目標成本法在建筑企業項目成本控制中的運用

張紅娟 山西二建集團有限公司

引言

基于全新的市場經濟環境，建筑企業獲得了更多的發展機會，施工項目的覆蓋范圍也逐漸拓寬。要想做好建筑企業項目成本管控工作，就要形成良好的風險防范意識，項目部也需要向集團公司根據工程造價的比例繳納風險金。在施工環節中接受總部質量、財務等各個方面的監督工作，促進項目部順利地達成安全目標與質量管控目標。從傳統的承攬部分工程建設層面入手，轉變為進一步提升多種資質與企業的核心競爭力，踐行公平工作的招標制度，通過公平競爭中標。然而就實際情況來看，建筑企業還存在資源整合不到位的問題，企業面臨較大經濟損失。因此，企業合理利用現代化管理模式，引入目標成本法，做好成本管控的工作，創設良好的內部環境，實現建筑企業降本增效的發展目標。

一、目標成本法在建筑企業項目成本控制中的運用價值

(一)提升綜合管理水平

建筑企業在做好成本核算工作的同時，需要提出整合的關鍵成本管理模式，確保成本管理規劃的精準性與可行性。結合建筑企業施工項目形成系統性作業。要想適應項目運行階段組織結構與生產技術基本特點，做好明細歸類的工作，還要以作業動因為核心導向，踐行配套的直接費用與間接費分配制度，確保成本項目核算的準確性[1]。采用記錄現場成本信息、財務成本信息對比的模式，及時發現存在不同之處的影響因素，做好合理調整的工作。

(二)提升企業核心競爭力

在利用目標成本法的同時，相關人員需要進行事前的成本管控，直觀了解工程項目可以創造的利潤，并管理資源消耗情況，分析企業存在的發展劣勢。以嚴格的管控制度為基礎，做出合理化的工程報價，使得建筑企業在招投標環節占據穩固地位。在對成本資料進行記錄審核的同時，保證定額分析到位，做好目標作業成本管理工作，做出科學化的經營決策。

二、目標成本法在建筑企業項目成本控制中運用面臨的問題

(一)目標成本管理不全面

目標成本管理是貫穿建筑工程全生命周期的活動，企業不僅僅要關注施工階段的成本管控工作，還需要了解成本管控的目標。在長期發展中，建筑企業形成了全新固化的管理理念，容易受到傳統管理理念的影響，大多數建筑企業都更加關注做好施工生產環節的管理工作。做好施工生產階段的成本管控工作，是目標成本管理的關鍵構成部分，主要包括銷售活動、售后活動、經營活動等[2]。在目標成本管理實施的過程中，不注重非施工階段成本把控的意義，成本管理內容缺失，企業的成本支出增加，不利于提升建筑企業的盈利水平。目標成本管理不全面，則會導致建筑企業成本控制優化幅度不斷降低。

(二)目標成本預測與實際情況相脫節

有些建筑企業在測算建筑施工項目目標成本的階段，可能受到成本測試人員專業素養的影響，出現項目合同造價分析不到位的情況。不管是忽視項目直接成本，還是管理費用成本把控，亦或是其他方面的成本管理，都會使得目標成本預測結果出現偏差。建筑企業在預測目標成本的階段，存在對定額限制與預算數據依賴性過高的情況，使得實際經營數據與成本預測數據脫節，影響目標成本管理的實際效率。

(三)忽視目標成本管理事前控制工作

當前，許多建筑企業在開展目標成本管理工作的過程中，都更關注如何做好事前的把控工作與事后的控制工作，沒有對項目投入生產活動之前的成本進行分析。而缺乏相應的事前把控，會導致成本控制效率不高，成本控制力度不足，直接影響企業綜合成本管控質量。

(四)成本競爭意識薄弱

基于國民經濟持續增長的條件下，相關部門對建設工程提出了明確的要求。在市場經濟體制背景下，建筑企業可能面臨較大的競爭壓力。在日趨激烈的市場競爭環境下，建筑企業要強化良好的競爭意識，并且不斷改革與創新目標成本管理模式，引入合適的管理方法[3]。但就當前建筑企業目標成本管理的實際情況進行分析，許多建筑企業將工程建設數量作為管理的核心內容，忽視了成本管理體系的針對性，使得企業綜合競爭優勢下滑，綜合盈利水平降低。基于此，建筑企業的決策人員以及管理人員都需要摒除傳統的思想理念，了解目標成本管理方法運用的核心意義，并且形成良好的成本競爭意識。

(五)缺乏完善的項目成本核算體系

許多建筑企業在開展項目成本核算工作的階段，都存在管理體系不健全的問題。尤其是缺乏相關的經驗，項目成本核算體系針對性不強，也無法立足于實際情況，建設合理化、科學化的核算體系。還有部分建筑企業在制定成本核算體系的過程中，存在一定的隨意性，會影響成本核算與執行的實效性。此外，在項目成本核算體系中，沒有制定科學化的指標，各項指標內容流于形式化，無法達到良好的管控效益。缺乏完善的成本核算體系，沒有落實激勵考評體系，也不利于激發相關人員的主觀能動性。

三、目標成本法在建筑企業項目成本控制中的運用建議

當前，建筑行業的市場競爭較為激烈，使得建筑企業獲得的利潤空間也逐漸被壓縮。在明確工程造價的基礎上，成本越低，企業越能獲得更大的利潤空間。建筑企業需要在保證施工安全性、建設工期短、工程質量優的條件下，加強成本把控力度，創造較高的經濟利潤，把握全新的利潤增長點。

(一)構建完善的成本控制責任制

針對于完整的建筑施工項目，需要做好全面成本管控工作，還需要做好工程項目多項指標的管控工作，確保其具有綜合性與群眾性的核心特點。對于項目工程各個環節的管理人員來說，需要了解核心崗位職責，以此促進各項工作高效運行與開展。建筑施工企業應當建立以項目經理為核心的成本管控系統，踐行項目經理責任制，做好工程進度把控工作，成本管控工作，安排專門的責任人，顯著提升建筑施工質量。

(二)加強招標階段成本控制

建筑企業主要就是通過工程招標活動獲得工程項目，所以施工企業需要做好投標項目的預測與控制工作，制定預期成本。與此同時，需要分析競爭對手的基本情況，了解施工工藝、管理水平、技術水準等，還需對同行業利潤進行測算[4]。以此為基礎，編制投標價格，整合詳細項目內容。最關鍵的還是要做好項目成本預期估算工作，如果成本期望較低，企業可以獲得的利潤空間就更大。若企業可以中標，則能帶來較高的綜合收益。

(三)加強工程施工準備階段成本控制

建筑企業中標以后，應當做好準備環節的成本把控工作，并且逐步落實與分解組織計劃與責任目標，提出以高效、科學化的方式減少施工成本消耗，提升企業的綜合盈利水平。

1.編制完善的施工組織計劃

做好施工項目的科學化組織計劃工作，主要就是結合具體項目實施的核心依據，分析企業的基本需求與實際情況，結合施工合同規范、條款、工期信息等，確定最優施工工期，還要對施工進度與質量進行有效的把控，踐行長效發展方案。此外，建筑企業還要實現項目施工階段資源合理配置工作，并且對內部有限資源進行調配，挖掘實際的價值，順利達到降低成本支出、科學化施工的目標。

2.明確項目目標責任

要想做好有效的施工成本把控工作，建筑企業就需要將更多的注意力放在施工準備階段，明確項目經理負責制度。項目經理需要結合施工合同要求與相關的規范，明確施工工序，做好考核指標的管控工作。立足基本情況，了解管理水平與方案的制定情況，確定目標責任成本。

(四)確定成本管控目標，合理劃分作業單元

在利用目標成本法進行管理以后，最關鍵的內容就是要了解承接項目的實際情況，實現工作內容的劃分與分解，確定實際的作業單元。在明確成本目標的同時，確保準確性與合理性，達到良好的成本管控效果。建筑企業承接項目具有綜合性、周期較長、工程總量大的特點，所以做好工程項目個體以及分項工程銜接具有一定的現實意義。管理人員要結合工程分解的原理，滲透到多個作業單元中，為目標成本管理工作開展打下良好基礎，具體內容如下：第一，通過建立單項級的作業中心，開展合理工程設計工作，出具施工圖紙，確保施工周期安排與施工計劃工作順利開展[5]。從工程劃分出來的產品，并不是最終的產品，也可以出售獲得相應的利潤。在單項級作業中，要做好各個作業的驗收工作。第二，建立分項級的作業中心，結合工種種類與核心特點進行細分處理。對于這一層級的作業來說，其可能會消耗很多機械資源、人工資源等，也是工程建設的關鍵構成內容，是成本管理的有效把控內容。要想做好資源消耗的把控工作，就需要明確作業中心的資源消耗，從有效管控層面入手，做好消耗資源的分解與管理工作。

(五)計算綜合單價，明確目標工程量

建筑企業在計算綜合單價的時候，應當對影響單價的多種因素進行考量，財務部門以及技術部門需要進行合作與溝通，并對工程實際施工情況進行分析與探究，提出技術創新、技術調整方案等。對于資源消耗量來說，需要進行合理的評價工作，制定相應節約成本的技術方案。結合方案的基本情況，了解降低哪一分項作業中心的資源消耗情況。財務部門需要與采購部門進行交流與溝通，積極參與到材料采購的環節中，進行全面的市場調研與分析，了解管理費用實際開支。例如，機械設備折舊費用、食宿差旅費用、員工薪資等，以合理化的方法對作業目標成本進行計算。此外，建筑企業確定目標工程量，需要參考工程施工圖紙，工程部門也需要進行實地測量與勘察，分析實際施工要求，分析設計圖紙與預期存在的差異。因此，做好反復測算工作，獲取到準確真實的數據，了解多個作業中心的工程量，有效減少經濟支出。

(六)促進目標成本預測與實際情況緊密聯系

建筑企業需要以當前的競爭性價格、目標利潤作為基礎目標，制定符合企業發展核心目標的成本。對于項目目標成本計算方法來說，主要就是用項目預計結算收入-稅金支出-目標利潤。在建筑企業內部，項目預算結算收入與施工合同造價相同。對于建筑企業施工項目合同價來說，包括建筑工程費用、設備安裝費用、工具器具費用等多項構成內容。在目標預測的過程中，一般都是使用以下幾個類別的預測方法：定性預測法、定量預測法，做好實地調研的工作，進行準確的判斷。建筑企業應當了解編制目標成本計劃的核心要求，選擇合適的目標成本預測方法，以此對企業未來的成本進行科學化預測。還要結合當前階段的市場供需關系、市場發展規律等核心因素進行成本預測，以此保障目標成本預測結果的實效性。

(七)合理控制工程施工過程成本

1.選擇合適的項目施工工藝

建筑企業要結合現場施工的基本情況，提出合理化、科學化的分配模式，還要結合良好的技術優勢，促進成本管控工作順利進行。選擇適合當前項目開展的機械設備、施工工藝，同時提出對工期、技術的核心要求。建筑企業在編制施工方案的時候，應當對工程規模、基本性質、難易程度等進行全局性的考量，還要結合施工能力、施工設備、技術水平等，出具完善的施工方案。通過對比各種技術指標的優勢與劣勢，選擇相應的質量保障方案，做好成本管控的工作。在項目施工的過程中，優化與調整施工方案，做好項目的全局性管控工作，順利達成基礎成本管控目標。

2.做好施工設備管理工作

在實際工程項目運行階段，建筑企業要結合項目現場的基本情況，編制完善的施工方案，并且合理化的選擇施工設備、施工器械等，進而提升設備的現場使用效率，還要做好設備維護的工作，延長機械和設備使用期限。相關人士需要了解機械設備市場租賃價格，結合經費情況在采購設備與租用設備之間做出選擇，出具合理的成本管控方案[6]。在對機械費用進行把控的同時，做好自有機械設備折舊處理的工作，還要利用從外部租賃機械設備的方式，關注如何使用與維護設備，并且控制設備的租賃時間，科學化地安排與把控機械設備。對于大型設備租賃來說，施工人員需要提高綜合施工效率，并且減少實際的成本消耗。

3.加強建筑材料管控力度

在建筑施工項目建設中，材料管理是成本控制的對象。在建筑項目建材采購的環節中，需要在事前進行材料信息收集，主要包括供應商實際供貨價格、市場價格等，堅持價格當前，選擇最優的建筑材料，并在質量同等的條件下，選擇性價比較高的建筑材料，了解使用建筑材料的物流成本支出。對于建筑材料管控工作進行分析，建筑企業需要從以下幾個方面入手：第一，在建筑工程項目的總成本支出中，材料費用的實際占比較大，若可以對材料費用支出情況進行把控，就能達到良好的成本管控效果。從材料申領與采購層面入手，需要制定明確的材料管控目標，還需要分析實際的成本消耗量，必要的時候采用批量采購的模式。在確保材料質量的同時，若成本支出較低，就可以對采購人員進行相應的激勵。在材料申領的時候，各個部門管理人員需要帶著領料單，做好材料領用情況的報備工作。第二，需要合理地對施工建筑材料使用情況進行把控，做好合理化的組織與規劃工作，避免出現材料短缺的風險問題，保證施工進度。第三，對于材料領用來說，需要做好嚴格控制工作，還需要盤點施工物料，進而有效地把握材料使用情況，確保與項目進度相匹配。而對于價值較高的建筑材料，需要做好妥善管理工作，還需要及時回收臨時周轉的材料，使得這一類型材料可以重復使用，從根源上減少施工階段材料成本消耗，達成預期的成本管控目標。

四、結語

綜上，當前市場競爭環境激烈，建筑企業要想實現可持續發展目標，就應當合理地利用目標成本法，做好項目成本管控的工作。以多元化的管理方法優勢為核心，建立配套的內控制度。在收集企業內部數據與信息的同時，建立統一信息化平臺，實現項目成本動態化監督控制。以長效項目成本管理思路為基礎，提升財務把控力度，做好規范化管理的工作。成本管理方法還有許多不確定的部分，建筑企業需要結合基本情況，加強經濟活動控制柜力度，建立科學化的保障體系。以完善的成本管理責任制為核心，促進目標成本管理理念落實到各個施工環節中，以此減少成本消耗，提升項目建設質量，創造更高的經濟效益與社會效益。■