基層醫療機構全面預算管理問題及措施

蘇州市相城區黃橋街道社區衛生服務中心

引言

在新醫改等相關政策以及自身發展需求的推動下，雖然全面預算管理已經在各個醫療機構得到應用，但相比其他醫療單位，基層醫療機構受地域經濟、單位規模等多方因素的限制，單位全面預算管理重心側重于成本費用預算，在財務預算、現金流預算等方面缺乏關注。同時，基層醫療機構的全面預算管理體系建設速度常處在行業末尾，全面預算管理應用較淺，在實際實施中還存在不少問題。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是指單位通過對整體經營活動的規劃，從各部門活動、各人員執行情況等全方位進行的預算管理。相比傳統的預算管理，全面預算管理能夠幫助單位管理者從宏觀層面掌握整體經營情況，進而更好地制定資源配置計劃，不但提高了單位資源利用效率，也實現了單位短期目標和中長期目標的統一，有利于單位經營目標的實現。同時，全面預算管理體系的建設也能進一步幫助單位內部控制、成本管理等機制的完善。

二、基層醫療機構全面預算管理現狀及問題

（一）全面預算目標不夠科學

當前，雖然各醫療機構針對內部設備購置、業務規模等工作設定了相應的資金預算指標，但一方面，基層醫療單位信息化管理程度較低，預算管理人員難以準確、客觀地判斷出數據的全面性和真實性，通常所制定的預算目標較為寬松，出現“合規浪費”現象，基層醫療機構資源浪費和資源短缺問題并存。另一方面，受基層醫療機構管理層思想認知程度的影響，在設定全面預算目標時，主觀性過強，所設定的全面預算目標契合單位短期經營目標，但偏離中長期發展規劃，不利于基層醫療機構的良性發展。此外，受內部預算管理組織結構限制，部分基層醫療機構的全面預算目標由財務部門負責，但由于機構財務管理處在轉型初期階段，財務部門和其他科室間的溝通不足，實際所設定的全面預算目標脫離實際，沒有針對性。

（二）全面預算執行力不強

目前，雖然多數基層醫療機構具備預算管理制度以及各項活動開展流程，但從實際應用來看，單位所采用的預算管理制度普遍性較強，缺乏針對性，規章制度不夠細致，使得單位全面預算管理工作各項開展流程也不夠完善，從而加大了基層醫療機構在全面預算執行過程中的隨意性。另外，多數基層醫療機構的全面預算管理工作常和內部控制割裂存在，全面預算管理和內部控制沒有實現有機結合，各科室預算管理責任劃分不夠明確，相關責任難落實到具體，進一步削弱全面預算管理的執行力度。

三、基層醫療機構全面預算管理問題影響因素分析

（一）缺乏完善的預算管理組織結構

基層醫療機構的預算管理組織結構多是根據“兩級預算管理”模式來開展，多數基層醫療機構預算管理人員配備不齊，甚至部分單位沒有專門的預算管理部門，預算管理工作由財務人員兼任。而全面預算管理工作的開展要求管理人員應全面搜集、整合單位各業務經營數據，結合實際開展財務預算、成本費用預算等工作，專職預算管理人員的缺乏直接影響到預算工作的真實性、準確性以及有效性，同時也加大了管理難度，單位現有組織結構模式已漸漸難以滿足全面預算管理工作開展需求。

（二）缺乏完善的全面預算績效考核機制

基層醫療機構的全面預算績效考核指標主要以財務指標為主，考評內容不夠全面，難以有效評估出個人、部門在全面預算管理中的實際工作效率，促使單位各科室人員在工作時刻意去迎合指標要求，實際工作效率不及預期。而管理者對人員工作效率的模糊又使得其難以將這一指標作為人員績效考核的依據，醫療機構績效考核公正性不足，所制定的激勵獎懲制度并未發揮有效作用，極容易影響單位整體隊伍工作的積極性。

（三）全面預算管理信息化不足

全面預算管理涉及單位經營的方方面面，應用信息化手段是提高單位全面預算管理工作開展效率的重要途徑。但目前，雖然多數基層醫療機構擁有財務信息系統，但系統軟件主要以服務財務會計為主，系統功能、流程程序等都不夠完善，單位各科室、各業務項目數據還不能實現實時共享，而且自動化程度較低，實際操作中還需要較多財務人員支持，數據處理和核算工作量較大，財務人員缺乏足夠的精力、時間去深度學習全面預算管理知識，從而導致基層醫療機構全面預算管理建設進程遲緩。

四、基層醫療機構全面預算管理優化措施

（一）優化預算管理組織結構，強化全面預算管理思想建設

首先，基層醫療機構可以參照“三級管理模式”，即將醫院院長、財務負責人、各科室負責人等作為一級預算管理組織，負責全面預算管理統籌規劃工作；以財務人員或預算管理人員作為二級預算管理組織，主要負責上下級間的溝通協調以及業務數據的轉換等工作；以各科室基層人員作為三級預算管理組織，主要負責對各自管理范圍中設備采購、藥品引進等方面需求數據的提供，經由二級預算管理部門轉換為相應的財務信息后，遞送給一級管理人員，由其規劃當期全面預算管理實施方案、確定全面預算目標等。其次，基層醫療機構還需重視各人員全面預算管理思想建設，在內部積極宣貫全面預算管理理念，點明各科室、各人員在全面預算管理體系運行中所擔負的責任和扮演的角色，從而積極參與其中。

（二）科學設定全面預算目標

基層醫療機構在設定全面預算目標時，首先應遵循財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標現結合以及和單位戰略目標相匹配的原則。其次，合理選用目標管理方法來設置目標。比如目前常用的BSC平衡記分卡方法，以財務、患者、業務和學習成長四個維度為對象設定相應的目標。在財務層面上，應考慮醫療單位的資產負債率、收入增長情況等；在患者層面上，應考慮患者滿意度、門診人次等；在業務層面上，應考慮預算準確性、預算偏差度等；在學習成長層面上，應考慮醫護人員培訓支出、進修次數等。在此基礎上，根據各科室業務、項目將目標進行細化，分解到各職能部門、各崗位，作為部門人員工作開展以及監督考察依據。

（三）以內控為導向強化預算管理執行力

首先，基層醫療機構應明確全面預算管理部門的權責利，嚴格按照制定的預算管理組織層級責任履行開展相應的工作，確保預算編制、實施等工作的獨立性。預算管理部門各級人員各司其職，單位其他領導不得越俎代庖直接干預預算編制，主觀影響預算編制、預算審批等工作的開展。其次，以內部控制為導向完善全面預算管理制度。基層醫療機構通過梳理內部控制流程、全面預算管理流程來有機結合內部控制和全面預算管理，對全面預算管理流程進行全面監管，并對各參與人員工作行為的分析，確保全面預算管理各流程工作開展都有針對性的規章制度可依，進而減少人員在全面預算執行中的隨意性。

（四）完善預算績效考核機制

首先，基層醫療機構應先完善預算績效考核指標。在預算績效考核指標設定上，基層醫療機構應根據各科室的業務不同而針對性設計考核指標。比如針對各診療科室，應從患者滿意程度、實際工作量、床位占有率等和其業務相關指標為主，再參照兄弟單位或其他基層醫療機構優秀經驗為各項指標劃分權重，從而形成一套較為科學的績效考核指標體系。其次，醫療機構應完善獎懲機制，將獎懲措施和部門、個人利益掛鉤，再結合考核結果，對表現優秀和表現差勁的科室、人員分別進行獎勵和懲罰。比如對于當期預算目標達成率過差的科室，應適當削減下一年部門預算，并分析預算原因，追究相關負責人和執行人的責任。

（五）加強信息化建設力度

全面預算管理工作的有效開展離不開信息化技術的支持。首先，基層醫療機構應重視財務信息系統的革新，及時做好財政資金申報工作，盡快獲得財政資金來引進功能更加全面的系統軟件，再根據自身全面預算管理各項業務流程來進一步完善軟件程序等。其次，做好軟件維護工作，確保基層醫療機構內各系統數據可以進行實時共享，為預算管理人員提供及時有效的數據支持，并利用云計算等信息技術提高數據整合、加工效率。最后，設計預算評估板塊，以便在基層醫療機構完成預算編制及預算執行活動后，可以及時對各項信息數據進行分析，協助基層醫療機構管理層制定科學的全面預算規劃。

結語

全面預算管理涉及預算目標設定、預算執行、預算評價等多個環節，全面預算管理體系的完善也需要基層醫療機構從戰略規劃、實際實施以及信息化等多角度開展。新時期，面對全面預算管理落實問題，基層醫療機構還需從優化預算管理組織結構、強化全面預算管理思想建設、科學設定全面預算目標、以內控為導向強化預算管理執行力、完善預算績效考核機制以及加強信息化建設力度等方面出發，不斷完善全面預算管理體系，進而推動基層醫療機構實現長期穩健發展。