淺議中小型國有集團企業如何推進職業經理人制度

黃娟娟

(廈門天地開發建設集團有限公司，福建 廈門 361000)

一、為什么要推進落實職業經理人制度

(一)什么是職業經理人

職業經理人在勞動力市場上并非新生事物，起源于美國的這種用工方式在我國已有多年實踐。只是，鑒于我國經濟所有制的多元化和國有經濟原有用工方式的特殊性，職業經理人的聘用最早是在民營企業中得到運用和推廣。隨著經濟的發展及市場需求的變化，國有企業聘用職業經理人也開始得到探索和運用。

國企改革領導小組辦公室印發的《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，對國有企業的職業經理人作了具體的概念闡述，即:按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理的，在充分授權的范圍內依靠專業的管理知識、技能和經驗，實現企業經營目標的高級管理人員[1]。

(二)國有集團企業職業經理人制度的發展情況

早在2002年，中共中央、國務院就提出要實行企業經營管理者聘任制度，加速推進其市場化配置。但國有企業職業經理人聘任的推進和試點更多是在2015年后陸續展開。中央及各地市有關部門陸續發布深化國企改革的意見，職業經理人制度的試點和推廣穩步推進。

2015年和2016年連續兩年，中央都通過文件形式提出國企改革的總體要求和具體工作部署，指明了改革的方向，明確要拓寬企業家的培養渠道，暢通各類人才的流動渠道，要建立及推行職業經理人相關制度，合理地增加其市場化選聘的比例，建立國企職業經理人相關制度，建立并完善薪酬制度及創新激勵。

2020年，國企改革領導小組辦公室不僅發布文件對國企的職業經理人做了明確的定義，還就進一步推動國有企業建立職業經理人相關制度做了具體的工作指示與安排。同年9月，小組召開了國企改革三年行動的動員會，隨后各地根據《國企改革三年行動方案(2020~2022年)》分別出臺了各自的國企改革三年行動方案，對落實推進職業經理人制度做了更為明確的工作安排。

(三)中小型國有集團企業推進落實職業經理人制度的意義

盡管職業經理人制度在國企的試點和推廣已經歷一定發展，但基本集中在中央及大型國有企業，不少地方國有企業，尤其是中小型國有集團企業仍未普及推廣。當前，中小型國有集團企業管理層普遍是行政任命為主，管理層的履歷及管理能力高低不一，存在從業經驗單一或市場化運作經驗不足等客觀問題，加之現有管理層通常“有上無下”，無論經營管理業績如何，只要不“犯大錯”，基本履職至退休，導致大多數中小型國有集團企業很難有優于市場同類企業的經營業績，有時甚至還要靠壟斷或占有部分地方資源實現企業發展。當中小型國有企業發展為集團企業時，通常已有多個不同板塊同步經營、發展，在保障國有資產保值、增值和企業不斷發展的需求上要比其他中小型國企更為強烈，經營壓力也更大，高層次人才的需求更為迫切。

根據筆者在福建某地方國有集團企業進行的問卷調查(發放問卷136份，收回有效問卷135份，調研對象為集團高層管理人員11人、中層管理人員33人，集團本部職能部門員工92人)和多家同類型國企的訪談調研，幾家綜合性集團國有企業在集團公司方面存在“運行機制”“工作效率”“經營戰略”方面問題，高級管理人員應提升的能力方面，“領導能力”“創新意識”“業務能力”被排在了前三位。不難看出，現有的管理層與市場化的職業經理人相比，在企業經營的職業化、專業化、市場化上還是有所欠缺，無論是公司的管理層還是員工，都意識到了其中的問題和對管理能力整體提升的需求。隨后，筆者在另兩家地方國有集團企業做了關于職業經理人方面的實地訪談。兩次實地訪談對象為兩家企業的人力資源部經理，兩家企業的人力資源部經理都表示，試行職業經理人制度是出于集團整體戰略需要，是業務及利潤增長的客觀需要，并對該試行帶來的人才任用渠道拓寬、經營理念創新與提升、業績考核可量化及契約化管理給予高度肯定。

因此，在當前引入更具專業化管理能力的職業經理人，對于國有企業，尤其是發展需求尤為迫切的中小型國有集團企業來說，既是落實國有企業改革三年行動方案的必要工作，也是豐富和激發管理層經營活力、提升整體經營決策能力和促進企業發展，實現企業戰略目標的重要途徑。

二、中小型國有集團企業推進職業經理人制度中面臨的問題

盡管部分中小型國有集團企業已在推行職業經理人制度，但卻因制度推進過程中的認識不足、制度缺陷或落實不力導致未能選聘到符合企業需求的職業經理人，或出現職業經理人“水土不服”無法發揮作用的情況。具體來說，主要問題有:

(一)各層級權責不清

部分國有企業雖有完整的組織架構，但管理較為粗放，未真正做到各層級職責分工清晰、權力運行有序。比如董事會代經營班子做具體業務決策，經營班子實際無經營管理權，只能完全按照董事會意圖進行日常經營、管理，成為完全的“執行者”。職業經理人入職后實際無法真正地參與企業經營的決策，更多是在重復上級交辦的事務性工作，無法發揮創造性和決定性作用。對于職業經理人來說，權責不清和無法發揮才干，都容易打擊其積極性、主動性。

(二)對職業經理人制度了解不充分

和大型國有企業不同，中小型國有集團企業的人力資源管理系統通常還處于較為初級或基礎的階段，不像大型國有企業內有專業的人力資源團隊，外有充足的配合機構，還有豐富的人力資源管理經驗，有些中小型集團國有企業沒有單獨的人力資源管理部門，可能只是在集團辦公室或黨辦設置人力資源專員，即便有單獨的人力資源管理部門，由于企業規模或高層認識，部門負責人通常是由非專業的中層人員擔任，專業性較為不足。因此，除了給予職業經理人的權限模糊不清，管理上未按照現代化、市場化的制度進行管理外，因對職業經理人制度認識不足，職業經理人入職后參照原有管理人員進行管理，未對其進行能力評估，未給予市場化薪酬，未設立明確任期，仍是一入職就有“鐵飯碗”的管理模式，導致對職業經理人激勵不足，無法激發其創造價值，甚至還成為部分職業經理人間流傳的“養老退休”去處。

(三)職業經理人流動性較大

對職業經理人的選聘專業性不足，導致選聘的職業經理人與崗位需求不符；未進行充分調研，薪酬與市場行情偏差較大，未有足夠競爭力；內部管理權限不明、決策流程及經營程序混亂、考核不公平、企業文化較為僵化等導致職業經理人無法適應崗位、融入工作等原因，造成職業經理人“人”“崗”不適主動或被動離開，流動性較大。

三、中小型國有集團企業推進落實職業經理人制度建議

由于中小型國有企業已有一定經濟體量，普遍是多元化經營，擁有不同板塊的經營體系，直接替換大量管理人員容易造成企業管理層變動過大、經營策略變化強烈、經營風格變化劇烈，導致企業正常的經營管理受到較大影響，且各企業人力資源管理能力不一，因此，通過甄選個別崗位進行試點，而后進行總結、優化和推廣至全集團，是較為穩當的。建議如下:

(一)堅決貫徹黨委領導，全面完善組織架構

任何組織的管理中，頂層設計都是關鍵。國有企業屬于全民所有，堅持黨對國有企業的領導是基本原則，作為國有企業，它的性質決定了它有一個與生俱來的使命，即國有資產的保值、增值，所以，國有企業應全面堅持黨的領導，堅持黨管干部和發揮市場作用相結合，職業經理人制度的施行應在符合黨的領導、堅守國有資產管理相關規定的前提下開展。中小型集團國有企業應在完善自身組織架構的基礎上試水。在管理過程中，國有股東以管資本為主，黨委以全面領導、在管人及用人上發揮核心作用為主，董事會以行使重大決策為主，經營層以抓好企業運營管理為主，監事會落實好監督作用為主。組織架構和權責分工清晰，才能避免權責不清、越界跨界管理的問題，才能保障職業經理人自主經營的權力。

(二)審慎甄選試點崗位，廣泛拓展選聘渠道

探索建立并推廣職業經理人制度應循序漸進，根據企業實際需求進行選聘、用人。

首先，應根據企業所處行業和領域確定是否引進及引進多少職業經理人。商業類國企較公益性國企更應引進職業經理人，充分競爭類的國企相較于資源壟斷型的國企更應引進職業經理人。所處行業和企業性質不同，在人才引進的開放程度上也應有所區別，避免職業經理人對國企承擔社會責任等做出業績、利潤減免的不適。

其次，職業經理人應在對業務能力及管理技能有更高層次需求的崗位先行，如集團高級管理人員中承擔市場化業務的職位，或較市場化的子公司經理層。分步驟推進對穩定整體管理團隊和企業工作具有重要意義。此類崗位因其綜合素質、能力要求較高，工作需要面臨的挑戰和市場變化較多，更需創造性的工作，有利于職業經理人充分發揮作用，產生更大的經濟效益。

最后，應該充分運用各類人才引進渠道。對于可以從內部直接選聘經理人的，可通過內部推薦、競聘等多種渠道優選經理人，通過直接轉換身份，實現職業經理人的聘用。內部選聘的職業經理人忠誠度較高，并可使職業經理人快速開展工作，對內部員工亦有較好模范、激勵作用。對于適宜公開選聘的崗位，可同時接受內部、外部渠道的人才供給，通過公開招聘、內部舉薦、獵頭推薦等多種方式，運用招聘網站、自媒體等多種載體進行廣泛招募。在招募信息中應明確崗位任職條件、工作性質、工作內容和薪酬待遇等相關信息，確保信息發布有效，減少溝通成本。

(三)規范執行契約管理，大膽推行薪酬激勵

職業經理人應通過明確、清晰的契約化管理實現權力的規范運行和約束。在職業經理人制度中，契約及任期管理和激勵機制是關鍵。在契約中明確規定好聘任崗位、任職期限、權利義務、工作職責、薪酬及福利待遇、考核管理規范、退出機制和責任追究，通過崗位聘任協議、業績經營責任書和勞動合同將權利義務書面確定下來。在經營責任協議書中，要根據集團發展戰略、經營計劃、歷史數據等情況和崗位職責、分工，按照定量和定性相結合、以定量為主的導向，逐人確定考核內容及指標，包括但不限于經濟效益類、經營管理類、風控合規類、重點任務類等。考核指標應科學合理，具有一定挑戰性。

同時，要不斷健全考核制度，并以考核結果決定薪酬激勵、培養鍛煉和退出。考核評價體系以抓改革、倡創新、促發展為導向，引導職業經理人忠誠、干凈、擔當，推動企業健康發展。經營業績的考核應分為年度考核和任期考核，將職業經理人的個人利益和企業長期利益相掛鉤。年度經營業績的考核按年度為周期進行考核，在當年年末進行或次年年初進行。任期經營業績的考核結合任期屆滿當年的年度考核一并進行。長短期的考核內容應適度區分、有效銜接，兼顧企業長期發展。考核指標設置要根據公司經營目標和個人崗位職責，對標同行業先進企業，合理確定業績考核重點、考核指標及目標值，綜合相關情況確定考核結果，避免閉門造車、脫離實際的指標設置。考核應做到定量、定性相結合，除了考核職業經理人完成的經濟指標，還要綜合評定其個人品德和在推進國企踐行社會責任中所起的作用。在考核后，應做到薪酬激勵剛性兌付。職業經理人的薪酬通常可分為基本薪酬、激勵薪酬和其他激勵。以物質激勵和精神激勵相結合，短期激勵與任期激勵相結合的方式強化正向激勵導向。基本薪酬和激勵參考同行業市場化薪酬激勵，長期激勵可根據有關政策和行業、公司情況，探索股權激勵、超額激勵等長期激勵，調動職業經理人創業奉獻的積極性、主動性。此外，還要注意健全與激勵機制相對稱的經濟責任審計、延期支付、追索扣回等約束機制[2]。嚴格規范各項支出，尤其是業務支出，嚴禁公款私用。

(四)強化全程指導監督，嚴格落實退出機制

集團黨委、紀委、監事會等相關組織、機構應各司其職，注意做好職業經理人選聘、任職、培育和考核的全程指導、監督。從選聘環節嚴把“入門關”，做好人員的資格審查和背景調查，充分了解其思想品德、職業素養、從業經驗、專業技能，對存在政治方面問題、履歷造假、征信不良、違法違紀記錄等問題的職業經理人，一律取消其報名資格。國有企業的職業經理人，說到底還是國有資產保值增值的領頭人，即便從市場引入，也應以引入習近平總書記提出的“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”好干部20字為標準。管理過程中，要對職業經理人權力使用、資金調度、資源分配和資產管理等方面做好約定和約束。通過完善的履職監督流程，做好用人過程中的監督，主動關心與了解職業經理人工作情況及心理狀態，掌握工作動態與心理變化，對經營過程中存在的問題及早、及時糾正、制止和處理。在任期結束時做好審計與考核，做好退出管理。對表現突出的，給予及時的獎勵與表彰，對表現合格的、能勝任崗位的繼續留用，對考核不合格或未能盡職履責的，予以退出處理。內部提拔的職業經理人可采用“柔性”退出的方式，無法滿足工作要求的，調回原職，外部選聘的職業經理人，根據簽訂的責任書及《勞動法》相關規定，合理退出。對存在違規違紀或因未盡職履責造成國有資產損失的，按相關法規認定責任并移交相關機構。

四、小結

落實職業經理人制度對激發中小型國有集團企業活力和效率，提高整體經營、管理能力，增強其核心競爭力，確保國有資產的保值、增值有相當重要的作用。如何規范引進、科學用人、合理退出是保障職業經理人制度有效和長效落實的關鍵所在。建立權責明晰、獎懲分明、能上能下的管理模式和用人導向，是制度保障。強化聘后管理，做好事前、事中、事后監督，是權力有序運行的抓手。通過甄選試水崗位，以點帶面，推進落實職業經理人制度，對帶動中小型國有集團企業提升管理水平、工作作風、企業文化、競爭意識等具有重要意義和作用。將試點經驗及時總結、改進后再進行全面推廣，將有助于中小型國有集團企業構建基于中國特色現代制度的新型企業管理制度。