新能源汽車企業戰略成本管理分析
——以比亞迪為例

陳佳敏

（云南農業大學 經濟管理學院，昆明 650000）

1 新能源汽車企業戰略成本管理現狀

1.1 新能源汽車企業發展現狀

為解決常規化石燃料的消耗增加以及日益嚴重的環境污染問題，人們迫切需要改善周圍生活環境，緩解日益嚴峻的能源危機。近年來，我國積極鼓勵新能源汽車發展，實行高度集中的企業社會責任化制度。新能源汽車企業日益發展壯大，研發能力、技術水平不斷突破創新。相關數據表明，2018 年11 月份新能源汽車產銷累計34.2 萬臺，同比增長37.6%。截至2019年，新能源汽車已經占據整個汽車市場的3.5%［1］。新能源汽車產業的飛速發展推動我國成為世界上新能源領域發展強國。比亞迪作為我國新能源汽車的龍頭企業，更是在激烈的行業競爭中不斷摸索前進，尋求最優的戰略成本管理模式，以形成企業自身的競爭優勢。

1.2 新能源汽車企業價值鏈現狀

1.2.1 合理運用縱向整合模式

比亞迪最初以生產電池而聞名，在首次進入新能源領域時，還未完全掌握先進的生產技術，而且缺乏實踐經驗，在與供應商談判過程中比較被動。因此，比亞迪開始整合上游供應鏈，完成了電池、電機、電控等大部分零部件的生產，從而達到了降低零部件生產成本、提高研究開發水平的目的。此外，比亞迪已開始通過建立合資企業和合作伙伴關系來推廣其成功經驗，以開發新的能源設備租賃服務。這一系列舉措極大地提升了本公司新能源汽車的銷量，也使得顧客對比亞迪新能源汽車有了更深的了解，通過增加新能源汽車的市場占有份額，比亞迪在我國經濟市場中的綜合競爭力不斷提高。

1.2.2 與特斯拉競爭激烈

比亞迪已連續幾年成為我國銷售量最高的新能源汽車企業。但放眼全球市場，比亞迪新能源汽車國際認可度遠不及特斯拉。據最新統計數據，2019 年一季度Model 3 穩居新能源汽車市場銷量榜首，比亞迪新款秦EV 位列第二。特斯拉在汽車市場低迷的情況下逆勢增長，離不開其經濟車型Model 3 的降價，這就嚴重擠壓了我國新能源汽車的市場空間。特斯拉和比亞迪始終處于領先的地位，未來都將努力開發新能源汽車。因此，在現在以及未來特斯拉都將會是比亞迪強勁的競爭對手。

1.2.3 生產模式單一，人力資源管理存在缺陷

基本活動以及輔助活動構成了比亞迪內部價值活動。比亞迪的基本價值活動包括企業的進出貨后勤、生產、銷售、售后。輔助活動主要有企業基礎設施維護、人力資源管理、技術開發以及產品采購。這些組合在一起構成了比亞迪新能源汽車業務內部價值鏈。就基本活動而言，以銷定產為比亞迪新能源汽車的一種生產模式，而其半自動化生產造成人工作業密集。就輔助活動而言，比亞迪的事業部制組織結構實行自主經營、獨立核算；技術方面堅持自主創新、自我研發；人力資源管理方面偏好招聘應屆畢業生自己培養人才。比亞迪允許沒有經驗的新員工參加整車項目、學習各種相關技術，但這種對新人較快的培訓進程也造成了新員工出錯率高以及老員工創新意識不夠。

1.3 新能源汽車企業戰略定位現狀

1.3.1 比亞迪SWOT 分析

通過對比亞迪新能源汽車業務的外部環境和內部環境進行分析，其優勢、弱點、機會、威脅情況如下。

優勢。與傳統的燃油汽車相比，價格上更優惠；產品的性價比在國內行業中具有明顯的優勢；研發速度快、研發能力好，具有先進的設備和創新技術；專注于慈善事業，具有良好的企業形象；為顧客提供了完善的售后服務，群眾口碑較好。

弱點。放眼全球，品牌效應不夠明顯；與國外電池生產工藝的領先水平相比，在技術上仍然存在差距；產能與全球知名大型汽車企業相比差距明顯；銷售方面存在重大缺陷，出現經銷商退網的現象。

機會。傳統化石燃料日益枯竭，環境污染問題日益嚴重，國際上都開始逐漸重視節能和環保的問題；全球各國對于汽車排放標準的要求漸趨嚴格；人們的受教育水平提高，對于環保理念越發重視。

威脅。消費者對國內的新能源汽車企業信任度不高，新能源汽車逐漸市場化，國外知名汽車品牌來勢洶洶；缺乏完善的市場管理制度；部分城市的充電基礎設施配備還不夠完善，三四線城市還缺少大量的充電樁設備。

1.3.2 成本戰略選擇

如今，比亞迪作為新能源汽車的領軍企業，在市場競爭中有效結合了成本領先戰略以及差異化戰略。

首先，為了減少固定資產投資占比，比亞迪對半自動、半手動生產過程進行了充分的改進，從而大大降低了公司固定資產的消費成本投入。其次，秉承著借鑒加超越的思想，比亞迪在其新能源汽車生產中不斷推陳出新，極大地降低了研究開發成本。此外，比亞迪采用垂直整合的方法完成價值鏈市場融合，能夠控制最高層價值鏈中的成本因素。

比亞迪不僅采用了成本領先戰略，還成功地運用了差異化競爭戰略來形成自身的競爭優勢。國外汽車企業僅重視新能源乘用車的研究開發，而比亞迪則利用其先進的設備和強大的自主研發能力同時致力于新能源乘用車、新能源商務用車以及新能源專用車。2010 年9 月，比亞迪純電動大客車K9 于長沙誕生，由于價格實惠、環境污染小，K9 受到了國內外公共交通領域的青睞。

1.4 新能源汽車企業戰略成本動因現狀

1.4.1 結構性成本動因

企業規模。比亞迪目前在多個一線及新一線城市建立了新能源乘用車生產基地，深圳坪山總部設置了規模最大的四個生產基地，用于生產車型E6、唐以及騰勢，車型秦、宋的生產基地則設在西安。2015 年，比亞迪投資50 億元在武漢打造了新能源客車、專用車生產基地。比亞迪新能源設備在貿易市場中廣受歡迎，公司規模日益壯大，生產效率不斷提高，降低了新能源汽車的消費成本。

地理位置。比亞迪生產基地所在的地方經濟較為發達，人們受教育水平普遍較高，這就使得比亞迪能更加迅速地打開當地市場。其次，這些區域周圍有很多知名高校，比亞迪和大學在科研以及人才開發方面開展合作更為方便，這就顯著地提高了企業的人才發展戰略。最后，比亞迪可以利用上述地區建立健全銷售網絡系統，迅速地建立自己的銷售渠道并對其銷售渠道范圍加以外延，從而企業能夠以這些地區為中心，形成蔓延至全國各地的銷售網絡系統，從而以更低的營銷成本占據全國新能源汽車市場［2］。

1.4.2 執行性成本動因

與供應商和經銷商缺乏溝通。早期比亞迪更加重視企業規模的擴大，盲目引進供應商以及經銷商，卻忽視了與供應商以及經銷商的聯系［3］。首先，比亞迪應當摒棄以自身為中心的傳統管理思想，不能將自身與其利益相關者割裂開來，應該加強與供應商以及經銷商的合作與聯系，更好地實現共贏。其次，為了更好地評估和監督供應體系和銷售體系的正常運作，使企業能夠尋找到更合適的合作伙伴，企業應該建立一套科學合理的考核機制，這不僅能夠減少供應商以及經銷商的數量，而且還能加強對新能源汽車零部件質量的控制，減少采購費用，降低生產和銷售成本。

企業員工向心力不足。比亞迪在制度方面，不僅樹立了以人為本的人力資源管理思想，而且通過完善公司管理制度、自上而下召開會議等方式對全體員工進行了戰略成本管理思想的培訓。但是，由于經驗不足，比亞迪缺乏相應的激勵模式，導致對員工的激勵程度不夠，員工的工作熱情不高、積極性不足，從而導致很多優秀人才的流失。

2 新能源汽車企業戰略成本管理中存在的問題

2.1 缺乏價值鏈分析和戰略合作

一個完整的戰略價值鏈可以涵蓋從原材料的投入到將新能源汽車供應給顧客的全過程。新能源汽車產業價值鏈經營活動具有自身的特征，周邊相關產業與汽車產業形成了復雜的交叉價值鏈，汽車制造商是整個工業價值鏈的核心。中國新能源設備當前所面臨的主要挑戰就是整個新能源領域發展環境中缺乏價值鏈分析和戰略合作關系。以至于雖然有市場，且市場需求量大，但是單個新能源汽車企業的產品類型太少，采購和銷售也不夠集中，不能形成較大的生產規模來分攤成本。

2.2 戰略定位不清晰，全員成本意識淡薄

由于新能源汽車企業在近些年才得以迅速發展，雖然企業內部控制體系建設不斷完善，員工的成本控制意識理念并未得到很好的落實。對于企業的優勢與機會還不能充分加以利用，對于企業的弱勢與威脅也不能完全避免與防范。許多不必要的浪費與消耗情況出現在新能源汽車生產過程中。在一家新能源公司中，員工的工作職能不僅是專注于自身的工作發展，而是不同部門的成員需要從整個組織的角度來實現有效的成本管控戰略。各部門員工太過于“各司其職”只會造成員工單純機械地完成自己的工作，缺乏整體成本控制意識，無法真正融入企業的成本管理。

2.3 成本核算體系不完善，外部相關成本高

在計算產品的成本時，新能源汽車企業采取傳統汽車行業的成本計算模式，即以產品投入使用前的所有支出來進行計算。但是新能源汽車的使用離不開充電站和充電樁。因此，汽車生產企業面臨著一個棘手的問題：如何把充電站和充電樁的費用并入成本核算體系當中。建設一個功能完備的充電站至少需要25 萬元，假設我國有10 萬個加油站，那么建設配套充電站的成本大概為250 億元。但是從實際情況考慮，新能源汽車對于充電站數量的需求量比燃油汽車對于加油站數量的需求量更大，因此，整個一系列設施建設下來的支出必定是一筆巨大的開支。

3 強化新能源汽車企業戰略成本管理的對策

3.1 加強戰略合作

隨著國家政策對新能源汽車的鼓勵以及經濟全球化進程的加快，各企業之間開始展開激烈競爭，巨大的壓力和挑戰接踵而來。因此，許多企業為了提高其競爭能力，開始尋找合適的戰略合作伙伴，共同創新，尋求發展機遇，實現優勢互補，為了能夠在這巨大的市場中分到更大的“蛋糕”。新能源汽車企業的戰略合作方式主要有以下三類：新能源汽車企業與供應商之間的聯盟、新能源汽車企業與經銷商之間的聯盟以及新能源汽車企業之間的聯盟。新能源汽車企業的戰略合作對新能源汽車行業的發展具有明顯的促進作用。

3.2 加快完善標準和配套設施建設

國家應該通過與眾多企業之間進行聯系合作之后，建立共同的標準，指導并規范整個行業的生產。國內企業也可以與國外知名大型汽車企業進行溝通交流，以其關鍵零部件的標準生產為中心，建立健全自身乃至全行業的技術標準體系，并不斷加以完善，全面參與國際上的電動汽車標準制定活動，如ISO／TC 22、IEC／TC 69 等，積極在電驅動、燃料電池、充電裝置等核心技術領域提出中國智慧與中國方案。例如，為了推進落實基礎設施投入建設，解決電動汽車充電難的現實問題。無論是純電動汽車、混合動力電動汽車、燃料電池電動汽車還是其他新能源汽車，其推廣的有效性完全依賴于配套基礎設施的建立健全以及完善［4］。

3.3 通過成本動因分析進行環節管理

新能源企業與其他企業有所不同，由于生產環節的獨特性和產品的特殊性，其應該進行適合本行業的科學而完善的成本動因研究，對企業的生產運營模式、人力資源狀況以及產品市場需求進行詳盡的分析研究調查，努力探究生成成本的根本原因，并因此進行精益生產。這一系列方式的運用，企業能更大程度上避免資源的閑置與浪費［5］。只有企業全體員工共同參與成本管理控制，通過逐級會議積極宣傳鼓勵員工形成成本意識，企業的成本才能得到更有效率、更有效果的控制。這就需要新能源汽車企業制定完善的獎懲制度體系，健全企業的員工激勵模式，激發全體員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度以及對各項事務的參與度。