高校內控制度如何更好地轉化為治理效能

崔方林 塔里木大學

引言

我國高校改革正在如火如荼地進行中，高校資金來源也逐漸多元化，資金運行管理也逐漸復雜，因此國家對于高校內部控制措施有著極強關注度，我國更是早在2014就開始建立并落實事業單位內部控制規范，明確了我國事業單位內控制度，提高管理水平，高校作為比較特殊的事業單位，學校應該積極落實內控制度，充分發揮自身作用將內控制度轉化為治理效能，促進高校穩定發展。但是在實際操作中落實和轉化內控制度時，不少高校都會遇到很多問題，如內控制度建立不完善、轉化不全面、領導不重視、工作人員熱情不夠等，這些都會很容易導致內控制度無法順利、全面地轉化為治理效能，一些高校更是連內控制度都還沒有建立，嚴重影響內控制度的發展。

一、高校內控制度含義

內部控制是企業、事業長期管理實踐下的產物，更是新時代的代表。我國內部控制發展時間比較短，特別是高校內部控制更是最近幾年才逐漸開始，高校內部控制簡單來說就是為了達到高校發展目標而制定的一些政策、文件以及措施，一般情況下，內部控制是以建立的目標為基礎，將不同組織發展目標整合形成系統化、規范化，如COSO、COCO、TQM等這些就是典型的內部控制體系，根據事業內部控制規劃能夠明確看出來內部控制實際內涵，單位以控制目標為依據建立相關制度、措施以及程度，對事業單位經濟活動進行嚴格把控，同時國家相關文件中很明確管理目標，合理、合法利用單位資金，保證財務信息完整性，避免腐敗和舞弊行為出現，提高服務效率和質量。

二、完善內部控制思路

（一）完善管理制度、職責細分

我國高校對于內控制度沒有足夠重視，大部分都是公立學校，沒有具體法人治理結構，因此很多高校都沒有建立相關的董事會，其次就是因為高校行政能力比較強，自身監督權和學術權比較薄弱，并且大部分高校行政管理人員都是把內控制度當作監督機制，和內控制度實質含義是完全相反。企業內控應用指引明確規定了企業要建立合理、科學的治理機構，因此高校在落實和轉化內控制度時，要建立相應的治理機構，明確治理人員權力、義務，完善治理工作流程，由于高校管理模式比較特殊，因此高校管理人員可以根據高校特性、參考企業治理機構模式來建立合適的管理結構，如今大多數高校都和企業建立合作模式，高校管理人員可以建立校董模式，將高校學術委員會的作用充分發揮出來，協調行政和學術之間關系，加大院系級基礎組織的行政能力，建立二級管理自主權。其次高校領導人員還可以適當建立監事會，激發職工和學生代表參與熱情，培養學生、教師的管理意識。高校內部控制和一般行政單位相比有著很大不同，如學術研究、教學進度、招生宣傳以及科研等，因此高校在建立內部控制時，要設立單獨治理結構，讓其更加獨立、規范，發揮內部控制作用。

（二）建立多層面、多角度制度

1.政府角度

內部控制制度有著一套完善體系，如基本規范、應用、評價、審計指引，不可否認我國企業、單位內部控制體系已經比較完整科學，但是高校內部控制體系卻都存在很大漏洞，部分高校甚至都沒有相關體系，這無疑是說明我國政府對于高校內部控制并沒有引起重視，導致很多高校都無法正確、全面了解到內部控制含義，更無法發揮內部控制真正作用，因此政府要加大內部控制制度落實力度，尤其是高校內部控制體制，一定要做好落實、推進工作。

2.高校角度

從高校方面來說，將管理制度化、流程化是內部控制主要方向，也是高校在建立內部控制時最重要依據，高校管理人員要以現有管理制度為基礎進行整合，在其中新加合理、科學管理制度，對于原有制度不合理地方要將其剔除，從而建立能夠順應時代發展的管理制度文件。

3.內控設計部門角度

內控設計部門在設計內部控制工作流程時，要以高校管理制度為基礎，將二者進行整合建立合理、全面的管理體系，這樣可以讓內控管理制度被高校各個部門所接受，并且實用性會大幅度提升。需要注意的是內控管理制度在一定程度上會和高校原有管理制度產生沖突，因此高校在正式實施內控管理制度之前要做好宣傳工作，培養教職員工的思想，避免教職員工出現不配合情況。

（三）進行制度宣傳、人員培訓

高校在建立和完善內部控制制度時，要做好其宣傳工作，高校可以根據內部控制制度宣傳重點進行研究，尋找突破方式，從而進行全面推進工作，高校也可以先對單個部門進行試點，發揮引導作用，在試點過程中，高校內部控制人員要做好跟進工作，一旦發現問題就立馬解決，增加示范效果。

三、轉化為治理效能有效措施

（一）歷史信息和風險點利用

內部控制所涉及方面比較多，如成本、人員、機構等，但是高校在日常生產活動方面更多，因此內部控制是不可能所有方面都能顧及，所以將內部控制轉化為治理效能可以先根據高校以往財務信息為基礎找出重點，并針對其重點進行建立相關流程，促進高校工作建設。其次就是相關工作人員根據國家指引、典型案例尋找工作重點，如基礎建設、日常采購、人事管理等。另外大部分高校對于預算管理工作重視程度不夠，因為預算沒有資金風險，但是就目前我國高校管理制度而言，高校資金預算管理有著很大影響力，因此高校工作人員應該樹立正確理念來落實內部控制轉化治理效能工作，以高校重點業務為基礎，對該業務進行深入研究，制度科學、規范的管理體系。

（二）控制內控成本

內部控制制度中高校各項業務成本占據很大比例，如一次性設計成本、長期執行成本等，尤其是長期日常成本，這些成本存在一定特性：單個金額不大，但是長期支出日積月累支出就會特別大，其次高校在日常生產生活還存在很多隱性成本，如效率降低導致成本增加，因此高校管理人員在轉化內部控制制度時，要以控制成本為原則，高校實施內部控制只有兩個選擇，要么增加成本提高工作質量和效率，要么就減低成本放松管理，所以高校內部控制人員要做好這二者之間平衡，盡量將成本控制到高校可以承受范圍內，將內部控制效率發揮最大。

（三）建立獎懲制度

目前很多高校都存在幾個問題，就是內部控制制度已經建立完善，但是在落實時卻受到阻礙，導致內部控制制度無法執行，還有就是內部控制是一種單向控制，下級人員沒有權力對上級人員進行監管，因此很多高校在測試內部控制制度時效果很好，不過實際運行時卻會出現很多問題，也正是這個因素，高校領導對內部控制制度效率和質量才有著直接影響，領導認知程度會直接決定制度落實程度，獨權方式是很不利于該制度全面落實。因此高校在建立內部控制體系時，可以將領導人員考核標準和要求列入其中，讓領導層之間可以互相監督，只有將領導層管理好以后才能做好執行工作，另外高校要建立全面、科學的獎懲機制，對于履行義務不到位的領導人員要進行嚴格懲罰，并且將監督權力細分到高校各個部門和人員，合理、科學的權力分配制度是高校內部管理有效措施之一，通過這樣方式可以讓高校每一位員工都能明確自身權力、義務以及自身崗位重要性，促進內部控制制度轉化為治理效能。

結語

總而言之，內控制度作為我國高校最主要的管理措施之一，內部控制制度因其特殊性，全面建立并落實要經過一個很漫長過程，高校需要投入足夠時間和精力，尤其是將內部控制轉化為治理效能，高校不僅需要花費時間、精力，更需要對內部控制、治理效能有著充足認知，能夠充分掌握二者之間的共性和不同，建立并完善內部控制制度，才能很好進行轉換，提高高校工作效率和質量，全面促進高校可持續發展，為我國經濟注入大量優質人才。