全競提升下建筑企業和項目管理中的創新

楊 利

（鎮江金鑫工程造價咨詢有限公司，江蘇 鎮江212028）

“全周期競爭力”提升是建設類企業特別是建筑施工企業發展中不變的主題。建筑工程項目是建設項目中最重要的組成部分，是工業與民用工程項目的主戰場。近40年來，大規模、全國性的城市建設激發了建筑工程類的企業的蓬勃發展。施工企業之間自然就出現了較大的差異，包括經營規模、技術力量、管理規范化、創新能力與意識、市場趨勢（材料、技術、工藝）識別及自主創新能力。自主創新能力已經成為當前企業經營發展中的戰略和管理核心。從組織變革、工程策劃、稅籌管理、財務管理、人才梯隊、人均效能、工藝工法、安全投入及護航、實名制、合法合規、信息管理、行業對標等多個領域進行有效的內部創新重建。解決好管理人員精干高效、機械設備合理配置精度和內外部資源配置精度等問題，是實現企業和社會效益均得以有效提升，成就項目做一成一的管理目標。

一、全競提升下的觀念變革與機制轉換，創新與集成的職能開發

建筑施工企業應以充分的市場趨勢分析和行業調研為基礎，解剖自身發展中的瓶頸和痛點，為變革和轉換統一思想吹響號角。按照企業所處于的發展階段（發展期、成長期、穩定期、產業轉型期等）思考改革的總體導向梳理全周期競爭力，才能有的放矢。就普遍而言，以高效率為引導的機構設置及以強化橫向協同為引導的部門職能多數情況下會成為重點攻關的課題。

首先，在全競提升的總體方向下，以項目管理為利潤中心，以總部智能管理為控制中心。從機構上，圍繞“三重一大”（重要市場、重要項目、重要經營決策和大額度資金使用）為關鍵抓手，控重點、管日常。參照和圍繞組織變革、工程策劃、稅籌管理、財務管理、人才梯隊、人均效能、工藝工法、安全投入及護航、實名制、合法合規、信息管理、行業對標等多個視角進行組織結構的升級，或逐步升級。在強調“大運營”管控的理念下，初步設立計劃及運營管理、市場與商務、工程管理與技術、安全管理、材料管理、法務與財務、創新與集成等體系化職能架構。突出運營和合同履約管理的要素地位，強化合同視角的經營水平及控制功能，解決好合約體系與資金、成本體系相脫離的通病。賦予工程管理與技術、安全管理、材料管理在合同和規范與規定為前提的指引下對建筑工程項目施工進度、質量和安全、主材與輔材、勞務資源配置、建造及管理成本控制等全方位實施協調管理。

其次，按照“履好約、算好賬、拿到錢”的高要求、好理解、易考核的視角，解決建筑工程項目管控中常見的重視進度、輕視質量安全，重視投入、輕視過程變更和核算的問題。從而系統性地調整和打破“管干的不管算、管算的不管干”的通病，提高項目經營能力和經濟效益。

最后，專設創新與集成部門，以追求工程新技術、設備新功能、材料新價值、工藝新效果的價值與市場品牌效應。提升對建筑工程項目重大施工技術方向的領先研究和攻關。創新與集成是站在行業發展多年來的規律中總結出來的，是國內行業動態的觀察窗口。國家級的建筑工程獎項從創立之初就設立了創新的成果要求，省級獎項也是同樣。比如有關質量控制的QC（quality control）小組的要求，就是要求項目參建單位應把工程建設及管理經驗和現代科學管理方法相結合，目的就是要求拿出創新并已經集成使用的管理成果。創新和集成是有理想和抱負的企業在追求發展與進步的過程中的必經之路，是實現全競提升、一率五力（品牌力、產品力、成本力、科技力、服務力）新的著力點，是所有實現跨越式發展的建筑施工企業都應該看到的動力源、增長點，也是業內應形成共識的發展關鍵趨勢和著力點。

二、全競提升下項目管理的責任制蛻變，成就共享制度的創新開發

鑒于建筑工程項目通常資金密集、勞務密集、分項工程或單項工程多的顯著特點，全周期的施工進度、質量、安全、投資、信息管理和合同管理復雜，計劃運營的理念還沒有普遍得到開發利用，行業內對系統性的責任可視化還沒有形成意識。建筑施工企業應該站得高看得遠，盡快行動，在精干高效的總要求下，突出一切以項目為中心的目標，力求簡化管理層級，總部精干高效，項目做一成一。

首先，項目管理第一責任人制度的建立是項目管理的核心。項目經理是項目全周期實施的第一責任人，是最有利于實現項目為利潤中心的理論與實踐驗證的最佳形式，是改革與發展的焦點所在，需要堅定不移地推動與突破，不能流于形式。關鍵在于：項目經理的授權范圍、處理和協調“兩大”關系（甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方）的能力及總部幫扶制度、利益分配制度。在計劃運營理念的指引下，開發出一套基于“九最”管理的小循環體系，實現最優成本、最佳效益、最高質量、最佳安全、最及時商務、最短工期、最快結算、最低耗損、最低合理材料價格的管理控制能力，按照“好的發揚光大、錯的不再重犯”的指導要求開展企業內部的對標管理和常態化的培訓，鍛煉和造就可持續的學習型文化。對于專業人員、勞務班組、材料供應商、其他供應商，實施費效比管控，目標是衡量和確定“選、育、用、留、出”不斷優化的科學管理新體系，為創建成就共享鋪平道路。

其次，成就共享、同心共享制度是突出的創新解決方案，可以系統性突破長期以來關鍵崗位、關鍵人不被善待，積極性、專業性、創造性無法更好調動的管理瓶頸。是實現“風清氣正”良好經營環境的紐帶，是把個人成長與企業發展及項目做一成一、高效統一的紐帶，是通過調動企業關鍵人的經營意識和生意本質意識的改變是通過跟投、返本、分紅、富余資金滾動等多重價值全周期調動工作質量提升的新方法。同時，它山之石可以攻玉，放眼其他行業的管理動態，收獲更多。比如房地產業中項目“雙享”（同心共享、成就共享）的成功實踐并已經形成了快速傳播的趨勢。成就共享是一整套圍繞項目經營“做一成一”的激勵制度，應該首先開展好企業的集體文化建設，包括創業者心態、長期發展主義、成本優化集體主義、工藝工法創新全員意識、合法合規的底線管控思想、客戶滿意度理念、橫向協同價值觀等。還需要建立清晰的指標體系，主要是通過對標學習、走出去學回來、內部深化的手段，建立基于“雙享”目標前的體系準備，包括排名管理、授權管理、輕重緩急管理、交圈管理等。

三、全競提升下的成本管理新理念，合約規劃的創新應用

建筑施工企業的總體化二級管理是全競提升的關鍵組織效能的重要意識和形態。項目是利潤中心，總部或下級總部必須成為項目的控制中心，不能形成多個控制中心。

第一，成本管理是建立在中心成本管理和項目成本管理二分法的底層邏輯下的最佳形式，是建立企業或項目成本管理標準化、責任制、運行與考核機制的基礎，是組織高效率的精妙所在。“九最”指標體系中最優成本、最及時商務、最低耗損、最低合理材料價格是核心指標。成本管理的核心內容包括目標成本、動態成本、責任成本、最優成本四個維度，各自體現了企業（項目）經營能力中的核心管理水平。目標成本是指在項目立項階段或者投標報價階段同步建立的底線管理指標，是兜底指標，是簽訂目標責任的基礎，是項目經理部承責的底線，突破底線時，雙享皆無，團隊及責任部門引發受罰；動態成本是在項目建設過程中，按時（固定頻率或固定產值的頻次下）實施的動態成本刷新，用于檢測各項目標成本科目的變動情況，以實施糾錯、積極進取、排名管理等；責任成本則用于劃分承責人、改進工作方式、實施調節計劃運營手段等；最優成本是項目實施前所設立的用于成本激勵的創新高目標，用于引導全體人員發揮智慧和團結協作的力量，努力去實現目標，同時把合法合規作為工程項目建設的法律底線，如果實現該成本目標，將對關鍵崗位人員實施更大力度的激勵，制度公平合理，激發創造潛能，更加能激發整個公司的全周期競爭力。

第二，合約規劃是引導企業及項目成本控制指標領先的藝術和靈魂所在。建筑施工企業的成本管理傳統意義上有多種方式方法。房地產行業合約規劃概念的出現，在過去幾年成功地重構了幾乎所有地產企業的成本管理架構。合約規劃是指在項目立項或者獲得中標通知書之后，在總部職能特別是成本管理部的統籌下建立，是以該項目全周期為基礎、以實現完美交付為標準、以實現更大盈利為指引的全過程、多維度、全覆蓋的包括工程承發包合約、企業管理費用、財務稅務費用、政府規費等科目在內的前置策劃。它能夠有效解決企業降低違約風險、工期穿插、專業分包的商務工作前置、采購及合約前置、勞務合約前置、費用籌劃等的工作協同風險。

四、結語

建筑施工企業管理和項目管理創新意識的提升正在逐步深化并已經在部分企業中激發了經營活力，項目管理做一成一的效應仍將更多地體現。它既培植了企業新動能、培養了關鍵人，也帶動了產業鏈條的創新，引發了企業管理制度的快速變革。