楊永清：超越“自我”的蘇美達

董聞

疫情不僅沖擊著我們每個人的正常生活，更對企業帶來大宗商品價格巨幅波動、人民幣匯率升值、海運費暴增、部分產品出口退稅取消等嚴峻挑戰與突發風險。

2021年7月中旬，南京祿口機場突發新冠疫情并造成國內局部蔓延，疫情形勢嚴峻，全城封閉，全員多次核酸檢測，絕大多數在寧企業只能居家辦公，企業正常經營再受沖擊。

8月上旬，央企國機集團下屬蘇美達如期發布半年報，上半年營收在上一年度增長15.08%的基礎上再次同比增長81.3%，歸屬上市公司股東凈利潤同比增長50.64%（上年度同期同比增長20.92%）;投資者贊揚其增長強勁、高效發展者有之，疑惑其品種繁雜、專業不夠者有之。

8月中旬，在南京德爾塔新冠疫情防控形勢有所好轉之際，《董事會》雜志總編輯等一行帶著業內各方的問題，專程赴蘇美達總部，與公司黨委書記、董事長楊永清先生面對面交流。

?關于疫情

《董事會》：蘇美達這兩年扛住了疫情沖擊，靠的是什么？

楊永清：去年由于突發疫情的影響，經營一度非常困難，后來國家應對疫情堅強有力，經濟走勢是先抑后揚，今年受國內外波動影響，情況比較復雜，我們的判斷是先高后低，特別是當前上游的漲價傳導到下游，實體經濟更加不易，風險防控也需要比以前更加嚴格。蘇美達的主營業務分為兩塊：一是供應鏈業務，二是產業鏈業務。近段時間，在危機到來時，我們能實現逆勢增長，是因為我們的團隊對外部變化反應足夠快，是因為我們的隊伍專業化程度足夠高，是因為我們對經濟政策及大環境的深入學習與研究，是因為我們提前對風控的重視。一支會打仗敢打仗的人才隊伍，是我們的核心競爭力。

2020年是很困難的一年，市場波動巨大，比如去年三四月份我們有一個多億美元的合同，都生效了，因突發疫情被客戶取消了。類似這樣極端的情況不是一例，但我們想盡各種辦法，直面問題，積極應對，不僅扛過去了，還抓住了市場快速變化中出現的一些機會，去年我們業績還創了歷史新高;今年我們的半年報再創新高，有領導評價我們說蘇美達面對危機考驗是化危為機了。

楊永清：為什么我們能扛住沖擊？因為蘇美達的“體質”好，一個企業或一個組織，其實就跟人一樣，體質不好，冬天來了，危機來了，就會出問題。

企業的“體質”好，表現在一是對市場變化高度敏感。當外部有突發情況時，我們第一時間看到了，而且不光看到，還要能反應過來，要有應對并且滿足市場變化的能力。蘇美達是一個組織，我把她當作一個人看待，當組織外部發生變化時，我們具有能比同行快半拍的反應能力。一句話，我們組織反應能力幫我們跨過了林林總總的這些坎。

二是我們團隊協同能力強，能做到像人的四肢一樣協調有力。這兩年我們確實遇到了很多挑戰，比如去年剛開始做防護服是給國內生產的，但轉眼國內就供大于求，國外需求強烈，我們就把眼光轉向國外，而出口防護服面臨著海關監管調整等一系列新的挑戰，監管政策不斷調整，我們快速的適應，順利完成了防疫物資的出口，一年做了近5億美元，遠遠走在了同行的前列。今年更是如此，7月29日，國家發通知8月1日鋼材出口取消補貼，而因為我們的團隊專業，并且各部門面對變化快速協調，問題也就解決得比較好。

三是企業的文化優秀，是經得起實踐考驗的重要原因。蘇美達在發展過程中積累了完整的經營理念、價值觀和管理制度體系，這些理念和制度體系是企業文化的核心主體，是一個企業的靈魂，讓我們面對不確定性時，不埋怨，不抱怨，不找借口，而是集中力量，直面問題，想辦法，支持保障著我們可以在大風大浪來臨時及時調整航向，以比別人更快的反應化險為夷。

《董事會》：疫情對我們的沖擊是全方位的，體質好只能在生理層面形成抗體。?

《董事會》：如何“心理免疫”呢？

楊永清：說到疫情的影響，深有感觸，7月19日出了一次差，回南京就變“黃碼”了，哪也去不了。去年三月份，印象更深刻，一天一個變化，先是國外客戶訂單取消了，然后又是防護服的面料拿不到，防護服做好了，出口政策調整又要面臨新問題，面對日趨增強的不穩定性和不確定性，我們怎么辦？

我記得非常清楚，2020年3月23日的黨委會上，我向公司內各級負責人提出了：“三個一”，對我們應對不確定性起到了很大的幫助作用。一是多問一個問題。如果發生了沒想到的事情怎么辦？我的答案是，沒有人知道答案，我們一定要自己想辦法。蘇美達是一家多元化的企業，造船、服裝、光伏太陽能、污水處理、發電機……沒有一個人什么都懂，每個板塊的人必須做自己行業的專家，早早地問自己這個問題，如果這樣，怎么辦。二是加強一個專項工作，即風險防控。在不確定性增加的情況下，我們面臨挑戰，我們的客戶和供應商也在面臨挑戰，冬天來了，最先淘汰的就是弱者，所以我們就提出要對客戶和供應商再進行評審，風險防控要放到更加重要的位置。三是要有一份信心。要有自信。蘇美達是一家優秀的企業，我們每一個子公司都是這個行業從業多年的行家里手，甚至于是所在行業的佼佼者，這么多年，蘇美達經歷的風風雨雨都走過來了，我們每個人要有足夠的自信，我們能夠再接受風雨的挑戰。面對變化挑戰，多問一個問題，堅持一個專項，建立一份信心，這“三個一”很重要。

《董事會》：冷靜下來，保持理性，充分思考，積極反應，重拾信心。

《董事會》：信心之外，策略有嗎？

楊永清：首先是專業。外界都說我們什么都做，好像不專業，但多元化不等于不專業。了解蘇美達的人都知道，其實這是一家很專業化的公司。我們做造船業務的人就造船，做光伏太陽能的就做清潔能源，做服裝的人就做服裝，專業的人做專業的事，這些專業子公司不允許跨界！我們有一套自己的要求。因為我們清楚知道，我們是完全充分市場競爭的企業，不專業，沒有效率，就沒有競爭力，就打不贏。所以我們能掙到錢，還是靠專業，這是其一。

其二是合規，我們只賺我們該賺的錢，君子愛財取之有道，我們強調合規經營。我們是央企上市公司，對合規有著非常明確的要求，我們要求即使是我們的競爭者這樣做了，賺錢了，“成功”了，只要不符合我們的價值觀，不合規，堅決不做！因為我們認識到，不合規時間長了一定會出問題。我們是央企，我們對自己的榮譽感看得很重。蘇美達有一個特點，就是我們絕不賭一時，我們力求行穩致遠。比如對于匯率的劇烈波動，我們上下都有清晰的認知，我們按照要求做好遠期結售匯的安排，鎖定收益，這樣大家就可以集中精力把業務做好，只賺我們該賺的錢，不要受匯率波動的影響，兩年下來，其實這么做也讓我們避開了一些陷阱、甚至是大坑。我們的合規、不賭、誠信的理念，時間長了，各合作方就能看到蘇美達在這方面的堅持，就自然贏得了包括客戶、供應商、金融機構在內的各方對我們的信任，這是蘇美達得以良性循環或者說能讓每個板塊都掙錢的重要原因。

其三是理性，我們要隨時保持理性與冷靜。最近我常說，鮮花和掌聲最多的時候，可能也是最危險的時候。現在越來越多的人看好蘇美達，估計到年底，數字會更好看些。我們一定要冷靜，做企業最難的是，今天好，明天好，后天要更好。我們知道每年到十二月底就再次歸零，新年元月又是一個新的開始。我們不求一時一勢，堅持長期主義，審慎行事，這些對公司的可持續發展不可或缺。

《董事會》：不斷超越自我，許多偉大的公司就是這樣脫穎而出的。

關于出生

《董事會》：蘇美達到底是怎么“冒出來”的？

楊永清：蘇美達是資本市場上的“新兵”，公司早在改革開放之初——1978年就已經成立了，與國家改革開放同齡，CMEC江蘇公司是我們的前身，隸屬中國機械設備進出口總公司。當時，全國各省都有這樣一個分公司。

當時鼓勵出口是為了給國家掙外匯，我們從出口機電產品開始做貿易，到了1998年我們面臨很大挑戰，因為加入WTO前夕，外貿的經營權放開了，外貿就沒有了什么門檻，很多進出口公司的業務骨干紛紛離職單干，對當時的外貿公司造成了巨大沖擊。

當時的公司領導高瞻遠矚，把公司內每個部門獨立重新成立了一個個子公司，做機電的部門成立了機電公司，做船舶的部門成立了船舶公司，公司職工拿錢進去，蘇美達的員工持股從1998年就開始做了。從小開始，一步一步艱難走來，有點意外的是，竟然每個子公司都做出來了，走過來了，這就是蘇美達多元化的由來。

《董事會》：表面上你們是資本市場的“新兵”，但其實你們早就是混合所有制的“老將”了。

楊永清：正是1998年的員工持股體制的建立，漸漸的，員工的活力動力激發了出來，再加上公司的戰略、管理和文化，讓蘇美達一路在風雨中走了過來，在蘇美達成立三十年的時候，基本已經看不到太多兄弟省市的同行分公司了，到成立四十年時，已經差不多獨樹一幟了，我們成了國內僅存的“老字號”的機械設備的省公司。伴隨著40多年體制機制的創新實踐，我們就是這樣“冒出來”的。

楊永清：至于剛才講的什么都做的公司，我還是要強調，雖然現在外界看蘇美達很多元化，但是每個業務都是很專業的人在做，都是經過二、三十年的時間考驗積累、打磨留下來的。蘇美達是在一個完全充分市場競爭的殘酷環境中不斷發展壯大的，能夠生存并發展，因為專業，因為體制激發出來的活力動力。

我們極為重視專業化，但我們同時更明白適者生存這個市場法則。隨著經濟環境的變化，我們現在非常審慎探索個別新業務，比如大健康。但我們主要還是深耕我們熟悉的業務，我們要求這些業務在它的細分市場里都要做到是頭部企業或保持頭部位置。

《董事會》：投資者要是能看到各子公司的同業競爭力領先報告，就會減輕市場對你們的疑惑。

關于價值

《董事會》：財務數據外，蘇美達還有什么核心價值？

楊永清：我覺得看懂蘇美達，應該是換個角度倒過來看的，就是要問一個問題，1978年一起成立的各個省的那么多的機械設備公司現在都怎么樣了？為什么這么多的公司不容易找到了？而江蘇的這家公司現在更名為蘇美達還在闊步前行。我認為祖國的崛起、上級的正確領導以及公司的戰略、管理、文化是最為重要的，同時在這個過程中對蘇美達來說，還有一個很重要的就是1998年實施并踐行至今的骨干員工持股制度，解決了發展的活力和動力問題。

是的，有了好的體制機制，同時，有了好的企業文化，好的發展戰略，好的風險管控，這樣才能走得更遠。機制用好，能吸引到一批優秀的人來，大家一起努力，以構建“事業共同體、利益共同體、命運共同體”為目標，就會給企業帶來可持續發展的動力;形成了國家、企業、員工共贏的良好格局。

我對此感受太深，我是1990年到蘇美達的，到1998年400萬成立公司時，沒人愿意入股，員工持股被戲稱是“金手銬”，領導當時要一個一個去動員入股，三到五年以后，公司才慢慢好起來，好起來以后大家才愿意入公司股票。30多年的公司的實踐和實實在在的業績證明，這是一套好的制度，是促進公司發展的好的制度。現在中央提出要推進混合所有制改革，要推進骨干員工持股制度是非常英明的決策。

今天蘇美達是上市公司，對投資者來說，這樣的機制好不好？我說如果你是追求長遠的，那這個一定是不錯的選擇，為什么？因為只有這樣，我們才能留住最優秀的人，因為只有這樣，我們才能激發優秀人才的活力、潛力、動力。只要我們能持續地吸引和留住優秀的人才，不用揚鞭自奮蹄，這個公司的明天就一定會更好。難道不是嗎？就像我一直打的比方，一個家庭有兩個孩子，孩子出息了，這個家庭就一定興旺了。所以我們公司的核心價值觀是行穩致遠，我們的追求是今天好，明天好，后天要更好。

《董事會》：有體制保障的長期主義，離不開好的戰略規劃，這是董事會、更是董事長的首要職責。

關于戰略

《董事會》：多元化的集團怎么制定集團戰略？

楊永清：董事長的首要職責確實是抓戰略，但不等于說這只是董事長一個人的事。在蘇美達，無論是董事會管理，還是經營班子管理，我們都是比較開放的，有什么問題大家一起來討論，群策群力。

今年是“十四五”戰略元年，我們又是多元化企業，因此是否能有一個戰略能引領公司全局至關重要。過去我們是每個公司做一個戰略，然后合到一起就是公司戰略。但這次不一樣，我們提出來要做戰略引領。

楊永清：如何引領？就是跟我們各個子公司充分討論，我們確實花了比較多的時間。制定戰略以前，一個一個公司討論，公司聽取各個子公司的意見。當我們碰到熱點難點時，第一想到的是研討會，研討會的好處就是可以頭腦風暴，決策是所有人的思想共振的結果，研討的過程就是思想統一的過程，這個過程是非常有利于后邊戰略執行的。同時，充分尊重子公司的戰略，公司有公司的想法，但是子公司對于具體的經營策略要充分尊重。他們才是專家，我也不認為蘇美達總部的人什么都懂，因為總部的人畢竟不在戰斗一線。

經過公司上下反復討論，大家形成了共識：打造數字化驅動的國際化產業鏈和供應鏈，成為國內國際相互促進的雙循環標桿企業，是蘇美達“十四五”的戰略定位。這個戰略定位把我們12個二級子公司都放進去了。而且結合當前形勢，把當前的趨勢和重點都明確了，各級子公司對我們新戰略都比較認可。

蘇美達要做一個好的上市公司，董事會治理十分關鍵。我們充分尊重獨立董事的意見和觀點，比如，我們會把公司階段性的工作發給獨立董事，董辦會陪獨立董事們去任何一個公司調研，重要的董事會議題我們會提前跟獨立董事討論，我對董事會的要求是打造學習研究型董事會、科學決策型董事會，對董事們我們不遮掩、無禁區;同時，我們也希望并要求獨立董事對蘇美達的發展負責任。半年報出來以后，成績不錯，獨立董事們都很高興。這是大家共同努力的結果。

《董事會》：把制定戰略規劃的過程變成企業發展思路的大討論，由此打造“戰略引領、上下同心”的局面，是一個好招。

《董事會》：怎么處理好集團與子公司這種“上”“下”的關系？

楊永清：蘇美達是一個市場化的企業，外界有什么變化，企業要能敏感的捕捉到。這對蘇美達來說，是一個巨大的挑戰。一個企業大了以后，就容易有大企業病，我理解大企業病的表現是對市場和戰斗一線的反應不敏感了、遲緩了，本質就是形式主義和官僚主義。我們平時處理的很多具體事項，遇到的很多情況都和公司與子公司的關系或權限相關。蘇美達是怎么做的？一是我們在經營上是充分授權的，授權充分和管理并不矛盾，對于重要節點，比如投資、三重一大等，還是要管理。二是蘇美達強調賦能。我理解的賦能是對管控的一種突破。賦能就是公司盯著子公司的經營發展中的難點和需要，想其所想，這樣一來，賦能就改變了原來的管控思路，賦能就是要打破官僚主義和形式主義，我們的目標就是要打勝仗。三是對于子公司的組織來說，我們提出：小前端+大平臺。三五個人組成一個工作組，這就是一個小前端，走在面向客戶和全球市場的最前沿，要對市場非常敏感，瞄準了方向之后，扁平式的大平臺就要及時跟上。一定要保持對市場的敏感度，這也是我最看重的。“賦能”也是對管理的一次新的認識，賦能和管控不矛盾。我們賦能的核心就是打勝仗。當然，打勝仗需要體制機制，需要企業文化、戰略、風控等協同配合在一起，才有可能。

《董事會》：當下很多集團強調管控，決策權上移，而你們強調賦能。確實不一樣。

《董事會》：怎么解讀企業家精神？

楊永清：一是審勢。在不確定性中尋找確定性，是一把手最要關心的事。在我看來，學習是減少不確定性的重要途徑。現在的變化越來越快，作為企業家，方向比努力更重要，看清楚前進的方向是第一位的，否則方向錯了，那就全錯了。持續的學習，審勢取勢，是企業家最大的挑戰。

二是創新。我理解的創新是實事求是的創新，是解決問題的創新。我反對不負責任的、盲目的，特別是假借創新名義的冒險式創新，因為最大的風險是無知者無畏。我更加推崇和看重的是求真務實的創新、微創新。我喜歡一句話，在正確的方向上堅持小步快走，用不了多久回頭看，就會發現你走在別人前面。我認為這句話比較有力量。1的365次方還是1，但1.01的365次方是37.8。差別很大。

董事會雜志陳欣總編（左中），谷學禹（左一）采訪交流中

三是引領。在困難和挑戰面前如何鼓舞大家的士氣，樹立必勝的信心，這非常關鍵。任何企業在發展中一定會遇到各種困難，關鍵是領頭人努力做到不埋怨、不抱怨，態度積極堅定信心，還要隨時對奮斗者給與肯定，當然身先士卒、和團隊一起共克時艱必不可少。

四是擔當。在領導崗位上就要負責，因為這是領導和員工對你的信任。在蘇美達，我們特別強調信任，人與人之間最重要的是信任，信任即責任，責任須擔當。

五是知不足。我很清楚蘇美達還有許多不足：蘇美達盡管現在是國際化企業，但離國際一流企業還有很大差距。盡管蘇美達在和150個國家做生意，但國際化企業所具備的文化的國際化、管理的國際化、人才的國際化，我們遠沒有都做到。特別是國際化的并購重組，過去的一些經歷使我深刻認識到兼并容易整合難，整合容易融合難，融合的根本是理念價值觀和文化的融合。

還有是數字化。我們強調的比較多，但做的不夠。蘇美達的業務傳統行業居多，數字化是必選之路，我一直說，數字化不是選擇題，而是必答題，這個認識我們是有的。從新冠疫情上看就更清楚了，只要有確診病例，密接及次密接人群就已經被大數據第一時間鎖定。依據這些數據信息，各地政府開始決策，所以大數據的重要性一目了然。最近我們的行動力加快了，今年我們引進了優秀的專業團隊，成立了美達貝殼公司，打造跨境電商數智平臺，同時專業團隊和各子公司一起發力，比如技術、五金、紡織公司就先行啟動了，同時我們強調數字化一定要結合自身業務發展需要來推動。還是這句話，不為數字化而數字化，打勝仗才是關鍵。

《董事會》（點評）：想清楚企業的“出生、戰略與價值”，就像人想明白自己的“人生三問”，是企業家必須完成的任務。

蘇美達早先實施的員工持股體制，符合國務院國資委《國企改革三年行動方案》的精神，而蘇美達這40年的實踐，又正是對這個體制最好的例證。當然，如何繼續保持并進一步完善這一制度優勢，并激發出新的制度溢價，是蘇美達人永恒的課題。

蘇美達明確了“十四五”的戰略定位，在傳統行業的數字化驅動戰略上率先破局，在雙碳戰略目標的確定上贏得先手，包括作為公眾公司在ESG投資績效與信息披露上引領同業，這些目標不可謂不精準，但難度極高，有待進一步的實施計劃與實踐檢驗;打造全體蘇美達人的“三個共同體”生態圈，是邁向共同富裕之路的新長征，道遠且長。

與楊董的對話，讓我們有身臨其境、治大“企”如烹小鮮的切身感受。蘇美達在一次次歸零，又一次次新的開始，隨著時間的推移，相信投資者與蘇美達——疑惑與解惑之間，相生相伴，相輔相成，相得益彰。