媒體融合背景下廣電資本運營的現狀、困境及對策

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當前在網絡新媒體的“入侵”之下，傳統廣電的優勢不再，整體收視下降，直接導致廣告收入連年下滑。而傳統廣電的商業模式已不適應當下新媒體的發展，亟需更新迭代。本文根據廣電產業資本運營的現狀，對其發展困境進行剖析，并提出應對策略，以期對我國廣電媒體融合深入發展有所助益。

發展現狀

廣電產業的資本運營，是指廣電媒體產業或企業以自有資產和社會資金為主要運作對象，將可用于經營的生產要素，包括有形資本和無形資本，通過合資合作、轉讓、租賃、兼并、重組、參股、控股、上市等投融資或交易途徑進行優化配置，實現資本增殖的方式與過程。

廣電產業總體營收概況。根據相關數據顯示，2019年廣電產業的營業總收入為480.70億元，較同期減少9.11%。在廣電的營業收入中，有線業務毛利率連年下降，這與有線電視用戶數量持續萎縮有關，在電腦、平板、手機等小屏的沖擊之下，大屏的生存空間被擠壓。

從2015年到2019年，我國廣電業務營收相對比較穩定，但傳統有線業務連年下滑，導致非廣電業務如傳統營銷業務影響力整體的盈利能力，而當前廣電的新媒體業務盈利能力還不夠成熟，整體體量較輕。同時，2019年廣電產業并購較少，商譽較低，這說明我國廣電需要對并購做通盤考量，繼續增強核心競爭力、提升人才層次、提高經營效率。

廣電產業融資情況。由于我國廣電媒體的特殊性，一方面是黨和政府的“耳目喉舌”；一方面擔負著信息傳播的任務，這導致它在資本運營方面面臨諸多阻礙，規模化發展較慢。在債權融資方面，我國省級臺的融資渠道主要以銀行貸款及合作單位應付款的方式為主，也有一些省級臺探索信托計劃、保理等多種融資方式，但占比很小。而在股權融資方面，我國省級臺中已經實施或開始探索股權融資和資本運作的占少數，超出一半比例的省級臺尚未考慮股權融資。

整體來看，我國近半數的廣電媒體進行了資本運作嘗試，但普遍融資渠道單一、缺乏融資規劃和靈活性融資手段，融資成本過高、期限較短，難以支持自身的持續發展。同時，廣電系上市公司增收困難、虧損嚴重。

面臨的困境

媒體融合不是簡單地指傳統媒體和新媒體形而上的結合，在這樣的行業背景下，廣電的資本化運作必不可少。在有限的用戶市場中，為占據優勢地位，主流媒體也好，商業公司也罷，都在不斷進行技術、內容、渠道等多方面的創新融合，推動了我國媒體融合的進程。然而，當前我國廣電資本運營面臨諸多發展困境。

融資發展問題。在廣電的資本運營過程中，融資是關鍵環節，同時也是廣電媒體的薄弱之處。目前大多數廣電媒體選擇用銀行貸款或合作單位應付款的方式來解決發展資金問題，雖較穩妥但也導致廣電的資本運營缺乏靈活性，一定程度上限制了廣電的發展規模和速度。

造成上述問題的主要原因有二：一是廣電自身身份定位矛盾。我國廣播電視業本身的政治屬性與資本的經濟屬性相矛盾，廣電產業需要對各種融資因素加以考量；且廣電的政治身份使其政策壁壘嚴密，民營資本基本沒有進入的可能。

二是廣電內部的融資意識不強，思想保守。廣電媒體一直處于體制內，上至領導層下至普通員工幾乎都有編制，這樣的體制機制易失去活力，在創新融合方面不敢大踏步向前。因此，大多數廣電集團在融資時更愿意選擇保守的方式，且超半數的廣電媒體還沒有融資意識或融資行為，仍處于封閉狀態。不暢通的融資渠道、不合理的融資結構，對我國廣電的資本運作產生障礙，形成了投資主體單一、融資結構單一、資本主體單一的資本結構，延緩了廣電媒體融合的進程。

并購整合問題。媒體并購是指媒體企業或實體間的兼并和收購、聯合和接管，是通過轉移媒體公司所有權或控制權的方式實現資本擴張和業務發展的手段。

我國廣電媒體的并購主要體現為行政層面的整合，多是在政府的行政命令下進行的強制型的整合。2019年在我國的上市廣電公司中，并購行為較少。其原因可能是：我國傳媒形成了“各自為政”的習慣，即受制于行政區劃，地方保護主義不利于媒體并購的展開。如省級媒體往往很難跨省融合，基本是在省域、市域、縣域內進行整合。即便是在同一個省域，媒體的整合也并非易事，就廣電媒體集團而言，產品及內容之間的相似性較高，且競爭激烈，倘若對其進行并購，不僅耗費時間成本和資金成本，并且意義不大。我國廣電產業存在的并購整合問題，不利于媒體集團化、規模化的生產經營。

資本市場問題。資本市場是用于交易和配置資本性資源的市場，由證券市場和非證券市場構成，占據國民經濟和金融體系的基礎性地位。媒介資本市場是交易和配置媒介的資本性資源的市場，具有四大優勢：籌集媒介發展資金、提高媒介抗風險能力、盤活媒介可經營性資產、提升媒介的品牌優勢。

從整體來看，我國的媒介資本市場存在諸多問題，如市場結構不完善、股權分布不合理、經營業務單一化等。具體到廣電媒體，產業市場規模較小，與社會投資的高需求不匹配；在市場結構方面，廣電媒體的融資渠道單一、結構不均衡，多為債權融資；在市場主體方面，我國廣電的營業收入主要依托于自身的經營，盈利模式較為單一。這些問題的出現除了與政府的管制、廣電的資本運營意識淡薄相關，還與廣電的媒體融合進程密切關聯。現今我國廣電的融合處于艱難的探索期，尚未與新媒體完全融合一體，正處于追趕新媒體的狀態，廣電的經營業務不夠多元化、盈利模式不成熟。

應對策略

針對媒體融合背景下廣電資本運營的現狀和困境，本文從體制機制的變革、多元化經營的開展和資源評估體系的建立三個方面提出建議。

變革體制機制。對于廣電媒體來說，不匹配的體制機制是其發展的絆腳石。當前我國廣電在資本運營不可避免地受到了體制機制的束縛。資本運營追逐經濟效應，但是廣電的體制不利于員工的活力和創造力的發揮。因此，為擺脫體制機制的束縛，廣電行業首先要對內部的人事制度進行變革，建立嚴格的考核機制，利用工資激勵機制對員工進行獎懲，提高積極性；同時也要對人才任免機制進行改革，拓寬高素質人才進入通道，確保員工升職空間。其次要對員工的思想觀念進行更新換代，通過培訓會、講座等方式，增強他們的媒體融合意識、資本運營理念，并進一步激勵員工主動實踐，邁開步子做事。第三要加快廣電媒體行業的法制化進程，對廣電行業規范進行制度化、政策性的規定，對行業壁壘進行破除，對經營成本進行降低。總之，就是要變革一切不適應媒體融合的體制、改革任何不匹配資本運營的機制，為廣電行業的發展提供動力。

開展多元化經營。開展多元化經營是廣電媒體融合的關鍵所在，是資本運營的重點要求，也是目前我國廣電媒體的“軟肋”，需要結合市場經濟環境對其進行突破，將其變為廣電產業的“盔甲”。開展多元經營絕非隨意開發業務，須緊繞著廣電產業的主題進行。如當下的MCN風口，對于廣電媒體來說，轉向MCN機構是最貼合其性質的可行路徑，從本質上看，廣電媒體和MCN之間的內容差距較小，MCN與廣電的頻道相對應，旗下的賬號與廣電的欄目相對應，甚至可以說廣電就是天然的MCN。從2018年下半年開始，從中央到地方各級媒體紛紛與頭部短視頻和直播平臺合作，成立廣電MCN機構。廣電MCN化已成為不可逆轉的趨勢，這不僅能夠加速推進媒體融合進程，更能提升廣電資本運營和盈利能力。此外，廣電在開展多元化經營的同時，也要注意提升自身的核心競爭力，從而占領市場、吸引用戶，這是媒介資本運營的前提和關鍵。

建立資源評估體系。建立廣電產業的資源評估體系是為了更好地進行外部融資，這是廣電資本運營的動力支撐。在建立資源評估體系的過程中，廣電媒體需要通過指定具體的行業標準來有效進行運作，以便科學準確地評價媒體資源的價值，使媒體和資本具有一個客觀的評定標準，從而避免盲目合作產生的一系列潛在問題。通過對媒體資源價值的準確評估，更好地整合媒介發展資源，對行業的資源進行優化配置，對不同類型的產業進行差異化的投資，從而充分發揮資本的效用。此外，要積極推進對外融資，廣電的投資高、營收不足，單靠廣電自身的力量難以獲得豐富的資金，迫切需要更多的資本投入，而上市融資是最為直接和有效的途徑，因此廣電媒體可以借殼上市，或通過投資、收購等其他手段，以此來獲得充分的發展資金。