碳中和戰略：從邊緣涌現

孫黎 周崇陽

災難影片《后天》開篇，一位氣候學家預言溫室效應將會引發地球空前災難，但要在一百年以后才會有重大影響。但電影的進展中他立即就被打臉了，北美的溫度突然以每秒10度的速度快速下降，暴雪深埋了自由女神像，美國民眾紛紛南逃到墨西哥，美國總統十分感激第三世界的人民收容了他們。這個電影是2004年出品的，幸好川普的墻那時還沒建。電影中最令我們反思的一幕是，一群民眾被困在曼哈頓圖書館里，要靠燒書來維持人體必須的體溫。這是導演對現有知識的諷刺：要理解碳中和的緊迫性，過去的知識往往會造成“經驗陷阱”，限制了我們對未來世界非線性雪崩的認知。

碳中和戰略是指企業主動調整自身的二氧化碳排放結構，實現二氧化碳“零排放”的戰略。196個締約國（包括中國）在2015年一致通過《巴黎協定》，碳中和成為許多國家與企業的發展目標。正如電影《后天》所揭示的，并非所有的利益相關者們都會一致認同這一戰略，而這種認知結構在不同人群的差異分布，會讓碳中和戰略以一種非線性的方式在全球發展。知易行難，這一戰略將會如何從邊緣進入主流，成為全球企業的主流追求？在這個過程，各個利益相關者對碳經濟的發展又會起什么樣的作用？中國企業應該如何對應？

大象開始回應螞蟻的挑戰

從股票經紀人出身的克里斯·詹姆斯（Chris James）準備挑戰埃克森美孚，讓埃克森美孚采用碳中和戰略。埃克森美孚一度是全球市值最高的公司，這幾年被蘋果、亞馬遜等科技巨頭趕超，但市值乃高達2480億美元的大象。

詹姆斯曾在他的家鄉伊利諾伊州哈里斯堡投資煤礦，幫助當地創造更多的就業機會，但技術創新和天然氣的競爭讓煤炭的需求迅速下降。從這項投資中汲取了教訓，克里斯發現技術創新不是線性的。從更大的大形勢看，煤炭市場的快速惡化，凸顯了埃克森美孚這類大型能源公司面臨的巨大風險。全球經濟正在實現基于碳中和的能源轉向。能源轉型和技術進步給石化公司帶來了生存威脅，這些石化公司中，埃克森美孚的能源轉型計劃最慢，財務績效也落后于同行，這就給螞蟻撼動大象帶來了機會。

詹姆斯先找到一位同盟，就是擅長股東行動主義的Jana 基金前合伙人查理·彭納（Charlie Penner）。彭納在2018年曾與加州州立教師退休系統合作，推動蘋果公司采取更多措施來保護使用電子裝備的兒童。這項股東行動引起了很多媒體的關注，并得到了蘋果公司的回應。蘋果最終還改進了一系列父母可以控制的措施。

詹姆斯與彭納合作成立“第一號發動機（Engine No.1）”基金，2020年12月他們自行出資，聯合六位在私募股權、股東行動、環保主義和技術領域擁有豐富經驗的高管，籌集了約2.5億美元的資金，購買了埃克森美孚0.02%的股份。今年2月，該公司致信埃克森美孚董事會，挑戰書指出：該石油巨頭需要“更有紀律地資本分配策略，改進長期戰略規劃，更多與股東利益一致的管理者薪酬，董事需要技能、經驗與獨立性實現這些目標。”此外，它向埃克森美孚推薦了四位新董事，建議四位老董事離職，理由是董事會需要新的聲音來關注氣候變化所帶來的問題。“ Engine No. 1強調的要點是，超級巨頭埃克森美孚并沒有認真化解該風險。多年來，投資者對氣候風險憂心忡忡，換來的卻是埃克森美孚的陳詞濫調和虛假回應”。

埃克森美孚首席執行官達倫·伍茲（Darren Woods）并不在意這種挑戰，他認為，埃克森美孚目前的董事會成員在任多年，而且了解碳捕獲、碳儲存和氫技術等新技術。但第一號發動機基金的倡議得到一些大型投資基金的支持，例如加利福尼亞州教師退休系統、英格蘭地區投資基金、加州公共雇員退休基金和紐約州共同退休基金等等。股東投票代理咨詢公司也支持一些1號發動機的提名，隨后全球最大的資產管理公司貝萊德（BlackRock）（擁有埃克森美孚6.6%的股份）也加入了陣營。這時，伍茲才開始慌了，也趕緊推薦了一些站在自己一邊的董事人選。

5月26日的股東大會投票顯示，第一號發動機基金推薦的三位在可再生領域具備豐富經驗的董事贏得多數票進入公司董事會。埃克森美孚在投票后在一份聲明中表示，它期待與新董事合作，它還承認與股東就尋找低碳解決方案，提高成本和增加收益進行了對話。CEO伍茲表示：“我們今天從股東那里聽到了他們渴望進一步努力的愿望，我們已經做好了回應的準備。” 埃克森美孚開始全面重視碳捕獲和儲存、氫技術等。

而在同一天，在雪佛龍的年度會議上，股東們支持一項不具約束力的提議，要求該公司減少因使用其產品而產生的碳排放量，進一步從石油和天然氣中撤出。在地球的另一端，荷蘭法院則下令歐洲能源巨頭荷蘭皇家殼牌公司到2030年削減其45%的碳排放。

對比之下，特斯拉引領新興的電動汽車十多年后，幾乎所有主要汽車制造商都在排隊開啟電動開關，通用汽車表示其目標是投資 270億美元，到 2025 年將推出 30 款新的插電式車型，到2035 年只生產電動汽車。福特則承諾為電動汽車開發投入 220 億美元，到 2030年其 40% 的汽車將實現電動化。豐田、大眾、戴姆勒、現代、菲亞特克萊斯勒、本田和其他汽車制造商也做出了類似的承諾。

公司的各個利益相關者都在主動求變：

消費者與汽車經銷商：開始主動擁抱電動

汽車的未來；

銀行：美國的大銀行已經給美國煤炭公司劃了紅線，并拒絕為 ANWR 的石油項目提供資金；

政府：拜登政府承諾2050年實現碳中和，正試圖對化石燃料發動監管攻擊——從更嚴格的排放規則到瀕危物種保護。美國已有6個州通過立法設定了到2045年或2050年實現100%清潔能源的目標；

投資者：晨星公司（Morningstar）的數據表明，全球范圍內共同基金和ETF管理的環境、社會和治理（ESG）資產已經上升至近4萬億美元，在大約兩年半的時間里幾乎翻了一番。這些“排他性”基金的投資組合會排除某些投資，如果這些投資不符合基金經理的ESG標準或“可持續”戰略。在5年前，ESG基金不一定能跑贏標準普爾指數，但過去三年形勢逆轉，散戶投資者紛紛涌入美國的可持續基金，而且不必犧牲回報。低碳、太陽能、電動車和社會多樣性等眾多主題吸引投資者。貝萊德（BlackRock）的iShares、景順（Invesco）和Vanguard集團是美國可持續ETF排名前三的供應商。

以前，像詹姆斯這類激進投資者提出的環保提案，會被公司高管視為昂貴的干擾噪音，但現在掌管共同基金的主流基金經理已經意識到，在脫碳世界中無所作為的成本可能太高了。在對氣候的擔憂中，公司如果無所作為，就會增加公司的資本成本，并有可能抑制未來的價值創造。

在這個合法性被重新塑造的新格局下，即使最保守的公司高管也不再認為碳中和是一項添加成本的戰略，許多人開始反省：原來對石油化工投資的資產正在貶值，成為負資產。為此，主動擁抱碳中和，將實現新的價值創造。

從邊緣到主流

碳中和從成本中心到價值創造戰略的轉變反映了全球政治、經濟與社會的轉型。Geels和Schot將制度理論、演化經濟學和技術社會學聯系起來，提出社會技術轉型的多層次視角，我們認為他們的理論特別適合解釋環境保護、碳中和等戰略如何從全球邊緣進化到主流。如圖1所示，Geels與Schot的多層次視角包括三個層面：

第一層面是利基創新（N i c h e -innovation），構成激進新奇事物出現的微觀層面，例如碳中和戰略最開始出現的時候，社會技術配置不穩定的，性能低，成本高。為此，有些激進的、邊緣的公司充當“孵化器”，保護新事物免受主流市場選擇。例如特斯拉在2003年創業，創始人馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）的意向與傳統大型汽車企業所制造的電動汽車很不同。他在2006年特斯拉官網發布名為《態度》的開篇博客中寫道：“特斯拉汽車是為熱愛駕駛的人們打造。我們不是為了最大限度降低使用成本，而是追求更好性能、更漂亮外觀、更有吸引力”。2010年特斯拉登陸納斯達克IPO，募集到的資金不過1.84億美元，直到2020年才首次實現全年盈利，而且其盈利的主要來源并不是來自銷售汽車，而是向其他傳統燃油汽車制造商銷售碳排放的額度。這反映了新生事物往往從利基創新開始，由專門行動者，往往是艾伯哈德、馬斯克這類汽車行業局外人、或者像開篇中詹姆斯、第一號發動機基金這樣的激進投資者，組成的小型網絡，慢慢發展與擴展。

圖1 社會技術轉型的多層次視角

第二層面是社會技術體制（Sociotechnical regime），即行動者在某一技術領域中共通的思維模式。這一概念源于演化經濟學，解釋了技術發展的路徑。社會技術體制包涵了廣泛而復雜的社會群體：工程技術人員、政策制定者、用戶以及其他相關利益群體都在影響技術發展路徑，因而他們都是社會技術體制中的一員。社會技術體制以多種方式保持現有的技術路徑的穩定，如技術監管和標準制定、人們生活方式對技術系統的主動適應、對機器生產設備和技術設施的投資等，例如開篇中埃克森美孚的高管，聚焦于主流的技術路徑，而相對忽視現有路徑以外的邊緣技術發展。

第三層面是社會技術格局（Sociotechnical landscape），由宏觀政治、經濟與底層的文化模式等構成，形成了一個超越利基創新和社會技術體制的外生環境。社會技術格局代表了支撐著人類社會的技術、物理和物質的大格局，它不直接決定行動者的行為，但是可以通過深層次的因素影響人們的決策。格局層面的變化通常非常緩慢，幾十年才發生重大變化，例如以石油化工為代表的能源方式。如現代環境保護主義思潮濫觴于19世紀早期的浪漫主義運動，其后歷經波折，直到21世紀，減少碳排放才成為人類社會的共識。

這三個層面的變化可能從四個維度的特征來描述：（1）頻率：單位時間內發生的格局層面的擾動的數量，（2）幅度：擾動狀態偏離初始狀態的程度，（3）速度：擾動變化的速率，（4）范圍：社會技術格局受擾動影響的維度的數量。如表1所示，依這四個維度的特征，可以將各個層面的變化劃分為表2中的五種基本類型。碳中和作為一種新的社會技術，推動全球社會環境轉型是通過這三個層面的互動與流轉來實現的，其方式是：1、利基創新通過學習流程、價格/性能改進，以及擴展的網絡群體支持，從而建立內部動力，例如專欄里介紹的陽奔公司“太陽能即服務”的商業模式；2、格局層面的變化給社會技術體制造成壓力，例如，現階段在《京都議定書》和《巴黎協定》框架下各國政府作出的應對氣候變化的承諾和國際社會對各國節能減排行動的協調以及統一安排；3、社會技術體制的不穩定為利基創新創造了機會之窗。如圖1所示，例如美國政府推動分布式能源技術、給予太陽能安裝以稅收優惠；中國太陽能產業形成規模優勢，出口全球，各地的太陽能安裝每年都能降低成本。當這些形勢的變化轉變成一致的流向，利基創新作為一種原來新事物，與現有主流市場（例如煤炭發電）競爭的“奇”，就會為現有的社會技術體制所接納，從而成為“正”的力量。

邊緣涌現的雪崩式過程

Geels和Schot關于新技術涌現過程的分析有助于我們對綠色技術涌現的理解。Geels和Schot將新技術涌現劃分為五種類型。其中第二類型是失調和重新協調過程。這一過程發生在突然、大規模且缺乏協調的格局變化（雪崩式）的背景下。日益增加的社會技術體制問題使得體制內的行動者對社會技術體制失去信心，從而導致體制的銹蝕、瓦解和失調。如果利基創新沒有得到充分發展，則社會技術體制缺乏明確的替代品。這一現象又為多種利基創新的共存創造了可能性。這些利基創新相互依賴又相互競爭注意力和社會資源。依附于小型社會網絡上的各行動者相互學習、共同建構一個全新的主導性的利基創新。最終通過競爭和共同建構過程，各社會技術文化要素逐漸協調統一，主導設計出現，利基創新的內部動力增加。該主導利基創新成為了重新調整后的新體制的核心。在這個過渡過程中，社會技術體制在巨大的社會技術格局的壓力下迅速出現。特別是雪崩式變化可能造成社會技術體制的失調和撕裂。社會技術體制可能經歷重大的內部問題，如崩潰、侵蝕和脫節。在位行動者對體制作出回應的能力可能失去信心，因而可能減少在這一體制內的研發投資。制度規則的不確定也可能造成優化創新努力的維度（指導原則、用戶偏好、選擇標準、法規等）的不確定性。

表1 社會技術變化的四個維度

表2 社會技術變化的五種基本類型

例如，在環境保護運動的背景下，人們逐漸反思內燃機汽車排放的污染物對環境造成破壞的問題。因為環境保護運動是影響深遠的大規模、非協調的社會運動，因而可以看做是社會技術格局的雪崩式變化。環境保護運動喚醒了人們的環保意識，使得像開篇這樣的激進投資者對現有社會技術體制自我修復能力產生懷疑，從而在股東大會上作出挑戰。在位企業可能減少對內燃機汽車的研發投入。但是因為內燃機汽車的替代品，新能源汽車的技術儲備尚不到位，在當前背景下，其并不能作為內燃機汽車的完美替代品。因而各行動者提出了各種替代內燃機汽車的技術解決方案。大體上，新能源汽車有三個主要類別：電動汽車、混合動力汽車和燃料電池汽車。這些利基創新均有利有弊：純電動汽車技術相對簡單，充電方案較為成熟，但是續航里程、可靠性、報廢電池的處理和電網系統的優化等方面仍需改進；混合動力汽車兼具汽油機和電動機的優點，但是仍不能完全解決碳排放的問題；燃料電池汽車能量轉換效率高，近似零排放，但是技術難度大。起初，因為這些新方案技術不成熟，生產難度大、成本高，弊端難以克服，因而在初始階段只在少數科學家、工程師和環保主義者組成的小團體內發展，并不能引起普羅大眾的廣泛注意。這些不同的技術方案爭奪行動者的注意力和資源。在這一去中心化的技術發展框架下，各利基創新者相互競爭、學習，共同建構，不斷提高技術能力，最終以特斯拉為代表的電動汽車成為主導設計。此后，電動汽車成為了新的社會技術體制下的主流。這一過程即是電動新能源車從邊緣向核心技術涌現的過程。

但這個奇正轉換過程也是非常痛苦的，例如，如果全面禁止化石燃料，以實現巴黎協議將全球溫度控制在相對于工業化前的 1.5 攝氏度以內，這就需要對全球經濟進行大規模重組，從而使數十億人陷入貧困，預計這一過程與 2050 年全球人口將增長 20 億的未來很不相容。例如，印度新能源和可再生能源部長Raj Kumar Singh 就反對新能源車的發展：“你有 8 億人用不上電。你不能說他們必須達到零碳排放。他們必須發展。”

中國企業的策略

我國是全球第一大碳排放大國，雖然人均排放量和歷史排放量并不高。中國于2020年9月向全球作出“2030年碳達峰，2060年碳中和”的承諾，如果達到這個目標，中國可在本世紀避免0.25℃的全球升溫。但非所有中國企業都對碳中和戰略有一致的重視，并在很多統計數據上體現了各種矛盾，例如為了避免疫情所帶來的經濟衰退，中國經濟仍然依靠巨大的基礎設施建設，而這些基礎設施非常依賴排放密集型產業。例如去年中國鋼廠、鋁冶煉廠和水泥廠產量都創下歷史新高。鋁冶煉廠和水泥廠的產量在2020年也達到了創紀錄的水平；但在另一方面，中國大量投資可再生能源，例如核能、天然氣、風能和太陽，2014年至2020年間，中國新增了235吉瓦的太陽能發電能力和205吉瓦的風力發電能力，其總和是在此期間新增的約225吉瓦凈煤發電能力的兩倍，在海外”一帶一路“項目上，中國已經承諾不再出資興建境外燃煤火力發電廠。

在企業層面，僅有京東物流、鴻海精密等8家中國公司簽署聯合國《1.5°C商業目標承諾》；僅有秦淮數據、騰訊和螞蟻等科技公司明確支持碳中和戰略。與歐美國家相比，中國的低碳綠色意識更處于邊緣地帶，就更不用說有像詹姆斯或第一號發動機基金等挑戰大公司、喚醒碳中和意識的激進投資者了。為此，從本文中埃克森美孚、特斯拉、陽奔等案例得到啟示，我們建議中國企業應該：

◎ 重視在邊緣領域的碳中和戰略，公司內部應該設立藍軍部門，積極投資各種綠色新技術，并對新技術涌現的雪崩式的各種場景作出規劃與推演；

◎ 警惕社會技術體制中政策、產業、市場、科學、文化等各種不連續變化的信號，發現奇正變化的機會之窗；

◎ 關心社會技術格局中碳中和的全球共識變化，在企業國際化過程中領先一步；

◎ 積極參與碳排放權交易市場，該全國市場于今年7月16日開市；

◎ 注重新技術涌現的網絡與生態系統的變化，通過商業模式的設計，團結各種剛涌現的“奇”的力量，杠桿各種社會資源；

◎ 樹立“生生不息”為企業的根本目標，從而為碳中和的長期戰略轉型建立方向。

結束語

在西班牙流感大流行以后，全球引來了“咆哮的二十年代”，流水線的發明使工業能夠為大眾生產各種各樣的消費品，全球經濟迅速復蘇，也標志著石油時代的開始。而疫情后2020年代，預示著石油時代的結束。一個對社會更負責的數字化、碳中和新生產方式正從邊緣走向中心，新的產業規則將重塑許多企業的未來競爭力。

太陽能即服務：陽奔的激進商業模式

以清潔能源技術和節能實踐為代表的利基創新對現有能源體制提出了挑戰。中小企業如何抓住利基創新從邊緣到主流的“奇變”機會？創業于2007年加州的陽奔（Sunrun）提供了從商業模式的設計，到將邊緣創新商業化、創造價值，并與現有體制競爭的案例。

在2006年，全美只有3萬個家庭使用太陽能發電。琳·朱瑞奇（Lynn Jurich）擁有金融、數學背景，對太陽能領域所知不多。但她看到美國房主的痛點是太陽能板太過昂貴，房主不想負擔額外花費，為此她反向而為，提出“太陽能即服務”（solar as a service）的創新模式，也就是說用服務的方式，轉換消費者的認知。陽奔將免費為房主的房屋安裝太陽能電池板，并按月收取固定費用以收回成本，同時為客戶每月節省約20% 的電費。這種方便性成為商業模式的價值主張。陽奔的商業模式解決了房主安裝太陽能系統過程中的所有關鍵挑戰——做出明智的購買決定，確定適當的融資策略，并找到無憂的安裝和終身維護服務。

在創業初期，陽奔進入能源價格較高的地區如夏威夷、加州或美國東北部。陽奔用抽獎活動吸引房主，為獲獎者提供專家級的家居設計咨詢，讓用戶的智能家居設計以時尚的方式融入太陽能。為了克服舊有社會技術體制的陳規陋見，朱瑞奇提出： “太陽能電池板是一種榮譽徽章，它們很時髦。如果你去夏威夷或日本，人們甚至會安裝假太陽能電池板，因為它很酷而且很受歡迎。所以我認為太陽能電池板變得更具吸引力。它們光滑，黑色，放在屋頂上看起來不錯。所以我們開始看到一些關于‘嘿，它丑陋或太貴的神話正在被消除。”

陽奔也利用了社會技術體制變化的機會之窗，主要是歐美電力市場的體制性變化，例如配電網絡上的創新，以光伏為代表的分布式發電服務，從而催生的現代電力系統中一個新興利基市場。同時，美國各州政府對這個新興市場提供稅收減免、貸款和回扣的各種形式的激勵，以實現各州的可再生能源的目標，許多州出臺了“凈計量”法律，允許使用光伏的客戶將輸入電網的剩余能源換成信用，抵扣從公用電力部門購買能源。下圖2展示了陽奔在創業早期利用的每年太陽能稅收抵免總量。

圖2 陽奔創業早期高速發展利用的稅收抵扣

陽奔在創業初期的策略是：1） 開發一個以服務為基礎的開放平臺，為公司和合作伙伴建立低成本運營能力，覆蓋更廣泛的客戶。在服務平臺上，陽奔支持跨各種渠道的多元化價值創造引擎。簡化了客戶的創建和安裝，讓企業可以直接面向消費者，并向合作伙伴開放；第三方伙伴通過平臺可以履行訂單、提供貨架和獲取客戶，并從平臺的規模中受益。

2） 差異化的客戶體驗，吸引優質客戶，提高客戶滿意度。陽奔的平臺促進了嚴格的流程控制，保證了一流的客戶體驗。這使陽奔能與合作伙伴們一起建立生態系統，以較低的系統成本結構，獲得廣泛客戶影響力。

陽奔在該平臺的關鍵要素包括：

品牌：陽奔不斷提高聲譽，成為用戶首選的太陽能服務提供商；

資產收購：陽奔在成長中，不斷并購產業鏈上的關鍵業務，例如陽奔在2015 年收購了領先的獨立太陽能發電公司 Clean Energy Experts （CEE）。自 2013 年以來，CEE 通過其專有平臺產生了超過 100 萬個潛在客戶。絕大多數合格的潛在客戶通過拍賣出售給第三方太陽能公司。CEE 的拍賣對所有行業參與者開放，包括 陽奔自己、陽奔的合作伙伴和其他太陽能供應商。

技術套件。陽奔開發了端到端軟件套件BrightPath，支持直接面向消費者和合作伙伴渠道，包括能源生產、效率、設計、材料清單、系統成本、報價，可以為每個家庭生成定制的太陽能設計和財務條款，能夠以規模化、可擴展的方式管理各個方面的客戶體驗。

卓越的運營流程。陽奔不斷改進銷售和安裝的最佳實踐，提供優質服務所需的關鍵流程。

合同履行。 陽奔為美國各地的 1，300 多名太陽能安裝商和其他經銷商提供各種組件、逆變器、機架和太陽能組件，從而降低材料和勞動力成本，提供快速、安全和美觀的安裝。

不間斷的項目融資和資產管理。陽奔設計了低成本稅收股權和債務融資的方案，可以使合作伙伴和消費者受益。陽奔的網站以簡單、連貫的方式向客戶提供信息，幫助他們了解太陽能技術和陽奔提供的不同服務模式。典型的客戶可以選擇直接購買太陽能系統、通過太陽能貸款購買系統、與陽奔 簽訂租賃或太陽能購買協議 等靈活方式付款。陽奔也和谷歌、美國銀行和高盛等大公司成立稅收合作基金，從而低成本融資。

交叉營銷。 陽奔善于利用第三方合作伙伴營銷，例如筆者就是在Costco 碰上陽奔的銷售員上鉤的。陽奔與福特汽車結成戰略伙伴，福特將把其新型全電動皮卡 F-150 Lighting的買家推薦給陽奔安裝車庫充電器，然后 陽奔將向這些客戶推銷太陽能。福特卡車的電池可以在停電時為普通房屋供電三天，但它也可以將家庭用電量增加一半（替代汽油）。太陽能是一種自然的選擇，因為為項目增加更多發電量的增量成本很低。

政商關系。 當安裝團隊將面板集成到太陽能系統中時，一個單獨的團隊與政府合作以獲得所有必要的許可。該團隊還負責收取稅收抵免，這些稅收抵免通過 Sunrun 收取的全包價格轉嫁給客戶。

總之，陽奔提供的完全集成的安裝服務商業模式，使客戶可以接受新能源的復雜技術，其商業模式和運營解決了每個客戶的痛點。該公司已將業務擴展至美國的 15 個州，并且服務了 10萬以上的住宅客戶（利益沖突聲明：筆者是其客戶之一）。在加州，公用電網成本每年上漲約 4%。而陽奔一直在以每年約6% 的速度降低成本，已經超過特斯拉并購的SolarCity。考慮到美國屋頂太陽能的滲透率僅為 3%，陽奔的商業模式，有利于公司與各個利益相關者（例如房主、貸款機構、電力公司、政府等）建立合作，創造新的價值，并導致碳中和范式的轉變。