集團企業現金池資金管理模式探析

張曼

（上海園林〔集團〕有限公司，上海 200335）

一、引言

集團企業最重要的活動就是生產經營活動，而現金流是維持經營活動的基礎。從企業財務管理發展現狀來看，資金高度集中十分有必要。但是從實際情況來看，現金池管理依然存在很多不足，如集團整體資金沒有實現高度集中、財務部門結算能力不足、現金流預算管理存在缺陷、資金風險難以識別和控制。本文對以上四個問題展開研究，提出完善措施，以充分發揮資金池優勢，避免出現資金浪費，盡量減少資金盈余。

二、集團企業現金池資金管理模式概述

集團企業涉及眾多分公司，經營范圍廣泛，具有法人代表多、組織結構層次多、業務遍及全國各地等特征。對于集團企業來講，現金池能匯集分公司部分資金，用于投資新項目，包括新產品研發、買地、收購等。資金管理是保證整個企業正常運轉的命脈，如果資金管理無法滿足日益變化的市場需求，就會引發一系列資金問題，如資金鏈斷裂、債務無法還清等。集團企業資金集中管理能夠保障集團整體經營目標的實現，科學落實集團戰略目標和經營目標；提升資金配置效率，提高資金有效使用率；調整融資結構，提升企業整體償債能力；通過資金集中管理防范風險。集團企業進行資金集中管理時要遵循三個原則，即統籌性、效益性和系統性原則。

三、現金池資金管理模式下集團企業存在的問題

（一）集團整體資金沒有實現高度集中

受業務量增加、分公司開設、地域差異等因素的影響，資金集中管理實施難度大。部分集團企業在國內的資金大部分得到了有效歸集，但是歸集國外分公司的資金不容易實現。還有的企業雖然實現了資金高度歸集，但是沒有達到集團要求的100%，集團面臨“存貸雙高”的局面。一方面，部分子企業大量資金閑置，造成資金浪費；另一方面，部分子企業資金缺乏，影響了現金池的管理效果。下圖為R 集團現金池模式的運作流程圖，下表為資金集中管理模式比較表。

R 集團現金池模式的運作流程圖

資金集中管理模式比較表

（二）分公司財務部門結算能力不足

現金池資金集中管理模式的運行效果在很大程度上可以反映銀行結算賬戶的數量。各分公司財務部門的職責并不限于管理結算銀行賬戶，還需要對集團總部和各子公司的資金往來、撥款、歸集、虧損、盈利等加以監督管理，將信息整理分析匯報給上級領導以及總部財務部門。如果集團對分公司沒有準確的定位，就會導致資金分配不合理，進而出現嚴重的風險隱患，如某一個項目資金出現問題需要向集團借款，有資金結余的項目被統籌占用。

（三）資金風險難以識別和控制

集團企業推行現金池資金集中管理模式，可以使集團和下屬子公司的資金往來更加密切，提高企業資金利用率。現金池最顯著的特點就是集團總部和分公司分別在合作銀行開通總賬戶和子賬戶，理論上能夠很好地實現“銀企互聯”，但在實際運營過程中，由于總部和分公司的最終目標不一致，分公司傳遞給銀行的信息不一定準確及時。如果不及時，集團通過銀行得到的信息就是錯誤的，這會增加資金風險；反之，如果分公司及時準確地提供信息，出現資金冗余的概率就很小。所以集團企業不能忽視資金風險，要認真落實集團內各部門的監管職責。分公司的資金歸集到現金池內，能提升企業價值，但風險也隨之增加。有些集團企業的資金風險管理制度和風險管控技術不完善，只能對風險進行事后控制，而來不及事前阻止。此外，現金池管理模式也存在很多潛在風險，涉及資金回籠率、借款合同印花稅、現金流量適合比率等。

正常情況下，資金回籠時間為60～90天最好，時間越久，說明回籠周期越長，收賬速度越慢，可能造成資金風險。借款合同印花稅存在風險在于現金流量適合比率的理想指標是1，如果該指標為1，說明企業經營活動獲得的現金流剛好滿足日常經營需求；小于1說明現金流不能滿足需求，企業要采取相應措施改變現狀；大于1表明企業資金過剩，可以考慮擴大生產規模或者增加長期投資。

四、集團企業現金池資金管理模式完善措施

（一）搭建完善的制度保障體系

第一，完善資金閑置制度，提高資金有效使用率。集團企業與各子企業分別設置專門的資金歸集部門，不能全部由總部財務部進行管理，要提升子企業資金歸集的深度和廣度，與各子企業溝通商量，增強其資金歸集意識。第二，要強化內部資金信貸制度。與借貸外部資金相比，使用內部資金的成本較低，這使內部資金被廣泛使用。集團可以引入內部資金信用制度，明確子企業的信用等級和還款能力等級，在投放資金前盡可能了解子企業的業務發展情況、資金詳細用途、自身盈余等情況，針對這些情況決定投放金額及還款期限，最大限度地降低資金風險，確保資金有效使用率［1］。例如，園林項目施工企業一般都有自己的苗圃，但有時候還需要在工程項目開工前預付資金購買苗木和草皮，因為預付價值不確定，所以必須有完善的政策性保護措施，保障資金結算準確、及時。同時，要完善資金管理制度體系，由集團統一進行資金管理、分配、籌劃，保證資金管理的有效性，提高企業閑置資金利用率。

（二）提升資金籌劃和調度服務能力

第一，加強對日常資金使用的管理工作。集團要保證貸款的正常發放和資金的有效回籠，現金池管理需要極高的資金調度水平來保障資金安全，也需要集團充分了解子企業的實際情況，避免出現盲目撥付和不符合要求的資金歸集，導致有的子企業發展困難還被迫歸集資金，有的發展良好還要撥付款項。首先，要提高資金使用率。內部借貸不高于銀行同期利率，盡量減少外部融資。降低融資成本，以降低資產負債率。例如，現A 集團下設B、C、D 三個分公司，分公司日均盈利分別為400 000元、200 000元、-300 000元，假設協定存款利率為1.44%，貸款利率為5.67%，很顯然，使用資金池之前三家分公司利息虧損8370元，本金和利息一共有291 630元；使用資金池后利息盈利4 320元，本金和利息一共30 4320元，所以設立資金池較之前能夠獲得更多利潤。其次，根據資金預算，要購買不同種類的銀行長短期存款，使存量資金變增值資金。最后，要運用集團OA 管理系統、浪潮財務軟件、銀行電子化等信息化手段，簡化審批劃款申請流程，提高效率。第二，完善資金籌劃機制。資金是企業發展的根本，資金審批、管理、控制、調度、借貸、回轉等過程都會影響資金的集中管理，可以對常用資金采用簡單的審批流程，避免緊急事項資金審批效率過低，避免人員、資源浪費。對項目復雜、有爭議、支付異常的資金要進行嚴格審批，避免出現差錯，影響資金安全。還要完善審批授權制度，對大額經費、專項經費的審批要按照“三重一大”的制度實施，關注重大項目決策、重要負責人、重要項目安排、大額資金使用［2］。第三，對資金存量進行分析，根據實際需求合理分配資金，有計劃地使用資金，避免盲目使用資金。靈活調動資金，調整資金盈余和缺口，讓資金發揮最大效益。加強資金監督管控是落實資金管理的有效保障［3］。

（三）強化對資金安全性的管理

第一，完善內控制度和責任追究制度。內控制度可以保證資金的安全和順利周轉。要完善現金池模式資金歸集管理和審批流程，合理應用集團資金，在金額超過一定數字時，根據“分級授權、集體決策”的原則進行管理。第二，落實應收賬款保理業務措施。應收賬款的拖欠會占用集團企業大部分流動資金，嚴重時可能出現很多壞賬，影響資金整體安全性，影響企業正常經營活動，所以企業在加強內部資金池管理的同時，也應該加大對應收賬款的管理力度。

應收賬款的周期率很重要，應收賬款賬目數字大，并不代表企業發展好。完善應收賬款保理業務要做到三點。第一，要加強銀行同保險公司的合作，減少銀行信用風險，更好地分散風險。第二，要強化企業制度建設和信用管理工作，以保證保理業務健康穩步發展。第三，企業要培養專業的保理人才，員工不僅應具備專業知識能力，還要有靈活應變能力和較高的業務水平，能夠幫助企業迅速處理問題，在短時間內判斷合作方的誠信程度和還款能力［4］。

五、結語

在新經濟形勢下，集團企業的發展面臨新的挑戰，企業必須打破固有的思維模式，采用超前的、符合科學發展需求的理念來思考財務管理，構建新的金融管理模式。集團企業要加強現金池管理，提高資金管理效率，發揮資金池的作用，需要搭建完善的制度保障體系，提升資金籌劃和調度服務能力，加強資金預算管理和強化對資金安全性的管理，構建資金管理平臺，加強企業資金集中管理，以集團企業整體效益為目標，提升資金效益和效率，充分發揮資金管理平臺的作用，不斷提高集團企業管理風險防范和控制水平。