現企業的戰略目標和行業競爭優勢奠定堅實基礎。

（三）全面預算的具體內容

公司全面預算體系中包含了所有的經營活動。包括投資活動、籌資活動和專門預算等與企業戰略密切相關的業務，都由公司總部進行預算編制。同時，對于關鍵業務預算，總公司通過對關鍵指標的管控，對分公司預算進行調控。

1.具體流程

總體上是管理層先依戰略規劃制定預算總目標，按照由上而下有效溝通后將預算指標層層分解，將總預算目標分解到各部門和分公司，分公司子目標再內部分解到每個業務單元，逐級編制，自下而上逐級匯總;總公司根據匯總結果和總目標比較，如有偏差再按上述步驟加以修正。

2.預算控制

公司采用全方位預算執行體系，即“縱向到底，橫向到邊”的預算控制體系、建立全面的預算報告反饋機制。

3.考核機制

將各責任中心均納入全面考核。月度、季度與年度考核相結合，層層都有考核，人人都有指標，考核的結果與績效掛鉤。

四、BS公司全面預算應用過程

（一）搭建預算管理組織架構

BS公司成立預算管理工作組，成員由總經理和部門負責人組成，總經理任組長，財務部長任副組長，負責全面預算管理工作向董事會負責;根據董事會確立的公司戰略中當年工作規劃制定年度預算目標，并進一步分解至各分公司及事業部并依此制定考核指標體系;分公司對承接指標進一步分解至門店及管理服務部門。

（二）保障全員參與預算

全面預算管理重點是對企業經營中的全員、全過程、全方位的一種整合性管理系統，它是以經營戰略制定的年度經營目標為基礎，建立的一套科學的控制系統，是對保證企業目標實現對預算期經營過程的一種高度仿真模擬，更像一次“實彈演習”，沒誰能置身事外。

（三）打造全面預算管理的應用環境

合理設置公司的組織架構，是企業全面預算管理實施的前提。公司根據組織架構的特點，賦予各部門相應的戰略定位、總、分公司職責權限、考核體系等環境基礎，以此為基礎選用與架構相匹配的全面預算管理模式。BS公司依自身組織特性選擇了相對集權型全面預算管理模式。

（四）全面預算管理應用流程

1.目標設定：按責任中心為單位設定預算目標

之前公司預算的目標是由公司下發年度盈利目標，剩余內容由財務依歷史經驗數據自行編列，各單位間缺乏充分討論達成共識，沒有充分慮未來存在的不確定因素，當實際和預算存在較大偏差時找不到責任單位，如費用超支不知道責任具體出在哪個部門導致，更無法及時有針對性的做出調整。

全面預算實施之后，BS公司將預算總體目標分解到各責任中心，將責任單位的考核目標予以明確，作為預算編制首要的考慮因素，并據此建立起一個目標測算責任中心，實現責、權、利相配匹。

目標是對企業戰略的反映，BS公司目標是成為運動生活消費領域的優質品牌提供商，這就要求公司在制定目標時要保證省內市場份額穩步成長。在制定預算之前，BS公司首先要關注一些重要考核指標，比如業績成長目標、利潤指標、裝修等資本性投、授信政策等重要指標;為了達到年度預算指標，通過計算和預測，確定對銷售業績以及各貨資產周轉效率的目標值。

2.目標細化：進一步細化業務目標

BS公司通過對業務指標進一步細分解實現了戰略落地。由過去的“管結果”轉變為“管過程”，有效提升了作業質量和效率。所謂“管過程”就是在實際業務運作過程時及監控和反饋指標值和預算值對比差異，對問題及時制定方案加以糾正。在全面預算管理中，BS公司建立了各項指標和具體業務活動的相關性聯系，比如當成交率下降時就要向前看試穿率、進而看接待率、進店率、客流量等;然后再按部門、業務、品牌、責任中心等維度將目標予以細化，并建立了指標標準庫。

3.經營決策支持：全面預算管理給決策提供了重要依據

BS公司構建起全新的決策支持/管理分析報告架構體系，以一系列的利潤中心和業務中心所創造的價值，評判他們的戰略擬合度。為判斷經營健康度及經營決策提供強有力的參考體系，避免以往經營中存在的盲目性。

（五）全面預算實施中發現的問題和改善方案

全面預算應用中如何達成全面控制同時又要突出重點不失靈活性。因此，需要資源全面分配同時又能得到有效配置是預算中必須解決的問題。BS公司更多關注各業務間的關系和協同效應的發揮。根據各分公司所處市場環境不同制定和環境相適應各分公司指標值并對資源進行分配，BS公司在制定預算目標時對各分公司所處的市場環境進行了相關分析，如采用SWOT分析法對公司進行分析，制定各分公司的預算目標，并明確不同期間經營重點目標，并依此進行資源有效投放，從而保證局部目標和整體目標有效結合和統一，更好的為企業戰略服務。

五、BS公司應用全面預算管理取得的成效

（一）管理方式的轉變

企業原來預算模式下，主要靠財務核算結果和管理系統協同配合來支持經營決策。財務結果的數據處理是按照會計準則的要求進行信息的歸集和核算，并以會計科目方式的財務語言來呈現，雖然確保了信息規范，但無法反映業務過程中的重要信息，對支持決策而言，存在“語言不通”的缺陷。

BS公司的方案是通過將具體經營活動劃分成責任中心并植入全面預算內，來解決決策支持問題。經營活動責任中心化，就是將企業的所有經營活動，依照業務活動間上、下各環節銜接點及相對獨立關系，在經營過程具體獨立職能，能夠對活動的過程進行控制并對結果負有責任的業務中心，比如采購部、銷售部、市場部等在經營中均有明晰的職責內容分工;然后以該業務心作為承接某項經營指標的責任中心，并依此建立該責任中心的預算編制體系，形成一套業財一體化預算體系，并分析該項業務具體變化對公司經營目標影響程度;具體可通調整其業務量在測算明確的影響結果，并以此確認公司資源的投放，從面保證決策的有效性和準確性。幫助管理者找到企業價值提升空間和經營管理中存在問題。

全面預算管理在對目標分解過程，也是對各業務單位進行財務指標和財務分析方法了解的培訓過程，加強了業務和財務溝通。

（二）有效提升了基層員工的經營參與度

BS公司在建立全面預算管理體系之后，主要有以下成效：一是通過科學、合理的預算目標分解，做到了全員、全方位、全過程參與預算編制工作;二是由于指標跟自身利益密切相關，提升了基層員工日常經營參與度，在日常工作中方向更明確;較好解決了以往管理中存在的基層員工經營參與熱情低的問題。

（三）有效的促進了企業戰略落地

全面預算管理使企業戰略的落地得到了有效保障;企業戰略是企業的長期發展目標，是全面預算管理工作的起點，企業前后各期預算和企業戰略的有效銜接，既避免了預算的盲目性，也保障了企業戰略在全面預算的貫徹，能夠保證企業的短期經營目標和長期戰略目標有效統一，故全面預算管理是促進企業戰略落地不可或缺的有效工具。

（四）有效提升了企業的經營決策能力

通過全面預算在編制過程中目標的細化分解中過程都會制定相關配套措施和保障方案，這也是一個經營決策的過程;同時，全面預算量化的各項指標為管理層在實際企業經營中提供了可靠的決策依據;另外，全面預算管理的過程管理及動態管理理念通過實時監控運營過程有效的幫助企業及時發現經營存在的問題，使企業能夠及時做出改善決策。

（五）有效提升的企業內部控制能力

全面預算管理在企業有效實施，有利的提升的企業的內部控制水平;全面預算和企業內部控制都是對企業全面、全過程的管理手段;全面預算的內容涵蓋了企業經營過程關鍵信息為內部控制提供重要依據，所以使全面預算成為內部控制的重要基礎;內部控制通過全面預算工具也明確業務控制重點，提升了內控有效性，從而有效降低企業經營中的運作風險和系統風險。

（六）全面預算有效提高了企業的績效管理水平

公司通過全面預算管理的實施，建立和完善對各級管理部門及員工的目標考核體系。由于在預算編制過程中參與人對各項目標均已達成共識，所以對考核期間各項經營活動均有合理的、可量化的考核標準。保證了企業績效考評的公平、公正、合理，從而提升的企業的績效管理能力，增加了企業價值觀的認同度。

六、結語

通過BS公司對全面預算管理在管理中的運用，企業戰略通過全面預算得以充分體現，有效提升了企業的運營效率，優化了內容控制和考核流程;使企業員工積極投入動企業管理中，提高主觀能動性;希望能對其他企業經營提供有益的借鑒。

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