基于零基預算下全面預算管理的研究
——以M站為例的企業管理會計實踐

中國鐵路上海局集團有限公司蚌埠站

引言

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。隨著全球經濟的快速發展，企業業務模式調整與創新的速度越來越快。適應企業發展的預算管理體系對企業的生存與發展至關重要。企業的核心使命是創造價值，財務管理的核心主線是價值管理。管理會計通過改善組織經營為組織創造價值。預算管理便是連通戰略與經營的最好利器。在企業構筑完善的全面預算管理體系，就是將企業經營戰略落實到管理活動的每個環節。本課題綜合應用管理會計工具，構建以戰略管理為導向，零基預算為抓手，關鍵績效指標評價為閉環的全流程業財融合預算管理體系。

一、研究背景

M站作為S局管內直屬運輸站段，有著百年歷史。在財務管控上，一直延續著傳統成本管理思路，預算管理停留在傳統范疇的純財務預算階段，業務參與度較低，逐年遞增的增量預算編制方法，使決策層對成本構成動因了解不夠明晰，預算的資源配置效能未能充分體現。隨著市場化進程的加快，企業內外部環境都發生了巨大變化，從2019年年底開始的新冠肺炎疫情，對以運輸服務為主的M站經營管理也有著較大的沖擊。因此由上至下迫切需要做好適應性轉型。深挖企業核心競爭力，有效配置資源，應對變數，才能使企業長久立于不敗之地。經過對M站經營管理各體系前期深入調研，發現原有體系主要存在以下問題：

（一）戰略引導缺失，預算目標不夠明確

以往的體系中企業戰略規劃并未與預算目標結合，設定的預算目標主要是完成上級下達的固定性指標，偏重條狀管理，對本企業整體發展方向沒有明確的關聯，管理的注意力和行動多集中于短期經營細節，預算的價值管理功能缺失。

（二）缺乏有效過程管控，控制流于形式

預算過程管控包括日常管控和中期管控，是對預算目標具體執行情況的日常監管和中期預警。目標的確立重在執行，過程控制不力就會造成前松后緊，突擊開支，財務不明確業務工作進展，業務搞不清還能花多少錢，中期管控失衡。

（三）原有體系覆蓋范圍不足，無預算評價激勵機制

被動的做不如主動地做，源于業務部門并未真正理解預算的牽引作用。需要合理評價預算執行績效，建立有效的激勵機制，激發干勁，發揮動能。

（四）投入產出關系不明晰，未全面識別企業核心價值驅動因素

以往增量預算編制下，成本內在動因不夠清晰，投入產出關系不明確，業務財務沒有主動性，潛在利潤空間沒有被挖掘。關注點往往只在財務指標涉及的業務，對非財務類核心價值驅動因素，如企業文化、員工素養、卓越的管理流程等關注不足，影響企業整體價值提升。

（五）各項管理活動分散，協同機制發揮較弱

以往企業各項經營管理活動是分立行進的，專業科室管業務，財務部門算數字，綜合部門做各自的管理，管理冗余空間較大，管理協同作用沒有很好發揮。

二、體系構建

（一）戰略為導向，確定企業預算目標

秉承“平安M站，幸福家園”的企業愿景，確定將安全生產無事故作為企業的長期戰略目標，同時著力打造個性化站段，建職工幸福家園為中長期戰略，以人為本，激發員工創造力、凝聚力，為M站核心競爭力?；瘧鹇詾樾袆?，通過“對標找差，創優爭先”關鍵績效指標體系安全、效益、效率、質量、科技與人才、黨建工作六個維度將戰略具體細化分解，設定適應M站發展的個性化預算及奮斗經營目標。根據經營目標確定年度重點工作任務，通過經濟活動分析會對任務進行逐項梳理分解，作為資源配置方向，形成企業的預算目標。

（二）細化項目責任區劃，零基預算為基礎，編制年度預算

根據成本效益原則，選取科室作為預算責任單位，將成本細分為項目，再由科室具體細化至最小單元，科室負責人作為預算完成責任人。零基預算編制基礎下，業財部門均不考慮以往因素，從零開始以目標導向法、成本效益法，由業務部門根據重點工作任務逐一梳理項目提報預算，財務部門通過質詢會，一對一溝通，對預算進行核定。核定后目標上報上級主管部門，再按上級核定的控制目標調整后下達執行。

（三）業財融合，強化全面預算過程管理

預算執行中，所有業務均要在預算控制內支出，對因特殊情況產生的預算外項目，須經財務部門成本效益分析后提交預算決策部門審批，再經調整預算后執行。同時通過月度、季度經濟活動分析會對重點工作任務執行進度進行督導，對預算完成情況進行監控、對資源配置效能所反映的“對標找差、創優爭先”關鍵績效評價指標進行披露和分析預警。此外，成立業財專項管理小組，對水電等能耗等大項與業務部門共同配合，應用管理會計專業方法，如標準成本法、趨勢分析法進行成本動因細分和評價管控，對委外項目制定管理細則嚴格審批，強化管理。

（四）預算指標與績效指標聯掛考核，形成投入產出閉環管理

年度終了，對各部門預算完成情況，結合“對標找差、創優爭先”績效評價指標進行綜合評定，秉承“和衷務實，守正出新”的企業文化精神，設計適應企業發展的激勵型績效考核評價方案，主要目的在于激勵業務部門管理創新能力發揮。設定完成情況考核及價值創造考核兩個層次，以積分的形式反映在M站履職考核系統中，全面評價本年投入產出資源配置效能發揮，同時引導責任部門在次年預算編制中形成投入產出的連續性思維。

三、實施效果

（一）企業戰略落地，資源配置更加合理有效

將企業戰略管理與預算管理有機結合，形成戰略規劃、戰略分解、經營目標、重點任務、財務預算編制、預算日常監控、績效評價考核為閉環的全流程管理體系，體現了管理會計事前規劃、事中控制、事后評價的作用，確保企業戰略目標實現，引導資源配置有序合理。

（二）多體系融合，企業管理協同作用充分發揮

企業經營管理由單兵作戰的單一管控模式向多部門融合方式轉變。全面預算管理中各部門充分發揮各自優勢，從確定目標開始，植入投入產出成本效益理念，由上至下，開拓思維，共同深挖成本動因，集思廣益，開源節流，履職盡責，密切溝通，信息共享，促進了企業內部協作，凝聚力更強，融合度更高。有助于企業打造高效優質團隊。

（三）財務新格局拓展，全面預算助推企業會計轉型

全面預算管理后業財充分融合，財務呈現出新格局。財務部門的工作職能發生很大改變，財務管理從事后轉為事前、事中，財務人員從傳統賬房先生轉變為企業決策好參謀。職能的轉變，迫使財務工作者快速轉型，不僅要精專業，更要會管理，擅經營。

（四）零基預算與激勵機制雙引導，投入產出內循環路徑更加明晰

零基預算下，以“零”為起點觀察和分析企業所有業務活動，不合理的因素從投入開始即被剔除，減少浪費，每項業務通過成本效益分析，提高產出水平，員工的投入產出意識得以增強。

良性的激勵機制可以引導員工的積極性、管理層的創造性，資源配置有了更加明確的投入方向。

（五）重構利潤空間，企業價值創造作用凸顯

預算管理價值從傳統定量壓縮成本，轉化為利潤空間深挖，評價指標從以往定量評價擴展至多維度定性定量綜合評價，項目實施后M站當年預期實現利潤600萬元，水電能耗專項費用預期節約100萬元，100%完成安全任務，實現安全生產4700天，客運收入突破12.98億元，客運服務旅客滿意度提升，員工素質增強，涌現出全國勞動模范、全路優秀黨員、首席技師等優秀人才，標準化創建成顯果著，成功躋身全國文明單位，從單純核算型組織向具有企業品牌特色的個性化企業轉型，實現企業價值最大化。

四、推廣前景

從鐵路運輸站段實際出發，依據管理會計應用指引第200號、202號全面預算、零基預算為基礎，設計一套完整的預算管控體系，將戰略目標導向、“對標找差、創優爭先”企業現有的評價指標體系融合在全面預算管理體系中是本課題的創新點，實現企業管理活動間相互融合，促進協同作用發揮。細化成本構成子項，按項目落實責任區分，推動投入產出效能發揮，合理配置資源，重構利潤空間。操作靈活易行，具有普遍推廣應用價值。

結語

美國著名管理學家戴維.奧利曾指出，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為企業管理的重要工具，如何做、做得好、愿意做在企業管理實踐中仍需不斷摸索、完善。好的預算管理體系，不是財務部門熱鬧、業務部門抵觸，而是人人都了解目標和資源，最終實現合理機制有效引領之下的企業全員奔跑。