淺談全面預算管理的問題和解決建議

王元直

（貴州財經大學，貴陽 550025）

1 當下全面預算管理所面臨的困境

1.1 預算與戰略嚴重脫節

全面預算管理是以戰略為導向的，但是多數企業往往忽略了這一層關系，或者知道但編制出來的預算也完全和戰略脫鉤了。這就導致企業編制預算的時候方法單一，認為只要在成本期控制了成本費用，各部門預算目標達標了就皆大歡喜，殊不知這樣的預算早就偏離了企業整體戰略目標。最終，企業的預算目標會越來越難制定，越來越多的部門難以實施預算。即使預算執行部門能夠達成預算目標，這樣的預算也早已不能再為企業帶來利益，反而使企業經營能力逐漸低下，同時戰略方向也停滯不前。

1.2 高層不重視，財務不牽頭，部門不配合

全面預算管理能否有效地為企業帶來效益，很大程度上與預算管理高層的重視程度有關。管理高層也許有心做預算，但是不重視，于是下層的預算執行部門必然無法對預算重視起來。預算目標的制定是經過仔細研究估計的，還是拍腦袋決定的？各部門執行預算的時候是否有機可乘？各部門對績效考核是否有效的執行？預算流程是否能有效地進行？如果這些問題高層們都不聞不問或者馬馬虎虎，這樣的預算就不再有意義，反而浪費人力財力。

一提到預算管理，大多數人就覺得是財務部門的事情，想象到的場景就是財務部門接到預算通知，開始“閉門造車”，使出渾身解數編制好預算指標，接下來向各部門分發各自的預算目標，各個部門開始各自執行自己的預算。但是結果肯定是糟糕的，因為財務部門編制的指標不是所有部門都能接受的；同時也無法保證該預算是符合當下宏觀經濟的境況的，無法確定這份預算就是適合該部門的。財務部門和業務部門各自為戰，不僅導致預算編制本身不合理，還使預算執行部門不愿意接受。

一家企業說到全面預算管理，最為排斥的就是各個預算實施部門。他們本身對編制預算就是極不情愿的，那些預算指標對于他們而言就是約束。同時，執行部門總認為預算指標完全是零和博弈，如果企業獲利了，自己就是被壓榨了。有了這樣思想的部門，肯定不會配合預算管理，那么預算實施起來必然受到阻礙。

1.3 各部門的預算困境

1.3.1 銷售部門的預算困境

銷售部門預算目標的制定通常是考核銷售部門能為企業帶來的業務量和銷售收入，同時也會給予其一定的銷售費用以供該部門為了增加銷售收入而發生的業務招待費等。但是，預算管理委員會會因為巨額的費用產生疑慮，從而開始進行大規模的費用管控，限制銷售人員費用的花費，將費用預算列入銷售部門考核的指標之中，如果超出額定標準，將會影響銷售部門的績效評估；或者，如果花費的資金不能帶來足夠的收入，損失由銷售人員承擔。長此以往，銷售人員想要開發新用戶必然更加困難，不敢接受存在風險的業務，企業的業務量減少，市場占有率縮小，競爭力下降。另一方面，銷售費用預算對于銷售部門來說會出現剩余的情況，此時銷售部門會將剩余的獲批的銷售費用預算花光以確保來年依然能夠獲得足夠或更多的銷售費用預算批準。以至于每年的銷售費用預算只升不降，這本身已經使企業蒙受了損失；更糟的是，如果此時預算委員會要大幅度削減費用預算，銷售部門必然怨聲載道、不愿執行，甚至為了達到銷售費用預算而放棄銷售收入預算的目標。

1.3.2 市場部門的預算困境

市場部門眾多職能中較為重要的兩個方向就是提升企業產品的推廣度和預測未來一段時期內企業產品的銷售目標。大多數企業的市場部門卻更加注重對產品的推廣，所以市場部門看重的是傳單發放，以及將廣告做得更符合消費者的購買心理，而對銷售預測往往沒有那么上心。但即使是關于廣告費用的預算考核也不那么合理，廣告費用通常會與銷售量密切聯系在一起，廣告費用投入的越大，銷售收入理應越高。然而事實結果是，廣告制作得再好，消費者也會因為產品的質量、需求和價格等因素不愿意買單，此時再用銷售收入指標考核就不再適用。

2 全面預算管理困境的解決建議

2.1 以戰略為導向制定KPI

KPI 也叫作關鍵績效指標，是企業用來衡量預算最終實施是否有效果，員工能否達標的重要工具。KPI 最重要的就是“關鍵”兩個字，制定KPI 對于企業而言很關鍵，是能影響企業利益的指標，而那些指標必然是與企業整體戰略相互關聯的。比如，成本領先戰略的公司，其KPI 就會以控制成本和費用為主；差異化戰略的公司，其KPI 更多的是關注研發費用的產出比，營銷的回報率，以及客戶的售后滿意度等。預算依托于戰略，就需要作為考核工具的KPI 將預算和戰略量化地結合在一起。

2.2 企業上下深化預算理念

企業所有者要甄選合格的管理人員組建預算委員會，同時不斷提升人員和自己自身的管理能力。并且，預算委員會作為預算方案和指標的審批者，必須對各部門提交的預算方案做出合理的改進和優化，在召開預算會議時也要讓每個部門人員信服，這更離不開管理者的管理水平。

預算最好的狀態就是，財務部門牽頭，各部門協同參與，所以財務部對全面預算管理的實施舉足輕重。想要編織出合理的預算指標，財務部絕對不能脫離業務，只有業務和財務相互融合，預算管理才是切實可行的。當高層制定好了KPI 之后，財務部門就要為業務部門提供歷史數據，使預算執行部門有自行編制預算目標的基礎，財務部再將業務部門提供的零散數據匯總成財務數據。財務部要對這些財務數據進行分析，估計這些數據預期會有怎么樣的結果，判斷這些預算指標是否需要調整。業務部門必然比財務部更了解業務活動的趨勢，業務部對預算目標的預期值也把握得更加精準；同時還需要財務部門對業務有一定的了解，才能更好地判斷預算執行部門提交的預算目標是否合理，避免預算不合理。

渴望更高目標的實現，真正做到員工利益和企業利益的共存，這才是預算最大的價值。

2.3 設定多級別目標

預算目標的制定不是隨意的，也不是輕易就能達到的，而是員工拼盡全力最終能夠觸及的。然而很多時候我們無法判斷員工和部門的潛力，甚至連員工自己也不知道能做到什么地步，那么這時預算目標的制定就會不合乎實際情形。所以需要做級別的預算目標制定，首先設立一個底線目標，這個目標可以根據往年數據和財務部門和業務人員溝通之后制定而成，這一目標是必須完成的，如果無法實現，就要有相應的懲處；之后，要以底線目標為依據，設立不同級別的目標，每一個目標依次大額幅度地增長；最后應對不同的目標分別給予不同的獎勵。這樣，即使無法準確預知部門潛力而導致預算目標過低，員工也會為了高額獎勵而爭取達到更高級別的預算目標。

2.4 預算不是“精確”，而是“前瞻”

預算執行部門最終能否精準地完成預算目標是考核其業績的重要依據，所以大多數企業會將預算的精確度作為唯一預算是否有效實施的唯一標準。這樣的做法已經脫離了管理的層面，變成了單純的預測。全面預算管理不僅僅是一種工具，更是一種管理體系和管理思維。預算不是讓部門員工只看得見預算的指標，最重要的是讓他們對自己所處的部門具有“前瞻性”，能夠感知到部門在未來一段時間內的運行結果，加強對其業務的敏感度。這樣，不僅業務部門對其面對的業務環境了如指掌，并且在編制預算目標的時候，與預算管理者的配合度和預算的準確度都會越來越高；更重要的是，業務部門執行業務和預算的時候更加自信，自信會誘導員工熱愛自己的工作和所處的行業部門，熱愛會讓他們渴望更高目標的實現，從而真正做到員工利益和企業利益的共存，這才是預算最大的價值。

2.5 預算目標的制定要細化和量化

預算從編制到考核都應該以責任中心為單位。并不是每一個部門都可以用同一種預算方法，只有明確了各責任中心，才能更好地對其部門進行最合理地預算制定和考核。銷售部門應該用增量預算法，確保企業的擴張和市場占有得到合理的保障。費用部門可以使用零基預算法，主要適用于臨時性發生的費用支出，可以將總零基預算費用額度下降，各部門自行分配，讓部門自己找到費用支出的最優化狀態。同時，將公司層面的目標拆解為各責任部門的指標，再從部門的指標拆解為個人的考核指標。

此外，財務部門需要和預算管理者溝通，將其對企業預期的預算結果轉化為可視化的財務數字指標，形成可以量化實施的預算指標；之后再將這些指標轉化成業務部門可以理解的語言，將指標量化成通俗易懂的可理解數據。