職業(yè)院校服務企業(yè)技能人才的職業(yè)培訓體系研究

胡江學

摘要：針對新形勢下企業(yè)對技能人才培養(yǎng)的要求，針對職業(yè)院校和企業(yè)協(xié)同培訓長效機制短板、不同崗位勝任力要求的員工培養(yǎng)路徑、培訓師資團隊和課程體系建設、職業(yè)培訓理念和方法創(chuàng)新、教學質量評價缺失等主要教學問題，創(chuàng)新性地構建初步構建了“基于勝任力模型的培訓需求——基于學習地圖的培訓體系——基于評價反饋”于一體的職業(yè)培訓模式。

關鍵詞：技能人才;學習路徑;職業(yè)培訓

一、前言

國家改革發(fā)展進入新時代，黨的十九大報告指出“完善職業(yè)教育和培訓體系，深化產(chǎn)教融合、校企合作”。《中國教育現(xiàn)代化2035》《國家職業(yè)教育改革實施方案》（簡稱“職教 20條”）和《加快推進教育現(xiàn)代化實施方案（2018—2022 年）》相繼出臺，提出要強化職業(yè)學校和高等學校的繼續(xù)教育與社會培訓服務功能，開展多類型、多形式的職業(yè)繼續(xù)教育，構建產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)培訓新體系，完善學歷教育與培訓并重的現(xiàn)代職業(yè)教育體系，推動教育教學改革與產(chǎn)業(yè)轉型升級銜接配套。

長期以來，職業(yè)院校開展學歷教育和培訓“一條腿長一條腿短”的現(xiàn)象較普遍，面向社會開展培訓存在學校和教師的思想認識不足、積極性不高、課程師資不匹配、針對性和適用性弱、培訓資源投入不夠、實踐教學體系不完善、激勵考核機制不科學等問題。企業(yè)方面，為抓住中華民族偉大復興中國夢和第四次工業(yè)革命兩大曠世機遇，完成數(shù)字化和智能化轉型，適應“數(shù)字經(jīng)濟”時代發(fā)展，需要強大的人力資源支撐，需要持續(xù)提升組織學習能力，策劃和開展各類人才培訓。本文探索基于員工學習路徑圖的職業(yè)培訓體系建設，初步構建了“基于勝任力模型的培訓需求——基于學習地圖的培訓體系——基于評價反饋”于一體的職業(yè)培訓模式。

二、職業(yè)院校與企業(yè)培訓需求機制建設

1、搭建職業(yè)院校與企業(yè)人員培訓需求匹配的溝通平臺

成立以職業(yè)院校培訓部門和企業(yè)人才培養(yǎng)部門管理人員組成的企業(yè)員工培訓需求工作協(xié)同團隊，定期召開工作會議，并及時對已實施項目進行復盤，確保能及時掌握企業(yè)的培訓需求變化。

2、建立職業(yè)院校與企業(yè)培訓需求的匹配的知識與技能模塊庫

與企業(yè)共同建立企業(yè)員工需求的核心知識目錄庫、技能目錄庫，對企業(yè)員工需求方向進行分類分級管理。

3、建立職業(yè)院校與企業(yè)培訓需求匹配的動態(tài)調整機制

對重點培訓對象、覆蓋人數(shù)較多的培訓項目，建立定期的動態(tài)調整機制，及時剔除過時的培訓內(nèi)容，增加企業(yè)發(fā)展中急需和企業(yè)未來需要的關鍵培訓需求，使職業(yè)培訓能匹配企業(yè)的真實需求。

4、建立崗位勝任力模型

以燈塔工廠為例，面對燈塔工廠的4IR技術的規(guī)模化應用，以及自身的三大技術特征，新工匠除了要具備傳統(tǒng)工匠要求的敬業(yè)、專注、精益、創(chuàng)新精神外，還必須在素養(yǎng)、思維、創(chuàng)新等方向建立新的能力特征，能夠具備跨專業(yè)整合、數(shù)字化應用，以及業(yè)務融合創(chuàng)新等技能，主要能力模型如圖1所示。

三、基于學習地圖的培訓體系建設

1、職業(yè)院校與企業(yè)共同建立起員工學習路徑圖的資源庫

基于員工成長通道，對接企業(yè)業(yè)務體系，職業(yè)院校與企業(yè)共同建立員工學習地圖，如圖2所示。

2、職業(yè)院校與企業(yè)建立起基于員工學習路徑圖的培訓項目設計模式

建立了需求分析、核心課程設計、學習模式設計、課程與講師匹配，課程活動設計和考核模式設計為核心的6步法項目設計模式。

第一步：需求分析

企業(yè)員工的培訓需求來源主要是公司、崗位和個人三方需求的匯總。在學習路徑圖的的框架下，主要從崗位需求、戰(zhàn)略發(fā)展需求、員工現(xiàn)狀水平與崗位要求的差距三方面來確認培訓需求，根據(jù)需求分析來確定后續(xù)培訓項目的設計。培訓需求的分析是項目成功的關鍵，需求把握不準，導致項目表面上熱熱鬧鬧，最終無法實現(xiàn)項目的目標。

第二步：核心課程設計

培訓項目成功的關鍵是核心課程設計，主要包括：實現(xiàn)培訓目標的關鍵內(nèi)容、滿足員工勝任力的關鍵內(nèi)容、員工較為薄弱的內(nèi)容三部分核心內(nèi)容。項目設計中容易忽視的內(nèi)容是員工較為薄弱的內(nèi)容設計，項目設計者更容易關注公司對員工的需求，忽視了員工自身的現(xiàn)狀水平，將這三項需求綜合考慮分析，最終的結果能更好滿足企業(yè)的實際需求。

第三步：學習模式設計

學習模式的設計包含理論課程學習模式、訓練課程學習模式、線上與線下培訓內(nèi)容設計和班級的管理模式四項內(nèi)容的設計。理論課程學習模式是項目設計的核心關鍵，在此項學習上有新的模式的引入能夠對學習效果產(chǎn)生大的改變;線上與線下學習協(xié)同效應是吸引更多年輕群體的有效利器，同時也能夠大幅度縮減線下培訓時間、線下培訓成本，讓線下學習變得不可或缺，一般性的知識性內(nèi)容通過線下學習，容易讓學員認為學習效率低下;班級管理模式的創(chuàng)新設計能夠提升學員的積極性，提升整體的學習效率。

第四步：課程與講師匹配

在核心課程設計后，容易忽視的核心內(nèi)容匹配的重點課程、重點課程的關鍵講師、非核心課程的講師匹配。核心內(nèi)容匹配的重點課程需要突破核心內(nèi)容的重點和難點，而不是面面俱到，企業(yè)的培訓是突破人才的短板或強化員工的長處;關鍵講師的甄選是讓培訓項目有亮點，引發(fā)學員的共鳴，進一步提升培訓項目的實效;非核心課程的講師能夠在一些新知識、新思維方面有特點，能夠讓學員開拓視野，不要求講師有多資深，重點在于“新”。

第五步：課程活動設計

課程活動設計是讓培訓項目形成整體感的關鍵，每個課程可以視為一串項鏈上的珍珠，而課程活動設計是串起珍珠的繩子，優(yōu)秀的課程活動設計能極大提升學習的效率。首先是針對關鍵學習內(nèi)容的輔助課程活動設計，主要是幫助學員能夠更好理解學習內(nèi)容，實現(xiàn)課程內(nèi)容的轉化;其次，提升培訓學習興趣的課程活動設計是為了強化學員的學習興趣，企業(yè)員工從工作中抽身出來學習時，學習狀態(tài)和學習動力對學習效果有極大的影響。

第六步：考核模式設計

考核模式設計主要包括針對培訓目標的考核方式設計、選拔性培訓項目考核設計、提升性培訓項目考核設計三種類型。不同的類型的設計都包括學習前的考核來確定學員對學習內(nèi)容的實際水平，學習過程中的設計是時刻掌握學員在學習過程中的掌握請，學習后的考核設計包括學員的對課程的滿意程度、課程學習的掌握情況，評估學習的實際效果。

四、建立五級培訓評估體系

建立針對學員反應、學習、行為、成果和ROI（投資回報率）為核心的五級培訓評估體系，全流程、全方位、全周期的培訓評估體系，如圖3所示。

第一級：學員反應。

學員反應重點評估被被培訓者的滿意度，是指被培訓者對培訓項目的初步認知，包括對培養(yǎng)講師、培訓設設施、設施、方法、內(nèi)容、等方面的看法。在培訓項目結束時，通過問卷調查收集被培訓者對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內(nèi)容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。

第二級：學習評估（Learning）：測定被培訓者的學習獲得程度。

學習評估是最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。學習層評估可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

第三級：行為評估（Behavior）：考察被培訓者的知識運用程度。

行為的評估指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。

第四級：成果評估（Result）：計算培訓創(chuàng)出的經(jīng)濟效益。

效果的評估即判斷培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。

第五級：投資報酬率評估（ROI）。

通過對培訓的投入，并由多個指標組合形成投資報酬率的數(shù)據(jù)，對培訓項目的培訓效果進行評價，了解培訓項目的實際效果。

五、結束語

將學習路徑圖理論引入到職業(yè)院校的培訓體系建設，拓寬了培訓體系研究的范疇，從而避免了“為了培訓而談培訓”的現(xiàn)狀，能更深刻的認識培訓的最終目的，能很清晰的為企業(yè)員工提供職業(yè)發(fā)展的路徑圖，能幫助企業(yè)更加完善人才發(fā)展體系，從而提供人力資源保障。同時，為職業(yè)院校在職業(yè)培訓體系建設方面拓寬了思路，提供了可參考的范例。通過共享職業(yè)院校和企業(yè)的優(yōu)質培訓資源，搭建培訓教學共享平臺，將企業(yè)資源轉化為培訓教學優(yōu)勢;基于崗位勝任力模型的員工學習路徑圖，匹配企業(yè)不同人力資源需求，加速人才培養(yǎng)效率，從而提高培訓滿意度;通過與企業(yè)部門共同研討，構建完善的師資、課程、教法、交付體系，使人才培養(yǎng)與企業(yè)需要相適應;通過從課堂評價、學習評價、應用評價、對業(yè)務影響的評價和收益評價等五個方面建立全方位的培訓教學質量評價體系，保障職業(yè)培訓水平不斷提高。

參考文獻：

[1]柯麗菲.學習路徑圖在培訓課程體系優(yōu)化中的應用——以G公司為例[J].《中國人力資源開發(fā)》.2013，9.

[2]百度百科.柯式模式.http：//baike.baidu.com/view/752214.html）2008-04-20.