基于公司經營的新型授權管控模型探討

程嘉洲

（立白集團，廣東 佛山 528311）

一、引言

公司作為一種以盈利為目的的組織，內部會自然地按照職責分工產生層級分布。目前各行各業普遍將內部層級按照其關注的重點分為戰略層、管理層與運營層。對于如何定義和判讀不同企業應采取的層級，咨詢行業有較為成熟的方法論和工具，但因其方法論復雜度高，而且一般是配合高昂費用的企業級咨詢項目，所以不易推廣和在公司內部運營中使用。同時，判斷出公司的戰略層、管理層或運營層可以解決一些公司治理層面授權管控問題，并對集團總部與下屬事業部、公司定性管控模式進行完善。對于公司經營管理層面的具體事項，從人、事、財三大經營要素出發，大多數行業仍通過人為判斷并以RACI 矩陣匹配相應權限設置，未科學量化地解決“該事情是否需要授權”的問題。而過于集權或者過于放權都會帶來經營風險，此問題亟待解決［1］。

二、現狀與目的

筆者從事企業經營授權管理工作多年，深知企業授權之痛：評價難、溝通難、監管難。評價難是指企業授權管理中，尤其針對重“人治”的企業，一方面難以客觀評價具體經營事項是否需要授權或是否具備授權條件，另一方面難以對階段性授權結果進行評價和結果處置。溝通難是指缺少依據客觀事實對計劃授權事項和已授權事項進行相應管理的溝通工具。監管難是指在對被授權人進行管理的過程中難以對其決策結果和風險進行監管。為了綜合解決以上問題，筆者設計了一套從公司治理到公司經營的新型授權管控模型，該模型具有有效性、簡易性、可復用性、成長性等特征，便于不同企業快速推廣使用與差異化迭代升級。

三、模型介紹

模型設計總體架構分為兩個部分，即企業治理授權管控模型與企業經營管理授權管控模型。

企業治理授權管控模型重在定性，以公司（或公司內部獨立經營單位，如事業部等）整體為應用對象，針對公司戰略類事項、管理類事項與運營類事項，從集團戰略關聯度、行業關聯度、商業模式成熟度、經營管理成熟度與經理人才能五個緯度分析，決定從董事會到公司經營管理負責人層面所適用的授權管控模型［2］。

企業經營管理授權管控模型承接上文治理授權管控模型結果，重在定量，以公司內部人、財、事各具體業務事項為應用對象，從戰略認知、業務頻次與發展階段、組織設計、流程制度、被授權人能力、授權監管六個緯度分析，決定從公司經營管理負責人到公司內部各領域、部門負責人層面所適用的授權管控模型，定量判斷各業務事項授權結果［3］。

（一）公司治理授權管控模型

1.指標定義（見表1）

表1

2.算法簡述

董事會與集團總部對不同公司從五個維度進行打分，將結果總分放在相應區間內并完成下屬公司的總體管控定性；總分=∑（戰略關聯度+行業關聯度+商業模式成熟度+經營管理成熟度+經理人才能）*20%，需要說明的是，因為考慮到模型在不同行業不同公司的通用性，所以各維度采用平均權重，使用者可根據行業特性靈活調整權重，分值最小單位為0.5分。

3.結果定義（見表2）

表2

定性結果的三個模式中，戰略管控模式處于總分分布中間，結合對12家不同行業與公司的模型驗證，有將近75%的結果值落在戰略管控模式上，與對應公司實際管控現狀一致，反映出模式符合正態分布原則，具備科學指導意義。

（二）公司經營管理授權管控模型

1.指標定義（見表3）

表3

2.算法簡述

以融合靈活、立體有機、快捷復用、推動法治四個核心設計思想，匹配模型的六個維度展開公司經管層面授權模型設計。（見表4）

表4

融合靈活，融合業務流程關鍵控制點，以每個關鍵控制點為起點，實現授權有抓手、顆粒度靈活、多維度評估、結果可量化，并自動輸出授權評估建議；立體有機，戰略認知、業務階段、管理配套、個人能力、監管體系從“頭”到“尾”相互影響，權重調節的立體有機授權評估模型；快捷復用，模型可匹配不同業務流程框架，業務流程框架與評估緯度組件化設計，結合融合靈活與立體有機可快速適配復用其他業務；推動法治，通過增加模型中管理基礎與授權監管權重，強化規范與監管，推動企業授權及經營管理向法治方向發展。

總分=∑（各維度分數*權重）

四、模型實踐驗證

以筆者所處企業的其中一家下屬公司為案例進行模型驗證，以證明模型有效。

（一）公司治理層面

集團戰略關聯度：該公司主業務形態是集團戰略的直接落地表現，強相關，3分。

行業關聯度：該公司主業務形態更偏重于產業互聯網與私域電商行業，與集團傳統研產供銷的制造業關聯度較低，1分。

商業模式成熟度：該公司主業務在運營首階段商業模式設計論證上結合外部咨詢與內部討論已較為充分，待實踐驗證，成熟度中下。

經理人才能：該公司現有團隊職業經理人全程參與設計與團隊搭建，但部分經理人在專業度層面仍需提升，1.5分。因此綜合得分1.9，適合采用戰略管控型模式，即董事會對下屬公司重點關注戰略規劃、年度公司預算與風險、人力資源與經營結果，對公司各領域關鍵業務適當管控，嚴控標準與規范外事項。

（二）公司經營管理層面

承接戰略管控型模式，考慮到公司剛成立，部分業務事項可由董事長授權至公司總經理，但在公司內部經營管控層不進行二次授權，待運營半年后董事會與集團總部根據最新模型評估結果更新授權。

五、落地保障

新的模型推廣和落地實施勢必帶來員工操作程序和執行標準的變更，除了通過企業文化軟化抵觸情緒以外，還需要通過行為固化、執行監督與定期評價三種措施立體化保障模型落地。

行為固化：公司要將授權管理核心文件如授權書和授（分）權手冊中的核心審批與決策節點等通過在IT 系統OA 引擎上進行固化，減少人為選擇錯誤與經營風險。

執行監督：通過公司經營分析診斷機制與流程內控機制定期展開監督檢查工作，包括自檢、巡檢、抽檢等，保證系統固化節點有效，監控未固化節點線下執行遵從度并督導調整固化。

定期評價：半年度授權評價迭代，對該公司從治理層面到經營層面通過模型進行評價，更新授權評級與模型升級，并重新在系統中固化并循環迭代。

六、結語

通過對12家不同行業與公司的驗證，較好地證明了公司治理授權管控模型與公司經營管理授權管控模型的有效性，從戰略角度出發，從上到下的授權管控延續性、可量化的科學客觀性以及融合業務流程的組件化靈活性、可復用性，并且可以快速迭代，能夠成為公司授權管控設計與快速落地的有效保障工具。