“阿米巴”中國版如何落地

文｜魏浩征

阿米巴經(jīng)營模式是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)早年，一個人既負責研發(fā)又負責營銷。當公司發(fā)展到100 人以上時，他覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身，可以到各重要部門承擔責任。于是，他用“阿米巴”這個概念把公司打散，把部門分拆成一個個獨立財務核算的經(jīng)營體，來解決員工沒有獨立經(jīng)營意識的問題。稻盛和夫把這種通過職能分工，拆小經(jīng)營單元，然后計算成本、收入、利潤的獨立經(jīng)營體，叫做阿米巴經(jīng)營模式。

稻盛和夫的成功，讓“阿米巴”聲名大噪。中國市場上也相繼出現(xiàn)了數(shù)百家打著“阿米巴”旗號提供管理培訓、管理咨詢的公司。這些公司多數(shù)是將管理會計的傳統(tǒng)利潤中心方法改頭換面，穿鑿附會“阿米巴”的概念，提供以劃小經(jīng)營體、以利潤收益分配作為主要激勵模式設計的服務產(chǎn)品。與這些“中國版阿米巴”不同的是，在稻盛和夫版“阿米巴”經(jīng)營模式中，阿米巴成員不直接參與經(jīng)營收益的分配，經(jīng)營業(yè)績只與員工職位升降、薪酬晉級、個人榮譽掛鉤。

1991 年，著名管理學家約翰·科特（John Kotter）撰文，認為稻盛和夫是用個人領導力和企業(yè)文化，在保持以阿米巴為特征的利潤中心的自主性的前提下，消弭其所潛在的利益沖突，科特將這種模式稱之為“文化性控制”（cultural control）。作業(yè)成本法提出者之一的羅賓·庫珀（Robin Cooper）1994 年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文，將阿米巴稱為“微利潤中心”（Micro Profit Center）。他認為MPC 既有降低決策重心，避免組織僵化的好處，也有局部利益最大化造成組織沖突的風險，所以“管理哲學”成為調(diào)和這種潛在風險所不可缺少的手段。筆者認為，稻盛和夫堅決反對將阿米巴經(jīng)營業(yè)績與員工收入直接掛鉤，其目的正如約翰·科特和羅賓·庫珀的分析，是為了強調(diào)企業(yè)文化、經(jīng)營哲學、個人領導力的軟作用，避免阿米巴相互之間以及阿米巴與公司整體的利益沖突。

落地難的底層邏輯

阿米巴的模式把大企業(yè)拆分成了一個個具有獨立會計核算體系的小經(jīng)營單位，讓一線員工全員參加公司經(jīng)營，確實提升了團隊活力、溝通效率、組織敏捷性以及員工個體的主動性。但是，阿米巴操作不慎，又容易致使員工缺乏全局觀，過分關注小團隊自身的工作任務，追求小團隊的利益而忽略了企業(yè)的整體利益，喪失規(guī)模化帶來的效率優(yōu)勢與成本優(yōu)勢。小團隊有時雖然活力十足，但組織的協(xié)同性不到位，每個阿米巴不但無法與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標保持高度一致，有競無合，甚至可能背道而馳，很容易變成被競爭對手個個擊破的散兵游勇。因經(jīng)濟利益走在一起的是團伙；因共同目標走在一起的是團隊；因共創(chuàng)價值走在一起的，才是組織。稻盛和夫版阿米巴通過弱化物質驅動，強化企業(yè)家哲學以及企業(yè)文化的基礎支撐，來解決上述問題。因此，稻盛版阿米巴雖然計算每個阿米巴創(chuàng)造的價值，但是公司不以這個價值作為阿米巴經(jīng)營者收入分配的考核依據(jù)。而“利他主義”、“個人利益服從集體利益”等稻盛哲學，則成為阿米巴經(jīng)營當中從上到下宣貫的重中之重。稻盛和夫的經(jīng)營哲學，在他親自參與管理的日本京瓷、第二電信和日航，都獲得了成功。但在日本其他公司及中國企業(yè)中，成功導入的并不多見。

由于中國市場極為激烈的現(xiàn)實競爭環(huán)境，“中國版阿米巴”在劃小經(jīng)營單位的同時，引入了收入分成、競爭機制甚至股權激勵的杠桿，來激勵管理者和員工?！爸袊姘⒚装汀笔鞘袌鰧虻模俏镔|驅動的自主經(jīng)營?！暗臼⒑头虬姘⒚装汀眲t是以追求集體利益和社會利益的“心學”為主的自主經(jīng)營，二者核心價值觀完全不同。事實上，中國版阿米巴通過分利機制和競爭機制的導入，更好地解決了內(nèi)部市場化小經(jīng)營團隊的活力激發(fā)問題，但在解決如何形成合力等問題上，弊端則暴露得越來越大，基本上沒有找到好的解決辦法。內(nèi)部定價落不下去、阿米巴之間惡性競爭、相互抄襲、短期主義、各種內(nèi)耗……這些已經(jīng)成為一些企業(yè)家對阿米巴的詬病。比如，有的公司剛啟動阿米巴不長時間，由于小團隊相互之間的內(nèi)部定價分歧太大，就卡殼了；也有公司在老板的強推下，成功導入了阿米巴，并且在最初幾年，取得了一定程度的成功，但三五年后，阿米巴模式原先帶來的組織活力逐漸失效，弊端則不斷放大，阿米巴反倒成為讓這些公司瀕臨絕境的桎梏。

其實，阿米巴出現(xiàn)的問題，并不是阿米巴本身的問題。阿米巴出現(xiàn)的問題，是所有企業(yè)去生搬硬套任何一種先進的管理模式，都會出現(xiàn)的問題。世界上沒有兩片完全相同的葉子。經(jīng)營企業(yè)是一件復雜的事情，原因在于你的客戶和員工一直在變化。組織要持續(xù)發(fā)展，組織模式勢必要持續(xù)迭代。不同的企業(yè)，團隊基因、員工想法、面對的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，完全不同。即使是同一企業(yè)，在不同發(fā)展階段，面臨的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚遠。因此，指望用一個固定、完美的“套路”，來一勞永逸解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的所有問題，本就不現(xiàn)實。

特種戰(zhàn)力的組織重啟

類似阿米巴好壞與否的爭論，還有層級制組織模式好，還是扁平化組織模式好？“金字塔”好，還是“倒金字塔”好？獨裁式管理好，還是民主式管理好？集權、規(guī)?；?，還是授權/放權、去中心化/小團隊化好？職能制團隊好，還是跨職能團隊好？……以上問題，有標準答案嗎？初創(chuàng)期的公司、發(fā)展期的公司、成熟期的公司、衰落期的公司……幾百萬營收的公司，到幾千萬、幾個億、幾十個億、百億，再到千億規(guī)模的公司，組織模式能一成不變么？答案顯然是否定的。小而美時活力十足，大而多時缺乏合力。組織發(fā)展終將由小變大，墻、井、坑伴隨出現(xiàn)，戰(zhàn)略必須要及時刷新，組織模式要勇于重啟。任何企業(yè)的成功都不可被復制，要學習的是成功實踐方法論背后的底層邏輯，企業(yè)內(nèi)化成自己的成功實踐，并積極復盤后作對外的經(jīng)驗輸出，形成良性循環(huán)。因此，世上沒有屢試不爽的固定模式，只有適配的、動態(tài)更新、自我進化的模式。

組織發(fā)展、組織改革需要因地制宜、與時俱進，并貫穿于整個企業(yè)生命周期。永遠不要貪圖找到看似完美的模式，每一個組織形態(tài)的提出，都是為了解決當下階段企業(yè)遇到的問題，所以組織創(chuàng)新是永無止境的；同時，不同文化基因的企業(yè)，也決定了其最終不同的組織形態(tài)，生搬硬套一種固定模式非但不可取，也注定沒有生命力。否則，再先進的管理模式，也將在生搬硬套中被玩壞。以塞氏變革為例，其與阿米巴以及其他管理咨詢最大的不同是，并不輸出固定不變的組織模型，而是基于現(xiàn)實中的無數(shù)真實案例總結、輸出一套方法論與工具，通過這些方法論和工具，去賦能企業(yè)形成基于自身獨特文化基因的專屬組織發(fā)展計劃，并且這種計劃本身基于內(nèi)外部環(huán)境變化進行適時調(diào)整。企業(yè)家也是組織變革家，在戰(zhàn)略刷新和組織重啟中，才能成就更多人，賦能員工釋放隱藏的潛能、創(chuàng)新力、績效和企業(yè)家精神，創(chuàng)造更大客戶價值。自驅型、自組織的團隊之所以成功，是因為他們具有更大的責任感，能更敏捷地響應變化并持續(xù)創(chuàng)新。這類組織中的人更快樂，從而帶動了更快樂的客戶。

我們對楊國安教授的楊三角模型做了小小的調(diào)整，我們認為：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略“刷新”×組織“重啟”。我們需要不斷提升核心競爭力，減少多余動作，為了確保戰(zhàn)略方向的大致正確，我們需要不定期進行戰(zhàn)略刷新，戰(zhàn)略不做動態(tài)調(diào)整、不與時俱進就滅亡。組織重啟則是組織始終充滿活力的保障?！靶姆?干法”的重啟，讓組織發(fā)展有了新活法。強個體+快團隊+好組織，讓組織在進化中實現(xiàn)新增長，在無序耗散中實現(xiàn)混序平衡，從第一曲線到第二曲線的轉型中，由各自為戰(zhàn)、一盤散沙到形成組織合力，敏智抓住組織紅利。數(shù)字化時代，強個體在崛起，但個體所掌握、能處理的大數(shù)據(jù)，數(shù)字化能力非常有限。在組織協(xié)同下，才可實現(xiàn)由共識、共創(chuàng)，到共生、共贏。因此組織力是當今企業(yè)最重要的能力，敏捷性、創(chuàng)新力、協(xié)同力則是最稀缺的組織力。個體經(jīng)營、團隊協(xié)同、組織共創(chuàng)，是迎接數(shù)字化轉型挑戰(zhàn)的三個層面，同打一場仗：組織變革與發(fā)展。組織紅利也在三層關系的相互作用下，在組織再設計后被創(chuàng)造出來。

邁入數(shù)字化時代，商業(yè)成功不再靠風口，要靠組織效能、特種兵取勝。商業(yè)的特種戰(zhàn)力正是組織重啟力。特種兵的特種作戰(zhàn)能力是全維的。真正意義的特種兵，永遠是一個群體，不靠單兵作戰(zhàn)。當組織被劃分成小業(yè)務單元，完成了敏捷的轉身，但只有競爭交易，何談深度共享共創(chuàng)？只有合作才能談得上分享。否則小業(yè)務單元只會出現(xiàn)管理“內(nèi)卷”，造成組織的資源浪費。所以，要進行學習和反思：意識方面，思想高度統(tǒng)一，拆除辦公室物理隔斷，每周2小時跨部門例會，互通情報，協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)一行動。執(zhí)行層面，采取聚則能戰(zhàn)、散而不見的組織模式。傳統(tǒng)的管控型結構變成團隊嵌套型結構?；デ逗凸蚕?，加深跨部門聯(lián)通。在價值鏈上，同時發(fā)揮“個體的能力+小團隊的活力+生態(tài)型組織的合力+生物型組織的應變力”。員工參與管理，客戶參與經(jīng)營，多邊協(xié)作創(chuàng)新孵化，四力歸一，組織重啟后，形成強有力的組織紅利。

不學模式學方法

用科學方法進行戰(zhàn)略刷新與組織重啟，不斷調(diào)整和形成適配自身的戰(zhàn)略和組織，是企業(yè)永葆活力的必由之路。組織發(fā)展猶如建房子，需要“地基+頂梁柱+屋頂”。組織發(fā)展和創(chuàng)新，也需要“底層邏輯+原則支柱+頂層設計”，相互配套，缺一不可，否則坍塌是早晚的事。組織發(fā)展是項立體的系統(tǒng)工程，前、中、后相結合——前臺練兵+中臺賦能+后臺支撐。底、柱、頂相結合——底層邏輯+支柱策略+頂層設計。近、中、遠相結合——現(xiàn)狀洞察+路徑步驟+未來愿景。以人為中心，企業(yè)的價值觀、使命愿景、戰(zhàn)略、管理體系，相互配套建設，肥沃的組織土壤和不斷傳承的企業(yè)文化作地基支撐。

塞氏研究院的方法論框架遵循以下管理哲學：將信任與信息透明作為組織模式的核心，并將成年人視作成年人；用常識和放權來打破官僚主義，以幫助領導者把握全局而非絕對控制；通過賦予決策的自主權，為員工自管理培育肥沃土壤；通過明確定義日常工作中的角色、目標和視角，促成所有利益相關者的高度共識；通過倡導和培養(yǎng)不斷實驗不斷學習的心態(tài)，讓創(chuàng)新在組織中自由流動。在與來自世界各地的大、中、小型公司建立合作之后，開始記錄逐步實現(xiàn)自管理、自組織的過程。組織改革進程中，企業(yè)要明確目標、堅持原則、共創(chuàng)行動計劃。在此進程中，“參與式管理”向“自驅型組織”、“勇敢領導力”到“人人都是經(jīng)營者”，勞資共治向無為而治，循序漸進、鏈接相融，縱橫捭闔，形成有機富生態(tài)。

企業(yè)是經(jīng)濟組織、是人的組織、也是社會組織。塞氏主張小團隊（8-12人為宜），而非業(yè)務小單元，小團隊不是以業(yè)務為中心，而是以客戶為中心的小團隊。塞氏組織變革的目標是：實現(xiàn)高業(yè)績、員工幸福感和企業(yè)社會影響力。組織發(fā)展的底層邏輯和面向未來的新組織模式，讓企業(yè)結合自身基因、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)行業(yè)屬性，修煉自己的“心法”，生出自己的“干法”。

任何組織模式，都為了提升效能、有序增長、持續(xù)發(fā)展。然而管理非交易，企業(yè)家要做平常人，有顆平常心，才能尊重回歸人性和常識。隨著理性的、具備管理人格的人增多，人人都是領導者，組織將變得更加有序、敏捷而美好?；氐焦芾沓ＷR，回歸組織發(fā)展的本質：價值創(chuàng)造。降本增效、提質激活、持續(xù)創(chuàng)新是價值創(chuàng)造的本義。