人壽保險分公司預算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化路徑

張涓 華泰人壽保險股份有限公司福建分公司

引言

保險業(yè)在當今形勢下迅速發(fā)展，各保險公司逐漸擴大管理規(guī)模，創(chuàng)新管理模式，逐步實現(xiàn)了資金和核保核賠的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益，對分公司的費用管理也已經(jīng)成為壽險公司實現(xiàn)費差益的重要抓手。預算管理雖然在人壽保險分公司中已有應用，且大多卓有成效，但仍存在不合理之處需要改善，人壽保險分公司需采取有效的解決措施，針對分公司預算管理體系的不合理之處作出改進，提升預算管理能力，進而將壽險分公司資源進行合理分配、規(guī)范使用。

一、預算管理相關概述

（一）預算管理內(nèi)涵

預算管理是為實現(xiàn)公司既定的經(jīng)營管理目標，對公司的資金進行合理分配，整合公司資源，促使其在實施過程中規(guī)范使用。同時，對實施過程加以監(jiān)管，有效降低公司的成本費用，保障公司目標的實現(xiàn)。

（二）人壽保險分公司預算管理特點

人壽保險公司主要以壽險產(chǎn)品和服務為經(jīng)營對象，通過保單形式為社會群體的健康提供保障。多數(shù)人壽保險公司將資金管理和保險核算及賠付業(yè)務相聯(lián)系，對費用的支出有著嚴格地把控，以獲取更多利潤。對于分公司而言，由于投資等相關職責已上收總公司，預算管理的內(nèi)容主要集中在業(yè)務收支預算和經(jīng)營管理相關的費用預算方面。

壽險分公司費用預算管理模式大都實行固定分離的管控模式。固變分離就是將日常經(jīng)營發(fā)生的費用分為固定費用和變動費用。固定費用主要為人力成本、房屋成本、日常辦公費用等管理費用。變動費用指分公司各渠道發(fā)生的與銷售直接相關的激勵、人員招募、培訓及會議等各項銷售費用。總公司對分公司的固定費用采取核定標準和總額控制的方式，而變動費用則采取費用比例制，即費用根據(jù)獲取的保費收入乘以相應的比例來核定。

二、人壽保險分公司加強預算管理的意義

（一）有利于內(nèi)部控制管理能力的提高

人壽保險分公司為進一步提升核心競爭力，對公司內(nèi)部控制能力的提高尤為重視，預算管理作為內(nèi)部控制管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，對公司內(nèi)部控制能力的提高至關重要。人壽保險分公司加強對預算工作的管理，既提高了預算管理能力，又完善了預算管理體系，為內(nèi)部控制水平的提升起到助推的作用。

（二）有利于公司提升經(jīng)濟效益

人壽保險分公司主要以銷售費用和管理費用為主，對費用的支出有著較為嚴格地把控。預算管理工作的有效實施，能有效整合公司資源，對資源進行合理配置，進而規(guī)范公司的費用支出，降低公司成本，促使公司的各項費用支出實現(xiàn)其價值效益，進而提升公司整體的經(jīng)濟效益。

三、人壽保險分公司預算管理過程存在的問題

（一）預算管理與戰(zhàn)略導向相脫節(jié)，弱化目標職能

戰(zhàn)略導向是企業(yè)為良性發(fā)展制定的中長期目標規(guī)劃，對企業(yè)的經(jīng)營管理有著十分重要的影響，而基于戰(zhàn)略導向的預算管理工作，在執(zhí)行過程中會更加合理有序。然而在實際情況中，部分人壽保險分公司的預算管理工作存在與戰(zhàn)略導向相脫節(jié)的現(xiàn)象。多數(shù)人壽保險分公司基于總公司的預算管理指導意見，制定中長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃后，還會將目標細化，制定預算分目標，將這些目標貫穿在預算管理工作的各個環(huán)節(jié)之中。但是分公司在制定分目標的過程中，過于注重短期利益，忽略戰(zhàn)略導向的長期目標作用，導致預算管理工作與戰(zhàn)略導向相偏離。同時，一些預算管理部門為迎合公司下達目標的要求，未與公司的客觀實際相結(jié)合，所編制的預算計劃以及預算費用的分配缺乏合理性和可實施性，戰(zhàn)略目標的導向作用被弱化，預算管理工作與戰(zhàn)略導向相脫離。

（二）預算編制環(huán)節(jié)存在不足，與實際執(zhí)行有所偏差

人壽保險分公司在預算編制的過程中存在一些不足之處，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：① 預算編制不全面，部分壽險分公司對預算管理的認識不夠，各部門普遍認為預算管理工作與本部門的相關程度不高，未意識到預算管理在公司發(fā)展中的重要作用，不積極參與預算管理活動，所提供的預算申請材料也不夠全面完整，致使公司預算編制缺乏全面性[2]。② 預算編制方法單一，多數(shù)壽險分公司采用增量預算法進行預算編制，例如S壽險分公司，在編制2021年預算編制時，以2019年和2020年的保費收入及增長情況為基數(shù)，通過公司制定的增值率相乘得到2021年的預算增長情況。該方法雖然簡單易操作，但缺乏科學性和嚴謹性，未考慮當?shù)鼐用駥垭U產(chǎn)品的需求情況以及壽險公司內(nèi)部管理情況，該種單一的編制方法不能保證預算編制計劃的準確性。

（三）預算執(zhí)行有待規(guī)范，阻礙預算管理發(fā)展

人壽保險分公司預算執(zhí)行應遵循節(jié)約高效的原則，嚴格執(zhí)行已編制完善的預算方案，已實現(xiàn)既定的預算管理目標。但是在實際情況中，分公司所處內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預算執(zhí)行往往達不到預期效果，預算支出與實際支出有所偏差。如果預算額度在年末有較多盈余，部分分公司為避免下一年度的預算額度被縮減，開始突擊花錢，導致本年度預算管理目標難以實現(xiàn)，本年度費用全部進賬，銷售卻推遲到次年實現(xiàn)，導致預算執(zhí)行力度不佳，預算執(zhí)行的嚴肅性被弱化。另外，預算調(diào)整不及時或調(diào)整不到位、動態(tài)監(jiān)控力度薄弱也是導致預算支出與實際支出不一致的重要因素[1]。

（四）預算考核機制尚未健全，考核結(jié)果應用不足

預算考核和預算考核獎懲作為預算管理的重要部分，對人壽保險分公司的穩(wěn)步前行具有激勵作用。目前，壽險分公司的預算考核方法較多，但由于預算執(zhí)行發(fā)生變化或編制方案不符合實際，導致預算考核方法流于形式，調(diào)整次數(shù)變多。同時，在壽險分公司的薪酬制度考核指標設計中，一些不可控的指標也會計入考核體系，進一步增加預算調(diào)整次數(shù)。另外，一些壽險分公司預算指標與績效指標相脫節(jié)，激勵與獎懲制度還未健全，對于超預算、預算目標未實現(xiàn)的部門，并沒有采取相應懲罰辦法進行處罰，預算考核的獎懲措施還不夠完善。

（五）預算管理信息化程度低，管理質(zhì)量不高

5G時代的到來，使得各行各業(yè)都以現(xiàn)代化信息技術為支撐，提高企業(yè)的工作效率。然而，部分壽險分公司由于對預算管理工作的忽視，現(xiàn)代化信息技術還未建立預算管理系統(tǒng)，目前使用簡單的電子表格形式進行預算管理信息的集成與分析，信息化程度相對較低。還有部分企業(yè)雖已建立了預算管理系統(tǒng)，但對系統(tǒng)的開發(fā)使用程度不足，部分模塊還未投入使用，致使預算管理工作在實際落實中遇到問題難以解決。例如，未將KPI指標引入預算管理系統(tǒng)，致使績效目標的實現(xiàn)情況不能得到全面反映，降低預算管理工作質(zhì)量。

（六）預算管控力度不夠，預算管理缺少保障

多數(shù)人壽保險總公司對分公司的預算監(jiān)控還處于“重編制、輕執(zhí)行”階段，對預算執(zhí)行過程的監(jiān)管不到位，對預算考核也停留在“重評價、輕過程”層面。上述已提到一些壽險分公司因年度預算過多，會出現(xiàn)突擊花錢的情況，導致預算管理目標不能如期實現(xiàn)、銷售不達標等情況出現(xiàn)[2]。同時，預算期間內(nèi)壽險分公司資源使用不均衡、預算管理脫離業(yè)務實際等現(xiàn)象偶有發(fā)生，這些情況側(cè)面反映出預算管控力度不足，預算監(jiān)督職能作用未充分發(fā)揮。

四、解決人壽保險分公司預算管理存在問題的對策

（一）基于戰(zhàn)略導向推進預算管理，強化目標職能

人壽保險分公司所制定的戰(zhàn)略目標導向，既要符合公司發(fā)展的客觀規(guī)律，又要與分公司的實際情況相結(jié)合，才能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略目標的引領作用，為預算管理工作的良性開展奠定基礎。壽險分公司需結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的變化，制定符合本公司發(fā)展方向的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，進而將目標細化至預算管理的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的職能作用，為預算管理工作提供方向，促進戰(zhàn)略目標與預算管理相結(jié)合。在制定分目標的過程中，人壽保險分公司需以長期戰(zhàn)略導向為基礎，不拘泥于即時利益，為分公司在經(jīng)濟、市場、企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共贏而助力。同時，加大宣傳戰(zhàn)略目標導向的力度，促使預算管理部門樹立以戰(zhàn)略導向為基礎的預算管理工作觀念，在積極推動目標實現(xiàn)的過程中，將戰(zhàn)略目標與公司發(fā)展實際相聯(lián)系，提高預算編制計劃的適用性和實用性，進一步提升預算管理的工作質(zhì)量。

（二）優(yōu)化預算編制環(huán)節(jié)，奠定預算管理堅實基礎

對于人壽保險分公司來說，預算編制是整個預算管理工作的重要基礎，分公司需加強對預算編制的重視程度，完善預算編制過程中的不足之處。一方面，人壽保險分公司需開展預算管理知識講座，促使公司內(nèi)部樹立預算管理觀念，增強對預算管理的認識，使得各部門人員主動積極的配合預算管理工作，提供全面完整的預算申請材料，提高預算管理工作的全面性。另一方面，單一的預算編制方法已不能準確反映公司預算編制計劃，人壽保險分公司亟須改進預算編制方法，增強預算編制計劃的可實施性。人壽保險分公司需將不同的預算費用采用不同預算編制方法進行編制，以提高預算編制的科學性和嚴謹性。例如，對經(jīng)常發(fā)生的預算項目費用的編制使用增量預算法進行編制，參考以往年度費用使用情況，結(jié)合本年業(yè)務進行調(diào)整；而預算編制基礎變化較大的預算項目使用零基預算法進行編制，不考慮上年基數(shù)，當業(yè)務發(fā)生時，從零開始編制。另外，在年中和年末采用滾動預算法進行相應調(diào)整。

（三）規(guī)范預算執(zhí)行過程，促進預算管理良性發(fā)展

人壽保險分公司亟須從預算執(zhí)行現(xiàn)狀，采取相關措施，規(guī)范預算執(zhí)行過程。第一，充分利用預算管理系統(tǒng)，使用信息技術對預算信息數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，全面了解預算各階段的執(zhí)行情況。第二，建立風險預警機制，對預算項目指標進行反饋，確定風險預警范圍，并做好預警提示，促使各部門了解與預算目標的差距，并糾正預算執(zhí)行過程中的不良行為[3]。第三，如果預算執(zhí)行與預算目標之間存在差異，各部門需仔細分析產(chǎn)生差異的原因，加強信息交流與反饋，做好差異原因的解釋，并制定應對措施，為業(yè)務開展提供支持，提高資源使用效率。

（四）建立健全預算考核機制，提升考核質(zhì)量

人壽保險分公司需建立健全預算考核機制，確保預算管理落實到位。首先，壽險分公司應完善考核制度并嚴格執(zhí)行，防止因“人情”導致考核約束性軟化。同時，將考核結(jié)果與業(yè)績評價、員工績效工資相關聯(lián)，以提升壽險分公司及員工的工作積極性。其次，人壽保險總公司也應考慮各分公司之間的差異性，制定具有競爭性的考核指標，促進各分公司相互競爭、相互進步。最后，壽險分公司還需建立先進的預算考核評價體系，對分公司高管及負責人進行考核評價。分公司高管的考核評價由總公司給出指導意見，分公司設計薪酬制度。其他負責人的考核評價由分公司負責，考核評價體系中需充分體現(xiàn)考核結(jié)果，并與業(yè)績、薪酬和員工工資相結(jié)合，從而調(diào)動各人員積極性。同時，該體系需采納各部門的制度設計意見，避免風險隱患的發(fā)生。

（五）構建智能化管理系統(tǒng)，有效提升管理質(zhì)量

部分信息化程度偏低的人壽保險分公司可借鑒其他壽險公司所使用的預算管理系統(tǒng)，以促進本公司預算管理系統(tǒng)的建立健全，提升預算管理工作質(zhì)量。XX壽險公司的預算管理系統(tǒng)較具有代表性，以此進行分析，XX公司以適應本公司預算管理的戰(zhàn)略要求為基本，通過科學合理的藍圖設計以及對預算管理流程的梳理，建立高效統(tǒng)一的預算管理平臺，提高公司工作效率，降低溝通成本，進一步擴展了預算管理的深度和廣度。以預算編制系統(tǒng)為例，XX公司采用滾動預測的預算方法，由集團層面進行預算匯總，集團本部編制房屋、費用及資本性支出、資金等預算模塊，再將匯總和編制的計劃下達至子公司，由子公司編制財險、壽險、基金以及資管模塊，編制完成后上報集團，編制流程明晰明了。同時，XX公司在預算編制系統(tǒng)中采用多維數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)模型的建立，預算編制系統(tǒng)中設置了版本、年份、組織、產(chǎn)品、渠道等16個維度，保障了預算編制工作的全面性和完整性。此外，XX公司填報預算數(shù)據(jù)都需在表單中，表單由維度構成，每個模塊下都有各自的預算表單，按照集團匯總到各子公司的需求分別編制表單及模塊，以征求不同層級的不同預算需求，進而進行合理資金分配。XX公司還設置了編制系統(tǒng)的權限管理，為預算數(shù)據(jù)提供保障。XX壽險公司的預算管理系統(tǒng)整體較為完備，可供部分信息化程度較為薄弱的保險公司參考借鑒。

（六）強化預算管控力度，完善預算管理體系

人壽保險分公司預算管控手段一般有預算執(zhí)行差異分析和預算執(zhí)行調(diào)整。多數(shù)分公司在預算執(zhí)行過程中都會因預算執(zhí)行發(fā)生改變而進行預算調(diào)整，例如，業(yè)務規(guī)模擴張需要新設機構網(wǎng)點、市場宏觀環(huán)境發(fā)生改變、不可抗力事項等，都需要相關部門進行預算調(diào)整，并報送預算管理委員會，由管理層商議后開始落實。另外，壽險總公司需建立分析通報制度，通過預算管理系統(tǒng)對各分公司的執(zhí)行情況定期進行分析及反饋，并借鑒“標桿”管理理論設置標桿指標，以各分公司相互對標發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異，從而提升預算管理效率，完善預算管理體系。

結(jié)語

總而言之，“十四五”規(guī)劃新時期下，人壽保險分公司要想優(yōu)化管理效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，完善預算管理體系是必然趨勢。在不斷提升預算管理的過程中，壽險分公司會出現(xiàn)一系列問題，公司需正視并認真對待這些問題，努力探索解決問題的良性對策，切實解決公司預算管理所出現(xiàn)的問題，有效提升公司預算管理能力，改善內(nèi)部管理現(xiàn)狀，進一步推動人壽保險分公司在新時期穩(wěn)步前行。