一汽-大眾：踏上“以人為先”的新征途

焦捷 趙子倩 毛日宏

2012年，一汽-大眾成為全國首家達到年銷售量過百萬輛的車企。一汽-大眾的高層領導們一致認為，一汽-大眾之所以能在行業發展中持續保持領先的地位，除了有合作品牌優勢、領先的制造優勢外，更是源于多年來公司內部已形成“人才高地”。在過去三十年發展歷程中，公司的人力資源部從一開始只作為企業的職能部門，主要處理崗位、薪酬和績效業務工作，逐漸發展成為對企業起到戰略支撐作用的部門。現在，人力資源部正在向引領公司發展的方向邁步，致力于協助公司“著眼當下，立足未來”，不僅支持公司的整體戰略規劃，更在公司戰略的指導下，超前做好人才布局，引領公司的可持續發展。

面對新的競爭環境，為充分激發組織和員工活力，提升企業核心競爭力，2018年1月，一汽-大眾汽車有限公司（后文簡稱“一汽-大眾”）的人力資源部團隊，要面向整個一汽-大眾實施全新的 “激勵機制改革”。人力資源部需要著手改革的方面是現行的薪酬績效體制。公司意識到，相對于新的競爭環境而言，原有的人力資源體制已較為僵化，不利于公司吸引、留用和激勵產生新價值的人才，因此“以價值創造者為本”成為本次改革的主旋律。通過改革，要精準衡量組織和員工價值創造，科學實施價值分配，實現激發組織和員工活力，提升公司整體工作效率的目的。

難點在于，一個傳統型的生產企業，不同部門的訴求早已通過一點一滴的調整形成穩定的均衡狀態，這已經體現在老的方案中，新方案勢必要打破既往的平衡狀態并實現新的均衡，因此新方案的推行難度很大。在競爭已然高度白熱化的汽車行業，改革原本就面臨很大的風險，棋錯一招很容易導致萬劫不復。在這種情形下，如果人心不穩、員工大面積反對，勢必會對經營造成巨大影響。因此，領導和員工都勢必會高度關注新方案目標的合理性，以及實施方法與節奏是否能被員工接受。人力資源團隊應當采取何種方式和措施才能讓新方案如期通過職代會呢？后續在全員范圍，又如何避免實施上的風險呢？

人才供需的變化

市場變化

新能源、車聯網、人工智能、大數據等跨行業的技術演進創新，一方面給汽車行業的變革和突破帶來革命性機遇，同時也給傳統汽車企業帶來許多艱巨的挑戰。一汽-大眾公司過去主要的人才培養模式，是從重點院校選拔與汽車行業或業務直接關聯的優秀應屆生作為主要培養對象。許多優秀人才在公司內部經歷8-10年鍛煉后，才開始承擔重要的管理崗位。公司認為這部分人才在企業內部平臺成長，熟悉企業內部體系，也從心理上愿意與公司同呼吸、共命運。

然而，在競爭中，公司對智能化、數字化、自動化等人才的需求量越來越大，專業度也越來越高。盡管公司已經做了諸多新型人才儲備，仍跟不上市場的變化速度。內部成長起來的員工往往不是新技術方面的專業人才，缺乏交叉行業的歷練。公司需要廣泛吸納能夠順應“新四化（電動化、網聯化、智能化、共享化）”要求的新型人才。由于新型人才供需失衡，公司必須暫時借助人才外包模式，逐步在學習中迭代，補充自有新型人才。在人才招聘上，車企對于新型人才的需求已經跨越了行業，跨領域人才的獲得也成為一個重要能力，與一汽-大眾爭奪人才的企業不再局限于傳統車企，而可能是IT互聯網行業、通信、電子等行業的企業，稀缺人才搶奪進一步加劇。

管理人才

歷經過去十幾年的高速發展，一汽-大眾對管理崗位的人才需求非常旺盛，也為內部員工提供了不少晉升和發展的機會。公司在管理人才選拔上追求公平、公正、科學的選拔形式和統一的領導力模型標準。

一汽-大眾的人才選拔評估體系主要采用AC（Assessment Center）測評模式。AC測評于20年代初誕生于德國，是多位專家通過多種評估技術，對候選人多維度特定素質進行多次觀察和評價的過程。1999年，為提高選人用人的科學性，一汽-大眾從德國大眾引進并內化了AC測評技術，將其應用在后備經理管理潛力的識別與發展中。一汽-大眾自1999年從德國大眾引進AC測評后，以2003年7月作為一個歷史性的轉折點，明確將AC測評從一個輔助的評估工具，轉變為一套完整的人才選拔體系。在這套選拔機制下，達到“通過”是一件很不容易的事，但在一汽-大眾，這是通過二級經理晉升的剛性標準。通過AC測評，意味著具備了晉升的基本資質。嚴格通過AC測評篩選高潛人才，一方面提高了選人用人的公信度，降低企業用人風險，另一方面也促進了優秀人才的脫穎而出。此前的一汽-大眾高層就曾感嘆：“一把手抓用人權，用人權最重要的是干部任命權，我把用人權交給了科學體系”。

AC測評采取多種測評工具相結合的形式（如小組討論、個人匯報、角色扮演等）對候選人進行綜合考察。測評案例聚焦公司長期戰略實現、短期經營指標達成和不同時期的重點、難點、熱點的管理類問題，引導候選人提前思考。每期測評，均會邀請6位來自不同領域、且經過專業評委培訓的公司高層級經理人員擔任評委，并嚴格遵循直線上級經理回避原則，保證評價過程的公平、公正。測評過程中候選人一方面需要清晰準確地識別問題、分析原因，并給出有效的解決方案；另一方面還需要多維度思考、權衡利弊，選擇最佳方案，同時過程中還要將思考的過程清晰、有邏輯地展現出來，讓評委們理解。測評中通過還原日常工作經常出現的場景和問題，讓候選人更有代入感，真實展現自我，同時還會有各種不確定性和突發情況，從中能夠觀察候選人的真實能力水平和應變能力。每項練習都會對多項能力進行觀察和評價，例如在小組討論中，既會考察候選人是否能將問題想明白，給出有效措施，又考察其在過程中是否能溝通協作、凝聚團隊力量共同解決問題。同時在測評中，同一項能力會在不同場景中進行多次反復觀察，并結合主持人、評委和候選人的系統輪換和多眼原則，保證觀察的全面性和系統性。同時，通過科學的評價矩陣，由3位評委在每個練習中針對每位候選人的每項能力進行單獨評分，并由每位評委分別闡述自己的打分依據，主持人也會嚴格把握標準，幫助和引導評委準確地進行評分。過程中如分數出現較大分歧，主持人將組織3位評委充分合議，最終確定每個能力項的分數，并針對該項練習中對候選人的表現給出優劣勢評價和改進建議。由于AC測評具有一定難度，公司內部也有一種觀點認為，堅持采用高標準篩選管理干部，晉升作為激勵手段是否實施得過于謹慎？是否對公司發展形成了一定程度的制約？在同業間激烈的人才競爭背景下，公司還要不要長期堅持以AC測評作為提升管理干部的門檻？另一方面，在“新四化”的公司發展趨勢下，公司需要快速針對新的業務制定相應的人才標準。公司對未來人才結構做出預測，傳統業務從業人員勢必要逐漸減少，同時提升個體工作效率；新業務需要迅速落地并擴張，因此新型人才的重要性逐漸顯露。為了迎接新的行業挑戰，人才的判斷標準發生了改變，公司需要更多年輕一代思維活躍的管理者去影響未來的戰略。更重要的是，公司需要快速從人力市場上識別并且補充那些無法從公司內部識別并晉升的新型人才。但問題是，新型人才和新一代管理者是否還能采取傳統方式慢慢雕琢與識別？

與此相對的是，自2017年起，造車新勢力的崛起（例如以主打新能源車的蔚來汽車、小鵬汽車等），不僅在國家對新能源的戰略性支持下，成功從傳統汽車市場分走了一部分份額，更大肆從傳統車企進行人才挖角，一汽-大眾開始面臨越來越高的人才流失風險，公司已經意識到這個挑戰。造車新勢力的陡然崛起，往往依靠的是新技術和新思維，背后缺乏傳統車企的長期積累，因此必須快速彌補自身的一些短板，最便捷有效的路徑就是從傳統汽車行業的頭部企業來獲取人才和經驗。不僅是一汽-大眾，其他傳統車企也面臨著同樣的人才挑戰。傳統車企的人才跳槽到造車新勢力的公司，往往薪酬和職位都獲得顯著提升。

公司員工管理的沿革

自1991年以來至2004年，一汽-大眾雖然是合資公司，但采用的是國企的人事制度，員工崗位有明確的科層制職級，主要依靠資歷的累積進行升遷，工程師的工資可能未必高過生產線工人。20世紀90年代，中國正在經歷現代企業制度改革的背景下，大鍋飯和論資排輩的意識在整個社會都在不斷被松動和瓦解。為避免裙帶關系影響人才提拔，公司引入比以往更加體現公平性和公正性的AC測評體系，并在2003年主動意識到整個人力資源體系改革的必要性，提出要面向未來十年變化進行一系列人力資源改革，從而支持公司的發展。

2004-2006年的改革，解決的是過去僵化的、論資排輩的薪酬體制。這種體制在90年代以前的國企中是非常普遍的。在改革后，晉升和薪酬兩個方面和員工資歷依然相關，但不再是唯一的決定因素。員工憑能力上崗，將崗位與薪酬掛鉤。有能力競聘上崗者不再受資歷低的束縛，員工的工作積極性在當時有明顯的提升。

其后十年，內外環境的劇烈變化遠超預期。例如，在設計人事架構時，公司為了加大對研發部門的激勵和側重，配備了較高的崗級和薪酬；在后期生產壓力逐漸加大時，又需要給生產部門提高崗級和薪酬。崗級和薪酬體系在各個部門之間不得不保持動態平衡的做法，但逐步微調的結果是，整體結構性被逐漸突破，嚴肅的決議變成可以協商的事情。而且，一件事的平衡，往往會造成另一件事的不平衡，內部的抱怨隨之而來。

2006年以來的崗位薪酬體系中，由于公司人員高度穩定，技能的提升也不明顯，薪酬水平與年功（資歷）相關性依然很強。資深員工即便績效考核不如新員工，收入仍然很高。十多年過去后，互聯網技術對汽車行業迅速滲透，汽車制造的標準和自動化程度也在迅速上升，崗位設置和人才價值與過去有了巨大差異，如果還是按照過去的定崗，崗位與薪酬的掛鉤會令許多掌握新科技、新技術的人才由于定崗的局限而感到無法被認可。

如何重塑人力體系

要解決這種種問題，人力資源團隊知道，此次變革的目標非常復雜——要以“價值創造”為導向，以“市場化”為原則，實現對不同專業領域、不同工作地域以及不同價值創造之間的付薪差異，打破薪酬和績效嚴重倒掛的現狀。總之，這是一個復雜的體系化任務。

此時留給人力資源團隊的主要任務是進行人事激勵機制改革。他們認為，解決方案的切入點是先做崗位調整再做績效改革，打破整體薪酬和崗位強掛鉤的硬性關系，具體的改革節奏要有一個過渡的過程。

吸取上一次人事改革跟不上設計變革的經驗，人力資源團隊堅定地認為，這次的改變和2006年改革最大的區別是要基于過去體系的“痛點”，在新體系的規劃中，把崗位設定清楚，把崗位對應的職級增多，給未來的逐步迭代改善保有足夠的空間。以往崗級設置不夠靈活，為了填充崗位，會出現強行提拔的現象，也會出現為了留住優秀人才而因人設崗的現象。新體系會把各個崗位晉升的每一個職級的標準設定明確，如果現有人員不符合標準，也可以在未來進行人才補充。現階段的改革目標是，讓整個公司內部上下形成一個氛圍和機制，達到一切以價值創造者為本的目標。公司上下要認同績效導向的方式，建立向價值創造者傾斜的分配理念，價值創造將被賦予新的定義和內涵。

按照規劃，人力資源部的定位將進一步從作為業務支撐轉變為從人才角度引領業務發展過渡，通過人力資源管理提升業務職能。在原有的做法中，業務部門制定發展規劃后由人力資源部門配合做人才的戰略規劃，但這種串聯方式明顯無法迅速應對大環境的變化，也無力快速響應公司戰略發展的需求。舉例來說，假如某部門需要核心研發負責人，在現有部門員工無法滿足此需求時，人力資源部就需要從公司外部引進人才，并負有為新加入的專業人士制定標準的責任。

做人力薪酬體系整體重塑的第一步是重新確定崗位。人力資源團隊的構想是，通過全員重新聘崗，全部“起立”后再“坐下”，讓全體員工意識到變化的來臨。在2017年年末，一汽-大眾率先將7000多位具有3年以上經驗的管理干部重新安排崗位。接下來，新的崗位會定義明確的工作指標，實施精準的績效考核，考核結果應用于薪酬分配，解決薪酬主要與崗位掛鉤、論資排輩的問題。

人力資源團隊知道，上一次改革從2004年持續到2006年，針對如此龐大的企業，新的改革也必然是一個逐步調整漸進的過程，就好像擰螺絲般一扣扣來，預先做好完整的籌劃和所有風險點的評估、預防，強化溝通的必要性，讓改革的阻力降到最小，用小步快跑來取代下猛藥，確保在這個過程中，公司的經營能平穩適應。2020年的方案計劃在調整崗位、職級和薪酬的基礎上，將持續深化績效評估的改革，重塑管理體系，持續激發員工自主的活力與激情。

在改革中，人力資源部是先行者——詳細的籌劃，謀定而后動是至關重要的，畢竟這次變動涉及7000多名干部，他們是公司全部的骨干力量。過去，員工一直處于相對安逸的狀態，下班基本以“到點離開”為常態。為了這次改革，人力資源部首當其沖加班加點去做規劃，在繁忙時期，員工經常工作到深夜，甚至周末也經常保持著工作節奏，許多指標和任務不再容許探討，工作的“不舒適感”隨之提升。但人力資源團隊認為，讓員工適當走出舒適圈，正是進入創業者狀態的第一步。

為了做好人才識別，人力資源部將歷史資料與數據整合在一起，把需要調整的7，000多名干部的情況提前代入評估模型進行測算，評估改革后對他們所帶來的影響，事先預估好風險。所有提前工作的目的非常明確，就是希望改革的各種實際影響都在人力資源部門的預案范圍內。只有事先想好如何應對，在執行的過程中才能迅速有效地貫徹，并在第一時間應對任何問題，例如，在國企市場化改革中的諸多歷史遺留問題的處理方案可能會遭受員工的質疑和抵制，或是許多受到改革方案影響的員工會產生過激的舉動和情緒反應等。事先做大量準備雖然麻煩，但人力資源體系的變動影響著員工的切身利益，萬一出現員工情緒波動，離職率就會陡然上升，在激烈競爭的行業中，這是企業所難以承受的結果。

就算做好萬全準備，在人事改革中，員工流失還是無可避免的，這是改革的成本。不過，相比過去的行業離職率一直在兩位數，一汽-大眾的主動離職率一直不到1%。人力資源團隊需要分析并向經營班子報告，哪些是績效優秀的員工主動離職的，哪些是績效不足被動離職的，這樣區分出來的數據意義要遠遠大于籠統的離職率數字。

一方面是人力體系變革的長遠大計，另一方面是短兵相接的人才之戰。針對新型人才競爭的白熱化，一汽-大眾需要主動出擊到成都、杭州等地，與其他大型互聯網企業進行人才競爭。很多重要的前瞻性部門，例如未來將是企業核心競爭力之一的信息部門，依靠外包不是長遠之計。一方面，需要為這些部門及時到人才市場上去搶人才，另一方面還需要為這一類有互聯網基因的部門設立更靈活和寬松的管理模式，并在一定程度上與傳統制造型部門相隔離，從而激發團隊的潛力。

新方案的實施

人力資源團隊認為，人力資源的改革，勢必會影響一部分員工的權益，尤其是這些員工是有歷史貢獻的，所以在執行改革方案前，一定要將心比心，將員工的心理感受納入到考慮之中。做好員工的思想工作應該主要是由員工的直線經理負責，直線經理和人力資源部門一定要先有共同的認知。最終執行的成效，一定和直線經理溝通的到位與否以及直線經理個人的水平高低有關。因此，面對重大改革，一定要發揮核心群體的作用，使其作為在一線的第一責任人，為改革方案背書、溝通。

在職工代表大會通過之前，人力資源部門主導了兩輪高級經理研討，讓大家暢所欲言，同時也尋求大家的共識。在溝通執行過程中，以直線經理為主，人力資源部門為輔，部門內部的宣講溝通會，人力資源部門會派人參加，從旁協助。在面對研發、質保部門的時候，現場都是一個2000位員工參加的場面，直線經理必須要站上講臺，從公司的視角、部門的視角、員工的視角分別闡述改革的必要性，一個一個部門依序來舉辦這種宣講會。最后，再組織類似的座談會，針對各個部門更加基層的員工，由選派出來的員工代表作為主分享人，這樣層層貫徹下去。面對人力資源體系的改革，以及造車新勢力的崛起，近年來一汽-大眾的員工主動離職率超過3%，高于過去低于1%的平均水平。流失員工去了高新企業后，雖然崗位提升、薪酬翻倍，但看似優渥的待遇背后隱藏了許多新車企在底蘊和支持性資源上的匱乏所造成的模糊性和焦慮感。有的員工離職后一段時間，又重新選擇回來。對此，一汽-大眾本著開放的心態，還是秉承“以價值創造者為綱”的理念，愿意重新接納過去績效優秀的員工。面向未來，人力資源團隊已經著手新的整體人力改革方案，整體方向具體包括：（一）建立末位淘汰制度，讓公司建立良性自動的換血機制；（二）要以業務流的模式思考人力資源的信息化建設，將人事薪酬、績效、管理打通，用以審視每一位員工在部門內部、公司內部的定位。

（本文改編自清華經管學院中國工商管理案例中心，已獲得案例公司、原作者和中國工商管理案例中心授權。）