關于優化航天企業科技人才評價機制的幾點思考

韓景軒 王亮亮 朱悅宏 周 游 中國運載火箭技術研究院

前言

航天工程是集結了總體設計、分系統設計、試驗、生產、組裝等多環節多專業的系統工程，需要各領域的人才協同作戰方能成就。建立一支能力強、水平高的科技人才隊伍是保證航天“國之重器”順利升空的重要保障。為此，航天系統的很多單位均建立了較為完善的人才評價機制，打通了各領域科技人才的上升通道，從而起到很好的激勵作用。本文簡要闡述了科技人才評價機制的構成和實施情況，深入分析了該機制存在的一些不足之處，并提出優化評價機制的主要路徑。

一、評價機制

航天企業的科學技術人才評價機制主要包含職稱評聘通道和任職資格體系建設通道，兩條通道互相支撐、互為補充，其中職稱評聘主要以國家和集團公司出臺和發布的意見及制度為指引進行實施，政策性強，任職資格體系建設以企業戰略為指導，以科技人才能力素質模型為核心進行設置，在一定程度上解決了因行政職位不足導致的員工上升困難情況，有一定的靈活性。兩者均與科技人才的待遇、職務密切相關，對員工本崗位的自我提升起到激勵作用。

(一)職稱評聘

職稱，是指科技人才的專業技術水平、能力以及成就的等級稱號，是反映科技人才的技術水平、工作能力的標志[1]。職稱制度是我國專業技術人員管理的一項基本制度，它既是專業技術人才評價機制的重要組成部分，又是對專業技術人才任用的基礎[2]。

航天企業的職稱評聘實施以上級單位相關政策為依據，分為員級、助理工程師、工程師、高級工程師、研究員五個等級，職工參評等級與其學歷、資歷、工作成就等情況密切相關。職稱評審以會議形式召開，在開會之前要對當年申報人員進行資格審查和成果打分，審查和打分結果作為評審的重要依據。為形成合理的人才梯隊，每年度職稱評審均會嚴格控制各等級指標，合理控制各等級職稱申報人員數量，根據科技人才的專業領域劃分進行分組并分別評審。既能對員工產生激勵作用，又能保證評審難度，促進員工在本崗位自我提升。

隨著職稱改革的深化，航天領域各單位的職稱工作正式實施“評聘分開”的機制，即職稱評審與聘任是兩個相對獨立的環節，科技人才通過考試、評審等方式，獲取相應的專業技術職務任職資格；用人單位根據崗位的需要，自主聘任具備相應任職條件的科技人才擔任相應的專業技術職務。評聘分開模式的主要特點是：專業技術資格只反映科技人才的學術技術水平，表明具備擔任某一職務的學術技術水平和能力，不能與工資和待遇掛鉤。淡化了職稱評審，強化了崗位聘任，是職稱制度由“身份管理”向“崗位管理”轉變的重要體現[3]。

(二)任職資格體系建設

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。換言之，任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，它是在特定的工作領域內對工作人員工作活動能力的證明[5]。

任職資格評價作為職稱評聘的有力支撐，更能根據單位需求和科技人才領域進行設計和實施，能夠更加精準地對科技人才進行評價和激勵。科技人才任職資格體系的構建以科技人才的能力素質模型為基礎，主要由科技人才職業發展通道、任職資格等級標準和任職資格等級認證三部分組成[6]。

科技人才任職資格體系設計以績效導向為原則，重點突出工作業績的重要性。根據科學研究領域劃分可分為型號類、產品類、預研類等，每個領域設置上升通道，通道分為五個等級，由低到高依次為主管設計師、副主任設計師、主任設計師、副總師、總師。每個等級均設有相應的資格標準，資格獲取后的績效變化將體現在薪酬、職務的變化中。

任職資格是人員選拔、職位晉升、崗位調配和任命管理的必要條件，牽引優秀員工在擅長的領域追求卓越、不斷精深，形成在核心業務能力上長期聚焦和持續積累的氛圍和組織行為[5]。

二、當前評價機制存在的問題

航天單位當前采取的科技人才評價機制兼有職稱評價的社會認可度和任職資格評價的靈活度，能夠較為客觀全面地對科技人才進行評價和牽引，但在實施過程中還是存在一些問題亟待改進。

(一)激勵改革不到位

航天的型號產品設計工作具有分秒必爭、要求極高的特點，科技人才在工作中投入的精力較高，工作壓力較大。為增強工作動力，保證工作質量，應建立更強的激勵機制，而當前的人才評價機制雖已實現與薪酬待遇、福利等掛鉤，但增長幅度較小，無明顯激勵作用，更多的是解決了社會地位問題。科技人才在達到某一等級后便無動力尋求進步提升自己的工作能力，久而久之單位的組織績效也會受到影響。

而深層次原因在于單一制度模式向多路徑管理模式轉變過程中，未能根據實際情況進行靈活而及時的調整，特別是能上能下的機制沒有確立。在實際工作中，對如何解決高職低聘人員的職務工資待遇，對考核不合格的科技人才實施解聘或低聘后，其工資、福利等待遇如何調下來等問題都存在一定困難。此外，由于作為中央企業，近年來進行改革后工資總額是固定的，在進行分配的時候平均主義思想仍然較為嚴重，“大鍋飯”情況仍然存在；同時，專業技術職務聘任制與事業單位崗位管理制度兩套制度并行，使具有高度同一性的職務和崗位相互分離，使本應密切聯系的職務聘任和崗位聘用相互分割，從而造成執行中的混亂。

(二)標準建設過于單一，成果轉化認定不夠多元化

像很多企業一樣，航天企業也是基于“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資源管理價值鏈理念，構建起符合組織發展需要的、個性化的內部人才評價體系和選人用人標準[4]。但價值如何衡量、如何具體化是人才評價中的關鍵問題，體現在具體問題上可以表達為職稱評聘、任職資格認證的評價標準。單位當前認可的成果主要體現在論文、獎項、專利、技術報告等方面。根據發表刊物等級、獎項級別等進行打分，將這部分分數作為職稱評審、任職資格認證的重要參考部分。

在實際的研發、設計工作中，智力成果的形式仍有很多種，如軟件著作權、總體設計報告等，目前這部分智力成果均不能作為評價支撐材料。這會導致科技人才，尤其是工程項目中的科技人才在繁忙的設計工作之余花費額外的精力完成被政策認可的技術成果，加重了員工的負擔。

另外，在公司效益方面做出突出貢獻的員工目前在職稱、職業資格等方面的評定也無額外激勵政策，無法激發員工的積極性，在突出貢獻的認定范疇方面仍可以有很多工作要做。

(三)評價工作相關方權力架構不夠清晰

科技人才評價機制的執行涉及編制管理、職稱管理、崗位管理、工資福利、養老保險管理等多個人力資源管理模塊，在各個管理模塊還分有政策管理團隊和政策執行團隊，各模塊之間、管理和執行之間均需要協同工作。因而，該機制的設計和調整過程一定要在各相關人力資源管理部門謀求最大的平衡，故其有效性受到權力博弈的干擾。而這部分正是需要在機制設計過程中需要厘清和宣貫的，可以避免大量無效溝通和沖突。

在評審權方面，任職資格的認證權及職稱中級及以下的評審權是由各個分公司掌握的，職稱中級以上的評審權是由總公司掌握，評審過程中政策解釋權掌握在政策制定部門，而評審實施是由實施部門負責，各種權限交織較為復雜，中間存在較多模糊地帶。

同時，評價執行過程中仍存在與其他制度相互交疊，但無法有效銜接的模糊地帶，例如，編外人員無法在本單位評職稱，即使在社會上評到相應職稱，也無法進行聘用，其待遇無法得到保障等。

(四)聘后管理不規范

由于評聘分離制度，認證及評審通過的人員需要經過聘用才能取得相應的職務和待遇，而目前尚缺乏對已聘用人員的考核，聘任后幾乎不會有解聘的情況，這就造成人員工作積極性降低，工作完成度降低，亟待完善聘后考核管理制度，督促已聘用人員更能勝任相應職務及工作。

三、評價機制改善的建議

(一)探索多元化員工激勵模式

利用好職稱評聘和任職資格等評價方式，大力推進對人才尤其是青年科技人才的選拔，大膽選拔優秀骨干參加重大工程項目，避免“論資排輩”的情況出現，實行骨干激勵制度，提高骨干人才的薪酬競爭力；對核心骨干人才試行協議收入制度，保證骨干人才隊伍的工作積極性和工作活力；與此同時，學習標桿企業員工激勵制度，探索推進中長期激勵機制，如員工持股等，進一步增強員工的企業認同感。

航天重大工程項目取得成功在一定程度上是我國國力的綜合體現，航天企業作為航天重大工程項目的設計、實施單位，擔負著整個國家和全國人民的期望，因此，在做好物質激勵的同時，航天企業更應該堅持推進精神激勵，大力發揚航天精神，對取得成績的專業技術人才同步實行薪酬獎勵和榮譽獎勵，增強航天人的榮譽感和自豪感。

(二)完善評審標準，注重成果轉化

分類完善評價標準，注重成果轉化。對于取得優秀工作績效和重要創新成果的科技人才可以酌情加分。如果一個科技人才負責的項目取得較大經濟效益或較高等級獎項，并且能夠提供對應的證明材料，如專家評審通過的技術報告、獲獎證明、效益證明等，即可用技術報告代替論文，獎項證明按貢獻程度酌情加分，效益證明作為業績項加分。這樣有利于科技人才把主要精力放在技術研究、開發工作上，避免增加不必要的工作量。

(三)清晰界定人員評價相關方權力架構

在評價機制設計過程中，將涉及到的編制管理、職稱管理、崗位管理、工資福利、養老保險管理等各個模塊對應的職責在制度和崗位說明書中詳細進行描述，尤其涉及跨部門業務協作的部分應進行全面宣貫，將其落實到各個崗位職責中，避免牽頭部門找不到相關模塊責任人。

涉及部門內政策制定團隊和政策實施團隊分工合作的內容，應分工明確，層層落實責任，政策實施團隊也要努力學習，對政策了解透徹，避免在執行過程中出現因為政策理解失誤造成的錯漏。

評審權方面要嚴格管理，評審權限在分公司的評審結果應及時上報總公司進行備案，評審權限在總公司的評審結果應以紅頭文件形式及時下發到各分公司，各分公司根據文件要求在當年對評審通過人員進行聘任管理。

(四)健全聘后考核制度

完善聘用人員考核機制，將現有的考核機制與人員的職務職稱相關聯，進一步實現人員“能上能下”機制，如不能勝任當前崗位工作內容應落實解聘、換崗等處理方式，薪酬分配時應向工作績效更高的人員傾斜，避免“大鍋飯”的現象出現。

(五)完善職稱工作職責劃分及制度宣貫

針對當前職稱工作采用的政策管理和評審實施分開的執行政策，應進一步細化職責分工，由于職稱評聘全流程實施過程較復雜，政策解讀、材料審查、問題反饋、材料完善、召開評審會等工作需要交替進行，當前大的分工分別為：政策解讀由政策管理團隊負責，材料審查、問題反饋、材料完善由評審實施團隊負責，召開評審會由兩個團隊共同負責，但在實際執行過程中有很多模糊地帶，需要制訂一份更加詳細的分工明細制度，避免造成實際執行過程中的工作遺漏和重復性勞動。

同時盡快出臺公司職稱執行制度，并向各個分公司的職稱管理人員進行制度宣貫，盡量在職稱工作開展以前宣貫完畢，這樣可進一步提高工作效率，減少執行過程中的提問反饋頻率。

(六)強化系統化培訓體系建設

針對不同領域、不同崗位員工的特點完善科技人才課程體系建設，確保與航天特色、技術內容密切相關；強化分級分類培訓機制，針對當年新聘用人員予以其對應層級的培訓課程，考核通過后方可上崗，在崗期間舉辦豐富多樣的技術類培訓，進一步提升科技人才的工作能力，最終實現組織績效的全面提升。

四、結語

航天科技人才隊伍建設是航天“十四五”規劃工作的重要組成部分，是航天工程項目“保成功，保交付”的重要前提，用好、用活人才評價機制，對穩定隊伍、篩選人才、提高組織績效有著非常重要的意義。總之，人才評價機制的優化主要體現在優化評價標準、加強人員激勵、加強系統化培訓、完善職責劃分和制度宣貫、加強聘后管理、厘清評價相關方權力架構六個方面。在任職資格制度改革方面應突出專業化導向，在職稱制度改革方面應突出職務管理、單位管理和自主管理導向，形成職稱框架體系和任職資格框架體系層次分明、并行發展的人才評價新格局。■