業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管控與成本管理分析

福建龍馬環(huán)衛(wèi)裝備股份有限公司

引言

隨著科技的進步和社會的發(fā)展，我國企業(yè)在市場競爭中占據(jù)著重要位置，想要切實突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須做好企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管控和成本管理工作，對其構(gòu)建體系進行深度剖析，針對現(xiàn)代社會業(yè)財融合的實際情況提出有效建議，為企業(yè)后期開展的實踐活動提供科學(xué)支撐。

一、業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管控的體系構(gòu)建

（一）財務(wù)管控的體系框架

通常來說，企業(yè)的財務(wù)管控和成本管理處于相輔相成的狀態(tài)，財務(wù)管控的體系框架具體可分為邏輯體系和技術(shù)支持兩部分。對于邏輯體系構(gòu)成，首先必須對企業(yè)的成本進行嚴格規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)制定有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、具體內(nèi)容進行精細化設(shè)計。另外，還要將二者與企業(yè)的運作流程進行高效融合，以企業(yè)的績效管理作為企業(yè)內(nèi)部的重要考核依據(jù)，真正意義上做好成本的管理控制工作。對于技術(shù)支持方面，在業(yè)財融合背景下，通過科學(xué)技術(shù)的輔助作用，促使企業(yè)內(nèi)部門之間、職員之間能及時了解與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，在一定程度上加快了資源的整合速率，優(yōu)化了財務(wù)管控制定策略，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，進一步加強財務(wù)管理，切實達到節(jié)約資源、提高工作效率的目的[1]。在業(yè)財融合背景下，與傳統(tǒng)核算會計的不同之處主要是為決策領(lǐng)導(dǎo)層提供不同等級、有效的財務(wù)信息，并確保信息的延展性與實效性，這對財務(wù)體系的構(gòu)建起到一定的輔助作用，在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對財務(wù)管理的實際業(yè)績進行績效評價，進一步完善財務(wù)管理的體系框架。

（二）財務(wù)管控預(yù)算組織管理

企業(yè)的財務(wù)管理可對預(yù)算管理進行有效控制，以此為契機構(gòu)建出較為完善，且具有多元化、科學(xué)化、密集化的財務(wù)管理體系，首先，需對相關(guān)部門對財務(wù)成本的預(yù)期判斷進行整理和分析，并將得出的結(jié)果進行有效收集，比如企業(yè)在生產(chǎn)過程中所需應(yīng)用的原材料價格前后的浮動變化、市場對產(chǎn)品需求的預(yù)期變化等，以此為基礎(chǔ)才能初步達到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，針對實際情況進行分析和研究，相關(guān)人員結(jié)合上級傳達的整體預(yù)算指導(dǎo)意見，對具體的預(yù)算結(jié)果精準(zhǔn)策劃，企業(yè)的財務(wù)管理部門會根據(jù)現(xiàn)階段的情況，與歷年財務(wù)情況進行綜合分析，對準(zhǔn)備上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進行仔細檢查、效果評估，如果其中存在不合理數(shù)據(jù)，要對其進行及時調(diào)整，促使預(yù)算和上報數(shù)據(jù)保證統(tǒng)一。

在財務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)中，必須做好對企業(yè)內(nèi)部各部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計，并處理好不同部門之間的協(xié)作關(guān)系，在進行財務(wù)成本組織時，必須處理好與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，對其提出的意見進行及時參考，便于對相關(guān)決策進行及時整改，充分實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化發(fā)展。針對組織管理中管理制度的設(shè)置，可按照相關(guān)成本構(gòu)成原則對核算制度進行基礎(chǔ)設(shè)置，并對其流程進行精準(zhǔn)劃分和核算，與此同時，必須構(gòu)建較為完善的管控體系，并結(jié)合企業(yè)自身情況建立規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，并制定科學(xué)高效的獎懲制度，切實滿足企業(yè)財務(wù)管控實際目標(biāo)的根本需求。

（三）財務(wù)管控流程績效管理

財務(wù)流程管理和績效管理都是企業(yè)財務(wù)管控管理的重要組成部分。

第一，財務(wù)流程管理。財務(wù)流程管理主要是將成本管理貫穿于企業(yè)管理始終，對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈進行有效管理。相對來說，企業(yè)的價值鏈管理能進一步提高信息收集的覆蓋率，對相應(yīng)的成本信息進行高效整理、匯總和分析，為后期企業(yè)財務(wù)成本決策提供科學(xué)依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，還必須要做好部門的協(xié)同工作，由于現(xiàn)代化、智能化、科學(xué)化社會的快速推進，企業(yè)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變管理方法和模式，但是其中存在的問題也逐漸顯現(xiàn)，由于資源儲存過程中不能實現(xiàn)資源的實時共享，因此，必須加強企業(yè)成本管理部門之間的協(xié)同發(fā)展，加強數(shù)據(jù)的共通性和時效性，對財務(wù)流程和系統(tǒng)配置進行優(yōu)化和提升。

第二，財務(wù)績效管理。企業(yè)財務(wù)績效管理可分為績效評價和績效管理兩部分。績效評價主要是建立在財務(wù)成本管理貫穿于考核制度的基礎(chǔ)上，真正意義上加強管理與業(yè)務(wù)的共通性特點，在評價制定過程中，財務(wù)基層人員要對自己的財務(wù)觀點進行充分表達，不僅有利于提高自身的責(zé)任意識，還能增加員工對企業(yè)的滿意程度。績效管理實際上就是管理層對下層公司或部門的管控辦法。企業(yè)可通過對績效考核的內(nèi)容、指標(biāo)跨度的調(diào)節(jié)，進一步對企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利管理力度進行調(diào)控，與此同時，還能激發(fā)員工工作的積極性和主動性，對企業(yè)發(fā)展具有積極影響。

二、業(yè)財融合背景下企業(yè)成本管理的設(shè)計分析

（一）組織結(jié)構(gòu)對比設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)對比設(shè)計主要是現(xiàn)代化業(yè)財部門和傳統(tǒng)業(yè)財部門組織結(jié)構(gòu)之間的設(shè)計對比。與現(xiàn)代化業(yè)財部門相比，傳統(tǒng)的業(yè)財部門組織結(jié)構(gòu)的基層部門分為采購、生產(chǎn)和銷售三個部門，其都歸屬于業(yè)務(wù)部門管理。與此同時，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門處于平等關(guān)系，三個基礎(chǔ)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會傳遞到財務(wù)部門，在此基礎(chǔ)上進行整理和匯總，然后傳遞給上一級。而現(xiàn)代化業(yè)財部門需經(jīng)過多重精細化管理，才能進一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、整理和匯集工作。對大部分傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)財管理部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計來說，管理模式較為簡單化和粗放化，且業(yè)務(wù)管理部門也不能進行精確劃分，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)種類和職能也沒有充分發(fā)揮其實際意義。傳統(tǒng)的業(yè)財部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式不能對數(shù)據(jù)進行精準(zhǔn)化的有效收集。財務(wù)管理觀念較為落后，不能明確財務(wù)工作的本質(zhì)，仍停留在傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法和工作層面上，不能對財務(wù)管理進行有效的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建，對企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展起到一定阻礙作用。

（二）成本管理組織設(shè)計

在業(yè)財融合背景下，成本管理組織設(shè)計的總體思路可從財務(wù)組織的層次方向看，以此為基礎(chǔ)對整體結(jié)構(gòu)進行重新整合和構(gòu)建。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)必須加強與信息技術(shù)的融合力度，在成本管理過程中構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺，促使傳統(tǒng)的成本管理模式向集中化、智能化、共享化發(fā)展。與此同時，還要建立健全成本管理體系，在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化采購、生產(chǎn)和銷售部門組織結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部財務(wù)體系建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，還要對企業(yè)的整體管理加強模式化驅(qū)動，對財務(wù)成本進行嚴加管控，從而提高管理組織的專業(yè)化服務(wù)，滿足總體設(shè)計思路的實際要求。

組織要素之間的邏輯關(guān)系也是成本管理組織的重要組成要素之一，而其組織架構(gòu)主要包括業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三部分。業(yè)務(wù)財務(wù)具廣泛性、延展性等特點，對價值鏈上的不同環(huán)節(jié)都能深度參與其中，同時也為其提供較為全面的業(yè)務(wù)服務(wù)，有利于對基層業(yè)務(wù)單元進行了解和整合；戰(zhàn)略財務(wù)主要是通過對相關(guān)政策和計劃的制定，并開展實際的項目推進活動，進一步將共享信息轉(zhuǎn)化為有更高價值的決策信息，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持。三者具有較強的邏輯性，能科學(xué)高效的對成本管理組織進行重新構(gòu)建。

（三）成本管理組織構(gòu)建

企業(yè)財務(wù)成本管理組織主要是由戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)共同構(gòu)建的。第一，戰(zhàn)略財務(wù)。財務(wù)的管理部門需為企業(yè)提供有價值的信息依據(jù)，提升管理人員作出相關(guān)決策的準(zhǔn)確性和有效性。在企業(yè)對項目進行決策過程中，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員必須同時對決策內(nèi)容進行參與，并充分突出其實際的應(yīng)用價值。為了避免出現(xiàn)企業(yè)缺少財務(wù)支撐導(dǎo)致企業(yè)沒落的現(xiàn)象，必須與實際成本管理狀況、市場需求相結(jié)合，在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高效融合，促進企業(yè)的積極發(fā)展；第二，業(yè)務(wù)財務(wù)具體可分為采購、生產(chǎn)和銷售三個部門，需針對不同部門的職責(zé)和任務(wù)，構(gòu)建完善的結(jié)構(gòu)體系，并制定符合部門高效發(fā)展目標(biāo)的具體計劃，進一步實現(xiàn)成本和價值的有效管理。以成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)，在原有基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的盈利效果、價格差異進行分析，不斷對產(chǎn)品質(zhì)量加以優(yōu)化，從根本上提升產(chǎn)品的自身價值；第三，共享財務(wù)。想要有效對財務(wù)資源實現(xiàn)共享，公司內(nèi)部必須建立財務(wù)共享平臺，對財務(wù)工作人員的具體工作內(nèi)容起到輔助作用，促使財務(wù)人員能積極主動的對數(shù)據(jù)進行輸入和儲存，從而有效完成規(guī)定的目標(biāo)任務(wù)，提高了財務(wù)工作的質(zhì)量和效率[2]。

三、業(yè)財融合背景下降本增效的具體策略

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)想要高效實現(xiàn)降本增效的目的，就要做好對財務(wù)管理人員會計工具使用的引導(dǎo)工作，相關(guān)部門對推廣管理會計工具工作應(yīng)始終保持積極態(tài)度，充分將企業(yè)的財務(wù)管控和成本管理在融合的基礎(chǔ)上，進一步展現(xiàn)出來，通過此種方式來提高會計信息的高效性、及時性、安全性和可靠性。在此基礎(chǔ)上，還要不斷推進和完善業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的績效評價，加強二者內(nèi)部的結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立健全相應(yīng)的績效評價機制，相應(yīng)還要提高相關(guān)人員的知識素養(yǎng)和專業(yè)能力，加強業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合力度，保障成本管理的質(zhì)量和效果，同時企業(yè)還要嚴格遵循以人為本的思想觀念，樹立企業(yè)文化，充分發(fā)揮員工的實際價值，推進企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展之路。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)實現(xiàn)高效的財務(wù)管控和成本管理，是滿足現(xiàn)代化社會發(fā)展的必然要求，同時也是提高企業(yè)市場競爭力的重要手段。企業(yè)還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上，提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，充分發(fā)揚企業(yè)文化，切實達到降本增效的目的，促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的和諧統(tǒng)一。